华为手机走向高端市场，诚信是高压线
[摘要]华为手机正处于走向高端市场的关键时期，余承东表示，未来三到五年，大多数手机品牌都会消失，而华为仍然在构建引领行业创新的核心能力，希望外界可以多给他一些时间。华为手机正处于走向高端市场的关键时期，平静表面下的任何风波涌动，都在考验着这个年轻的团队。“如果存在一点点不诚信的问题，不用等别人说什么，我当天就被任老板（华为创始人任正非）干掉了。”5月16日上午，华为坂田基地，华为消费者BG负责人余承东在“闪存门”后首面媒体，对于华为手机质量、闪存价差等问题进行了深度沟通，这也是他本人对于该事件的第三次发声，出席沟通会的还有华为手机的多位产品经理。“不同规格的内存方案，成本差异只有0.4美元，最多0.5美元，这是我们的内部数据，我公开出来，外面传说我们是为了节省成本，这不可能。”余承东向第一财经记者表示，闪存供应出现问题后内部进行了反思，除了尽快解决核心零部件供应问题，内部也在梳理如何更大程度上接近消费者，“我要求管理层去服务站点，这是我们长期的制度。”余承东说。此前，华为消费者业务对外公布了2017年第一季度运营报告，其中第一季度华为智能手机全球发货量为3455万部，同比增长21.6%。华为智能手机在全球市场的份额同步增至9.8%，居全球第三。余承东表示，未来三到五年，大多数手机品牌都会消失，而华为仍然在构建引领行业创新的核心能力，希望外界可以多给他一些时间。诚信是高压线“关于最近的闪存事件我们一直在反思，行业使用内存eMCC比例超过97%，UFS也是近来兴起。华为终端一直强调整体性能，而不是强调某一参数。我们在宣传上也没有任何虚假，做人做事要诚信，在华为这是高压线，谁触犯都会被开除，包括我。”余承东在沟通会上说。此前，外界有声音质疑华为P10在闪存上没有统一使用高规格的UFS标准产品，二是在部分销售的P10上使用了eMMC规格闪存。对此，余承东表示内部进行了反思，第一步就是反思怎么解决供应链短板的问题。余承东对现场记者表示，华为现在如果缺货和加价一定会被骂，闪存自然是今年供应量最紧张的问题。华为内部一位不愿透露姓名的产品经理则对第一财经记者表示，目前三星仍是华为内存上最大的供应商。事实上，从2016年下半年开始，包括CPU、内存、屏幕等众多电子元器件都进入了缺货周期，怎么解决核心零部件问题成为华为手机的当务之急。“另一方面，在宣传上，我要求团队以后将规格尽可能地公开，用什么金属，用什么型号的玻璃，都公开出来。”余承东表示，自己理工科出身，最关心的是技术，有些场合难免说了许多不切合场景的实话，有人说这是二百五，这也是被老板批评最多的，对于老是给团队“添乱”，他表示道歉。仍在技术投入期单纯倚靠运营商渠道大量推超低端手机注定是一条不归路，五年多前，从余承东主掌消费者业务开始，华为终端就大减机型，聚焦中高端市场。这件事情说起来容易，做起来很难。余承东此前在接受记者采访时就表示过，在转型过程中还要完成经营目标，保持业务和收入利润的增长，所以转型是非常危险的，转不好就死了。目前来看，华为虽然已经度过了从运营商到公开市场的转型期，但面对利润、高端市场供应链供货等问题，华为仍面临挑战。“我们面对未来也是如履薄冰，走得战战兢兢。”华为终端手机产品线总裁何刚对记者表示，在华为终端出货量越来越大的时候，对于供应商就不能采取过去的方法。“比如过去华为出货量小的时候，供应商给面子，给个几十万的物料没有问题，但是现在华为是1.4亿的出货量，未来甚至更多，会达到2亿，这就要求华为需要提前一年多锁定生产物料的基础设备，有时候这些设备甚至没有开发出来，华为需要和供应商一起开发这个设备，所以现在的我们要重新思考怎么获得未来的成功，怎么和供应商加强前端合作。”何刚对记者说。余承东则在沟通会上表示，目前华为在技术上仍然是积累期，在各个方面都在投入，但他表示，未来技术创新的引领者一定是华为，爆发期即将到来。在沟通会后，华为向记者首次开放了“2012实验室”，该实验室是华为公司的一级部门，也是担任华为创新、研究、平台开发的责任主体。记者参观了其中的产品体验测试实验室，据了解，该实验室使用的是华为自主研发的第四代自动测试系统。如仿生机器人能够完全模仿人手点击、拖动、划拽等操作，精确记录某个软件在第几秒出现卡顿，智能甄别故障，华为也可以通过仿生机器人进行微信抢红包测试，并通过测试结果改良系统。根据华为2016年年报，华为2016年研发投入超过110亿美元，占2016年销售收入超过15%。“外部有人叫我余大嘴，但是内部还没有人说我吹牛，因为华为终端的兄弟们这几年每年都超额完成任务。”余承东对记者说，“我说话不是很谦虚，多给我一点点时间，用颠覆者的心态来改革时代。”(一财网)
正文已结束，您可以按alt+4进行评论
相关搜索：
看过本文的人还看了
[责任编辑：wyedisonchen]
热门搜索：
粤府新函[2001]87号 文网文[号 网络视听许可证1904073号 增值电信业务经营许可证：粤B2--
Copyright & 1998 - 2017 Tencent. All Rights Reserved&&&华为手机高端市场遇冷 定价或成主要原因
华为手机高端市场遇冷 定价或成主要原因
全文导读 Mate S上市两月，期望中的抢购并没有如期上演，国产手机中首款冲击4000元价位的旗舰产品出师不利。日、8日，华为先后在德国柏 林、中国杭州发布了最新旗舰机Mate S。
Mate S上市两月，期望中的抢购并没有如期上演，国产中首款冲击4000元价位的旗舰产品出师不利。日、8日，华为先后在德国柏 林、中国杭州发布了最新旗舰机Mate S。凭借爆款的P7、Mate 7，华为显然要冲击更高端的市场。此前，售价3299元的Mate 7创造了抢购 断货、溢价高达30%的奇迹，华为Mate S则定价为4199元，承担了冲击4000元高点的使命。
但是，在销售至今的50天里，Mate S未能复制Mate 7的传奇，一年前的抢购、溢价均未能继续上演。根据淘宝全网参考价显示，不足两个月时间里，Mate S全网平均价已经从4185元降至3653元。
汇集着黄牛、手机渠道、炒作者等形形色色供给方的淘宝，也一直是最随行就市的地方，自然也最能反映真实的市场数据。去年Mate 7抢购断货时，Mate 7在淘宝上一度溢价800元。
记者就Mate S销量咨询华为，并未得到明确答复。但多位华为内部人士告诉记者：“Mate S，确实不太理想，内部也有反思。”
手机中国联盟秘书长老杳向记者表示：“手机高端之路从来不是一帆风顺，站稳高端品牌需要韧性和坚持，华为正在遭遇成长的烦恼。”
2015年9月初，Gartner发布了一份针对中国市场的研究报告。Gartner首席分析师吕俊宽告诉记者：“2015年上半年，中国市场智能手机平均价相比2014年上半年同比提升了25%。”
中国智能手机价格普遍提升，不同手机品牌均价提升幅度不同，出于商业机密，Gartner并未公开各手机厂商的提升幅度。但吕俊宽介绍：“其中苹果手机的均价提升约25%，而华为手机均价远远高于这一比例。不过，小米的均价依然在下滑。”
值得一提的是，华为均价的大幅提升，离不开Mate 7的功劳。2014年9月，华为发布了这款配备4100mA电池的6英寸屏手机，定价3299元，这是华为首款定价超过3000元的旗舰机。
此前，华为曾发布过售价超过3000元的机型，但销量从未超过10万台。为了正式挑战3000点大关，华为对Mate 7全部销量的预期为100万台。出人意料的是，Mate 7完成100万销量只用了一个月，其间，由于华为未准备足够的产能，Mate 7的高溢价持续了超过3个月，断货状态则持续至今。截至2015年8月，Mate 7销量达到500万。而此前，华为的首款2000元产品P6、接近3000元的P7分别创造了400万、600万的销量。
华为已经基本在3000元档站稳了脚跟，而Mate 7销量一度高达4100元，这给了Mate S冲击4000元的底气。作为新款旗舰机，Mate S继承了Mate的海思芯片、指纹识别、信号优越等特性，还打出了情怀、外观、玫瑰金、压力屏等多个筹码。
但据记者了解，消费者普遍吐槽“贵”、“电池容量小”，相比于Mate 7，Mate S电池从4100mA降至2700mA。
“不好卖，客户点单率、成交量都很低，有询单的，也普遍说贵。”一大型电子产品零售渠道高层告诉记者：“Mate S的市场反应比Mate 7差好多了，Mate 7客户都是来柜台点名要，到现在还缺货。”
记者从淘宝、华为商城、京东等线上平台数据发现，Mate S的销量、评价数均远远低于Mate 7、P7、P8等产品。记者就Mate S销量咨询华为，并未得到明确答复。
成长的烦恼
除了Mate S的定价原因之外，Mate 7、P8的降价促销也冲击了Mate S的市场。Mate S发布之后，Mate 7、P8开始降价促销。根据知名咨询机构赛诺市场研究发布的最新数据，2015年9月，华为最畅销的手机分别为P8、麦芒4、Mate 7。根据前述华为内部人士提供数据，2015年8月底至今，Mate 7新增销量100多万。除此之外，华为为Google代工的Nexus 6P，以及荣耀的系列产品最近也在不断创造惊喜，Mate S的挫折并未给华为整体的节奏带来很大影响。
“事实上，如果Mate S降价，会好一些。”前述渠道高层告诉记者：“如果店里有意向很明确的客户，我们会考虑降价优惠来促进成交。”不过，该高层称：“一般很少用这种办法，华为不让渠道私自降价，如果被华为暗访的人抓住，会被处罚。”
记者调查发现，目前在华为商城、迪信通、苏宁、国美、北京移动营业厅，Mate S标价仍为4199元。但国美在线、京东、淘宝的Mate S均出现降价，其中国美在线、淘宝部分店家售价甚至低于3600元。
但是，在手机中国联盟秘书长老杳看来，“现在应该看库存，Mate S并没有太大的库存压力，华为不宜降价。降价虽然可以带来销量、利润，但不利于高端品牌的积累。站稳高端品牌需要韧性和坚持。”老杳认为，华为应该坚持对高端品牌的宣传以及资源投入。
三星或许是一个可以借鉴的案例。年时，三星智能手机迅速崛起，两年中，三星每年广告费都超过100亿美元，2013年更是以140亿美元成为全球最大广告金主。
2013年开始正式进军高端市场的华为，比之三星等竞争对手少了很多挫折、积累，对于品牌建设、价格制定等方便也没有足够的经验。Mate S之后，华为Mate 8即将问世，这款搭载了华为海思最新芯片的手机被华为寄予厚望。在经历了Mate S的尝试之后，华为对于Mate 8的运营或许会更加成熟。据华为内部人士透露：“老板(任正非)会时不时敲打一下，让内部自行反思。”
高手游，专注国内外手机游戏/软件/资讯和产品，如果您有好的产品，或有原创手游心得体会，欢迎投稿给我们，我们将及时进行审核、推荐和报道。
投稿邮箱：任正非：不要轻视穷人市场，华为也要做低端手机_网易科技
任正非：不要轻视穷人市场，华为也要做低端手机
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
（原标题：任正非内部讲话曝光：不要轻视穷人市场，华为也要做低端手机）
文|AI财经社 周路平编|赵艳秋今日，华为创始人任正非在近期IRB（产品投资评审委员会）改进方向汇报会议上的讲话流传开来。任正非对华为的投资方向做了明细的要求，其中包括重视低端手机和笔记本电脑走向高端化。任正非说：“这个世界百分之九十几都是穷人，友商低端手机有穷人市场，不要轻视他们。华为也要做低端机，我们的老产品沉淀下来可能就是做低端机。”目前，华为P系列和Mate系列在手机市场奠定了商务和高端品牌的形象，这些手机的价格普遍在3000元以上。但华为也有畅想、麦芒和nova系列主打年轻人的机型，部分价格在千元以下，但在市场上的声音并不响亮。除了手机和电脑，任正非也要求收缩CRM业务的投资，将研发人力转到视频上。“华为自己的CRM变革都这么困难，怎么能帮运营商做CRM变革。视频已经出现机会窗，我们把CRM业务策略调整出来的资源投入到视频等战略机会点上去，让这些有经验的员工在上甘岭立功、快速晋升。视频是比较复杂的技术，有经验的员工比招新员工进来要效果好得多。”任正非说。以下为华为总裁办的电子邮件：电邮讲话【号 签发人：任正非聚焦主航道，围绕商业竞争力构建和全流程系统竞争力提升进行投资管理——任总在IRB改进方向汇报会议上的讲话日IRB的投资方向一定要聚焦主航道。(1) 投资方向一定要聚焦主航道。要梳理乱投资行为，都并到主航道上来。胡总说了，我们“下午茶”就集中精力吃几个甜点，剩下的让别人做。(2)
在公司确定的范围内，所有新产业和新解决方案的立项要在IRB决策，
IPMT也可以有立项权，但是不能再往下授权。下层决策团队的决策可以呈报IPMT，重大的决策呈报IRB。同时也要禁止到处乱立项，到处乱要钱。运营商业务领域在主航道上的决策权力可以放低一点，非主航道的项目要上报批准，企业业务领域决策权力可以收高一点。(3) 我们一定要做网络极简，实现极速、宽带、视频引领这个世界（极致体验）。(4)
收缩CRM，研发人力转到视频上。华为自己的CRM变革都这么困难，怎么能帮运营商做CRM变革。视频已经出现机会窗，我们把CRM业务策略调整出来的资源投入到视频等战略机会点上去，让这些有经验的员工在上甘岭立功、快速晋升。视频是比较复杂的技术，有经验的员工比招新员工进来要效果好得多。(5)
收缩边缘化产品，梳理乱投资行为。关注车联网技术开发，能源要聚焦做好部件。无人驾驶我们不可能称霸世界，称霸世界一定要掌握数据，我们没有优势，我觉得聚焦在车联网上，可能还可以称霸。车联网技术要开发，利用车联网实现无人驾驶是其他公司的事情。能源我们要往小功率做，往手机里做，往模块里做，来实现赶超。公司原来投资分散有我的责任，EMT批评我讲过话，说只要有更高利润能养活自己就行。我检讨，过去的事我承担责任。(6) 笔记本电脑要走向高端化，减少低端化。(7) 重视低端手机。这个世界百分之九十几都是穷人，友商低端手机有穷人市场，不要轻视他们。华为也要做低端机，我们的老产品沉淀下来可能就是做低端机。1、产品的竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术，IRB要注重商业成功。(1)
产品的竞争力要的是商业竞争力，而不仅仅是技术。我认为这次IRB的改革一定要注重商业改革，以商业为中心，不要只走到技术的牛角尖里面去，我们要的是商业成功，要从全流程去改进，哪怕一年关注一点，也要把全流程关注到。过去30年管理逐渐累积做加法，最后就会包袱太重坍塌，我们就完了。我们现在就要搞川普日落法，给管理做减法。我们过去是技术导向的公司，包括选拔干部也受到很大影响。往往能力强的人提得快，能力强也是考评考出来的，我们的考评、任职资格管理是以技术能力为导向，没有商业成功的技术导向有什么用。所以我们坚持以责任结果为导向，选拔、晋升员工。我们要打破“做低端产品的人就低端，做高端产品的人就高端”这个僵局。低端产品如果赚钱好，就一样可以拿高职级的待遇。我们对价值的评价，要用商业成功来评价，而不是用高端、复杂的技术来评价。任职资格现在都是以能力来评价，这样在前方比如非洲作战肯定吃亏了，虽然产粮食多，但是能力弱。我们要用商业成功结果为导向来评价。(2)
IRB要提倡端到端的改进提升，牵引产品的易交付、易维护、易用性等全流程商业竞争力的改进，而不是只关注产品技术,当今面临的竞争是分布在全流程各领域中的。现在我们卖给全球的基站都是一样的，欧洲发达城市用、非洲落后地区也用、珠穆朗玛峰也用，即使有时我们反复跟客户解释我们的产品好，但到非洲投标没有成本优势，客户说其他运营商的简易基站也能用啊。在越南遭遇史上最强台风，其他公司的铁塔都塌了，就华为铁塔还在。而且我们这个标准适用全球，沙漠、城市、高山都是这一个标准，这不是浪费吗。我们非洲为什么要用欧洲的基站？非洲国家首都城市可以用欧洲标准，边远地区为什么也用那么高标准？我们的基站活不了200年，不要以技术最先进为导向，5%先进的小众，其余95%还是穷人。我们不是搞物联网吗，难道铁塔上的产品不是物吗？不可以自己先联吗？要搞那么多线，在珠穆朗玛峰上搞那么多线施工进行连接是很麻烦的。你们不是号称我们有高速Wifi吗，不是说你们5G厉害得很，为什么数据机房里面一捆捆的线？为什么不易交付？IRB不要仅牵引技术先进，而要牵引易用性。我们首先应该要研究一种简单、低成本、高质量的基站，可以做一种基站适应喜马拉雅山这类艰苦工勘条件，也可以根据流量表配置无人基站，反正只要能降低运营商的成本，他的投资信心就来了。(3) IRB要牵引产业链E2E全流程的竞争力，对产业链E2E各领域能力进行研究。我们公司谁懂铝？苹果的采购纵深，从铝的期货交易来控制产业链成本。还有几千个人做驻厂代表，深入与供应商一同研发改进零部件的质量与成本。苹果从设计概念就开始介入产业链的管理。我觉得人家这种做法是值得借鉴的。再比如，我们公司每年销售那么多铁塔，要消化大量钢铁，但我们公司没有人研究钢铁，我认为这些里面我们公司也需要介入研究。(4)
平台要瞄准未来，解决方案要瞄准现实。面向中长期的平台的立项权应该给ITMT，通过技术和Marketing牵引，平台上面的应用由BG和Marketing牵引。什么都是产品线做，就会烟囱林立，各种重复就是浪费了资源。IRB就要牵引平台瞄准未来，解决方案要贴近现实。2、IRB要做好全流程投资管理，牵引各功能领域的平台建设和系统竞争力能力提升，这部分投资要单列审视，并定期审视投资执行情况及流程日落法情况。(1)
IRB的投资是从机会到变现的E2E全流程的投资。IPD的本质是从机会到变现，要实现这点就靠IRB的投资，好比从北京到广州的高铁，沿线都要有投资，营销、供应、制造……都有投资。以前我们的投资重心是产品开发，其他部门的建设和投资都是偷偷摸摸的搞，我们要把这些摆到明面上来，比如智能制造，把我们的生产过程实现智能化。IRB要给出投资分配给营销、供应、制造……各环节的百分比，比例是可调的，每年都审视调整，这样才能促进全流程的进步。为什么过去没有对E2E全流程进行投资和管理呢？在2002年的时候，IPD变革本来还要继续往深走，但是当时公司经营环境不好，我当时不同意继续改革，说要收口了，收口就收到只改革了研发。(2)
各功能领域系统竞争力能力提升的预算要单列，不占用功能领域部门运营成本预算。松山湖生产线搞得非常好，但这些都是他们从自己部门经费里面偷偷摸摸拿出来搞的，所以这次在日本建立工业化实验室、在德国建立魏尔海姆实验室、在松山湖建实验室，用三个实验室来解决未来智能化制造的问题。日本人天性秩序性很强，德国人天性谨慎，我们在中间吸收两个民族的优点，构筑高质量。IRB要先把功能领域的投资拿出来，鼓励他们去研究自己的平台建设，这些钱不要让他从部门费用和运营成本里面出，不要占到他们的薪酬包，不能压低员工的工资。到时候我们还要按照11.30日落法进行审查，看看各领域是不是增加一个新流程减少了两个旧流程。任何变革都要对准这个目标：多产粮食，增加土地肥力，跟产粮食没关的就不要做了。(3) 对于2012实验室，最主要要对产品线“透明”，2012实验室主要关注不确定性。3、要建立投资可视化和闭环管理的机制，建立科学的投资评价机制，投资闭环要有投资回报率和产生价值评估。(1) 要建立科学的投资评价机制，投资闭环要有投资回报率和产生价值评估。成功的项目是双重成功，失败的项目只是项目失败，人还是可能成功的。项目失败或关闭的时候，产生了多少专家、干部。(2)
关于投资闭环对解决方案的诉求，可以考虑以平安城市为例整理一个结算机制。现在要以解决方案为中心来驱动开发，而且也不是什么解决方案都做，只能做几个甜点。我们做的是平台，允许人家来种庄稼，谁家的玉米好，我们就捆绑谁家的。我们开放接口，让人家跳舞，相互竞争。平安云，我们只是设备供应商，要让各个优秀的业务内容商都集成进来，使地方都想用我们的云，把中国打造成战略基地，再向外走，门槛越低成功率越高。从海外减员回来的人，只要英文好，就允许他们进平安战略预备队，三年国内战争成熟后，就可以重返国际。4、IRB成员要由对应领域的一把手亲自参与。倡导各层决策团队和全体员工解放思想，关注端到端，参与全流程。(1)
IRB成员要由对应领域的一把手亲自参与，不能妥协成委托代表。高层在一起开会，就是头脑风暴，是达到一种共识，对你有用，对别人也有用，派一个代表来，他也拍不了板，也不在一个层面，效果大打折扣。将来哪个领域的代表弱，哪个领域来参会少，他的负责人就可以换到别的工作岗位去。(2) IRB/IPMT/BMT/SPDT主任是端到端重量级团队的Leader，是承担机会到变现责任的，不能只是研发视角。从机会到变现是各级重量级团队的责任，我们各级重量级团队Leader不要自己把自己变成研发的人。(3)
参与决策过程的所有IPD管理体系重量级团队成员，不要站在自己岗位本位角度，要解放思想，参与全流程，才能拥抱世界。不能再狭隘关注技术，要关注全流程，关注全流程产生的价值。IRB要管理好全流程，思想要先改过来，才能做全流程。然后再改你们的各级IPD核心代表，也要站到全流程，有屁股是对的，但是要有全流程视角。(4) 改变工作作风，深入现场。我们公司PPT文化太重了，经常讲了半天还没有进入正题，要求直接进入主题，五分钟就要把一个重要事情讲完。5、IRB支撑组织：需要有独立的专家参谋机构，研究全流程能力，高级主管需要有秘书处，专门受理内部管理不善的投诉问题。(1) IRB还应该要有个专家团队，研究全流程能力，就是产品出来了，怎么可生产、易交付、免维护……。IRB成员每个行政长官下面，也需要有独立的专家参谋机构，支撑IRB各功能领域主管更好的履行职责。(2)
公司的各大体系主官下面，应该成立一个秘书处，受理内部管理不善的投诉，秘书处去研究、解决管理障碍的原因是什么，下去解决这一块管理的障碍，解决后上来评审，通过后就修改。这样就解决一层层部门投诉，一层层传输就把问题衰减了。这个秘书处级别要高，接到投诉后，下去调研，通过全流程审视，找到解决方案。通过11.30日落法，流程就变轻了。秘书处跟办公室不一样，办公室帮助管日常工作，这个秘书处就是处理内部投诉矛盾，把职责规定一下，秘书处处理之后给出建议，大量在会下解决。(3)
越是高层决策组织，越是要深入基层，了解基层情况才能充分决策。IRB下面这些支撑机构，他们不是坐在办公室，要蹲点问题发生的地方，而不是成为官僚组织。办公室没必要在办公室办公，有会议可以飞回来。公司不在乎一张机票，一定要深刻了解一线情况。这么大组织，不了解情况决策失败后成本更高。一定要走到前面去调研。(4) 要强调成本委员会跟定价委员会没关系。定价委员会要根据市场竞争来定价，成本委员会要强调管理E2E成本竞争力。6、整理IPD变革系列故事,学习IPD精髓。(1) IPD序言已清楚诠释IPD的本质，IRB成员要重读IPD序言，学习IPD精髓，真正把IPD和IRB搞明白。(2) 后续关于IRB运作改进的EMT纪要公布后，鼓励EMT领导、IRB领导、IPD顾问等都分享IPD变革的心得文章，贴到网上激发员工思考。
我们的变革就是要让大家知晓，光是靠讲话和流程大家看不懂，一定要靠故事。IPD变革也去写一本书，成功、失败的故事都可以写，像“枪林弹雨”、“厚积薄发”一样，通过小故事中的大道理来改变全体员工的思想，让基层员工知道公司的方向是什么，端到端到底是什么意思。高层领导要多写一些文章，写自己参与变革的深刻感受，通过故事讲明白深刻道理。圣经为什么那么普及，就是靠故事，圣经全是小故事，小孩、老人都看得懂，每个人不同感受，所以能够传播开。佛教为什么推广不开，只有方丈搞得懂经文。报送：董事会成员、监事会成员主送：全体员工，全公开二〇一七年十月十七日
本文来源：AI财经社
责任编辑：王凤枝_NT2541
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
加载更多新闻
热门产品:　　　
:　　　　　　　　
:　　　　　　　　　
热门影院：
阅读下一篇
用微信扫描二维码
分享至好友和朋友圈}