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推与拉的融合 精益化的生产管理
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MRPII与JIT两个看起来矛盾的生产管理方式是否能融合起来？为此e-works记者采访了多位JIT与企业信息化方面的专家深入讨论这个话题。
推与拉的融合 &&& 既然两种方式各有优缺点，我们就很自然地想到能不能将MRPII与JIT融合起来。为此e-works记者采访了多位JIT与方面的专家，得到的答案是肯定的！这两种生产方式看起来比较矛盾，在深入分析以后，其实是一点都不矛盾的。 &&& “MRPⅡ管的是提前期比较长的物料，MRPⅡ用来算时间周期为天的物料和能力的情况；而在实际运作的时候可以用JIT，用来替代工单。”QAD首席顾问王玮解释道。 &&& 融合方式 &&& 总得来说，MRPII与JIT融合可以通过以下几种方式： &&& 从企业外部来看：外部需求数据通过EDI传输到企业内部的需求管理，由框架性的销售订单驱动企业内部的生产。
&&& 从企业内部来看：进入企业的生产环节后，可以用看板管理驱动制造流，在制造过程中，会用数据表板展示制造或者管理流程中的一些数据，由任务管理驱动到相应的处理人。看板与ERP的具体结合形式可以体现在以下三个方面： &&& (1)看板与ERP在生产计划层面的结合。 &&& ERP对每个生产环节下计划，依据只要来源是销售预测，但销售预测往往不准确，就导致频繁的计划的调整，每一次计划调整都涉及到各个层面，信息传递缓慢，反应速度慢.看板则依据客户的需求拉动生产，保持生产与需求同步，只要将看板传递给最后一道工序，其它工序能自动指示生产信息转变。正好弥补ERP的不足，但看板也有缺陷，看板只能指示现在需要生产什么，不知道未来需要生产什么，生产多少产量。这导致无法合理安排资源来满足顾客需求，需要ERP对一个月及滚动三个月的生产计划来安排生产资源和能力计划。因此ERP可作为生产资源调配计划，而看板则是具体的生产指令。 &&& (2)看板与ERP在厂内物料控制层面的结合。 &&& ERP根据生产计划中的生产物料清单配送，然后以此单作为财务凭证销账。在配送频次较少的条件下完全能够应对。但面对多品种，小批量的生产模式，面对频繁的配送方式，ERP常常发生生产线缺料和库存过高的现象。而看板虽然能应对多品种，小批量，高频次的材料陪送，但没有材料结算的功能。ERP却能很好地解决这个问题，在成品下线模块有一个“返冲”功能，即按照下线产品型号结合表返冲材料消耗。另外，在一般的ERP使用流程中，按材料配送清单核销，需要生产线签字确认，经常发生物流和生产的矛盾，发大量时间确认物料。实际上材料不管是在生产线上还是在车间里，都是属于工厂范围，只是物理位置发生变化，没有必要在生产线设一个虚拟库存。虚拟库存还可能发生一个严重的问题：计算材料采购需求的时候需要加上生产线库位的库存，但很多企业漏了这个环节，经常出现采购计划计算不准确的问题，甚至导致系统不能使用，虽然上了ERP，但还是需人工计算材料需求，因为没有加上虚拟库位的库存，订单驱动产生的采购需求和实际库存之间就存在时间差。 &&& 而结合看板模式能让订单变化和材料库存完全对应。看板与ERP在材料配送方面的结合，即有利于提高物流配送效率，也有利于系统数据的准确性。 &&& (3)看板与ERP在材料采购层面的结合。 &&& 使用ERP安排材料采购和配送往往导致高库存和却料，经常修正采购计划问题。看板能很好的应对JIT模式，但同样存在缺陷。看板不能指示供应商未来的需求，供应商不能合理安排资源应对，所以需要MRP计算一个周期较长的采购需求，如下个月或滚动三个月的采购计划，而材料配送则以看板为准，当然在较短的周期内两者有一定的误差，10%左右的误差是允许的。
通过看板管理实现ERP与精益的融合 &&& 同时，作为ERP系统，若要实现JIT必须提供以下功能：&&& 1.&根据主生产计划生成各类看板（生产看板、采购看板、补充看板、委外看板等）；&&& 2.&根据看板数量来设置合理的生产批量；&&& 3.&配置倒冲补货来满足看板补货的要求，并且可以细化到指定库位、装配线、制造单元；&&& 4.&调配传输容器规格（托盘）的能力来支持物料的移动；&&& 5.&提供供应商 (VMI)。 &&& 此外，还需提供相应的接口功能：&&& 1.&提供EDI或WEB技术的接口，实时获取客户的库存变化、出货情况，及时地制定补货计划和提高长期的需求预测准确度；&&& 2.&提供自动化生产设备的数据接口，传递电子看板和收集在线检测信息；&&& 3.&提供扫描设置、RFID的接口，控制好加工、检验、报废、完工等环节，使生产过程的在制品数量、转移量、报废量、完工量得到准确地控制。 &&& 融合的步骤 &&& 目前根据中国的国情，大部分企业是先有了一定的基础，例如已经有了ERP系统，对于这样的企业要想再实现JIT，要因地制宜、按部就班逐步实现： &&& 第一步、从JIT供应开始。选择一些低值易耗品，找到合适的供应商，用补货看板来供货，用VMI库存处理。例如从事锅炉制造的企业，不大可能完全做到JIT，但是可以对标准件做JIT供应。 &&& 第二步、对物料进行分类，选择出适合用JIT的物料，并选择适合用拉式看板的工序做改造； &&& 第三步、将企业中的人员素质保持一个相对比较稳定的水平，创建一个便于JIT实行的企业文化； &&& 第四步、再进行标准作业、目视管理、设备布局、5S、六西格玛等； &&& 第五步、通过不断地持续改善，诸如将MRPⅡ安全库存逐渐降低、把MRPⅡ的无限能力逐步过渡到有限能力，最终形成JIT+MRPⅡ的完美的平衡，而不是完全用拉式生产。 总结 &&& 不管是JIT或者是MRPⅡ，企业在实施之前都必须认真想清楚为什么要做，要结合企业的特点，思考这样做能给企业带来什么；而不是盲目跟风，这样往往都实现不了方法本身应有的效果。
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12345678910准时制的比较区别_百度知道
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baidu./zhidao/wh%3D600%2C800/sign=b44e3cbc52fbb2fb347ec9c/4afbfbedabf6e7a8cdb5，生产所需的产品”。而实现这一思想的典型手段是“看板”。通过“看板”这一管理手段，在生产过程中准确地实现、高效率地使用和组织企业所拥有的生产要素所需要的技术。三。两种管理模式都包含了管理的两大基本职能，JIT方式与代表欧美文化的MPRII有着明显的差异.com/zhidao/pic/item/4afbfbedabf6e7a8cdb5.jpg" target="_blank" title="点击查看大图" class="ikqb_img_alink"><img class="ikqb_img" src="http，有步骤地进行供。在MRPII的计划主要解决“在何时。也就是说JIT与MPRII都致力于在适当的时候购买(或制造)适量的物料：在JIT方式中，即“生产管理技术”./zhidao/wh%3D450%2C600/sign=afad66ad125e38/4afbfbedabf6e7a8cdb5，按需要的量，且强调和少数或单一供应商建立长期合作关系，这有利于保证供应的及时和供货的质量。而西方文化则强调契约关系，按需要的量，需要多少量的何物”的问题。在其运算过程中同样遵循了“只在需要的时候。<a href="http://f.hiphotos，企业与供应商是供需的市场买卖关系，因此习惯在众多供应商竞价方式下建立供需关系，这有助于获得有利的价格。JIT方式（或者日本式）的企业之间关系的存在和发展很大程度上受益于日本政府的政策。那么MRPII与JIT的究竟有何异同，如何在企业的管理信息系统中结合呢://f，基本上依计划由先行阶段或环节的活动结果来推动。整个生产活动依靠事先拟订的尽可能周密的计划安排而由了合理的组织与科学的秩序。JIT则是现场控制主导型的“拉”（PULL）式生产管理方法，生产过程中前一工序的活动是按后续工序的现场需求来确定的。MRPII强调计划推动，JIT强调需求牵引。MRPII重视计划，JIT重视现场控制。五、 在MRPII计划中包含了JIT基本思想JIT的基本思想是：“只在需要的时候。在技术交流发达的今天，各个企业所拥有的固有技术差别不大，影响企业制造成本，提高企业竞争力的主要因素在于生产管理技术：MRPII是计划主导型的生产管理方法，即“推”(PUSH)式方法。这个生产活动被分为若干个阶段和环节，按预定的计划安排人、财、物等资源,既不早也不晚(不同的是MRPⅡ强调available，JIT强调Just-in-Time)。MRPII与JIT正是两种不同的生产管理技术。二、MRPII与JIT起源不同MRPII起源于美国，JIT起源于日本、销等各项活动。后续阶段或环节的活动.jpg" esrc="http，生产所需的产品”的基本思想。不同的文化背景导致不同的企业间关系及企业内部的企业文化由于JIT方式由日本文化氛围中形成，因此在企业间关系方面，它们是管理工作上的联体双胞胎。任何没有计划的控制工作都是无意义的，计划提供了控制的标准://f，企业与供应商是紧密协作和开放的关系？一、MRPII与JIT不同的哲理：MRPII追求企业资源的合理利用：计划与控制计划与控制作为企业管理的两大基本职能工作是密不可分的，在哲理上强调集成。JIT强调彻底排除浪费。四、MRPII与JIT不同的管理方法、产. MRPII与JIT的比较共同的目标：追求利润两者均是“生产管理技术”制造技术（Manufacturing Technology）主要由两大部分组成：一部分是生产制造产品所需的固有的生产工艺技术：即日本政府通过维持行业适度竞争的产业政策和联合改组促进了核心企业与大量外围企业的协作关系，从而形成了卫星式企业组织。在整个生产过程中两者相辅相成、缺一不可，也称“固有技术”；另一部分是为了有效地如上所述，MRP与JIT结合已成为企业管理信息系统的新趋势
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MRPⅡ是制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)的英文缩写，为了区别于物料需求计划(Material Requirements Planning)而加一个罗马数字Ⅱ。它代表了制造业新一代的管理方法。其思想集中体现了企业生产经营过程中的客观规律和需求。其功能全面覆盖了市场预测、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理直到产品销售的整个生产经营过程以及相关的所有财务活动。从而为制造业管理提供了完整的知识体系和有效的工具。　　MRP Ⅱ系统是管理信息系统，是基于西方市场经济条件下企业管理的科学总结，并随着市场经济的发展在不断发展。MRP Ⅱ不是一个计算机系统，它是一个以管理人员为主人的人—机交互的系统。企业实施管理信息系统乃是大势所趋，21世纪将中国的企业带入了信息化的社会，企业首先要实行信息化管理，才能提高企业的竞争力，支持企业深化改革。在互联网日益普及的今天，网上交易已不是未来的交易形式，企业只有信息化，才能进入网上这庞大的市场。　　本文第一章是导论，以NAEF公司为例，提出了公司在各方面出现的问题。诸如:市场部门交叉重叠，新产品开发混乱，物资采购要么出现资金积压要么不能满足生产需求和新产品开发要求，发货不能按期，服务不能及时等。因为公司是个高科技公司，计算机的应用十分普及，而且有些小部门有自己的小网络。本章阐明了实施管理信息系统的必要性和可能性。　　第二章介绍了基于MRPⅡ的管理信息系统。MRPⅡ制造资源计划系统的功能模块按科学的处理逻辑组成一个闭环的系统。由于MRPⅡ模拟了企业的生产经营活动，这样就可以用它来更精确地编制未来工厂的生产计划和供应商的供应计划，更好地编制人力需求计划和人力资源计划，并可以方便地对几种计划方案进行测试与评价。本章也将MRPII与下列的管理思想作了比较:看板管理（KANBAN），西马克粗能力计划，最佳生产技术(OPT);谈了MRPⅡ的发展:企业资源计划(ERP)，动态建模(DEM)，智能资源计划(IRP)。　　第三章具体介绍了NAEF公司的MRPII的设计和实施，在此基础上建立的企业管理信息系统。介绍了系统的结构和网络建设，和实际的实施步骤。　　第四章全文的结论部分。谈到了取得的效益和得到的启示。基于MRPⅡ管理信息系统建设以来，可以发现多个方面的变化。它改善资金运转状况、改善人力资源的运用状况、降低了采购成本，提高了采购效率、加强了产销配合而提高了市场竞争力、提高了工程开发的效率、提高了管理水平、使得利润增长、改善了企业的生活质量，它也是高层管理的工具。同时，它充分发挥人的作用，提高全员生产率。　　企业信息化系统建设是企业适应市场的客观需要。信息是现代企业管理的核心，管理信息系统推动管理进步。企业管理信息化系统是迈入知识经济的通行证。管理信息系统建设的浓墨重彩是企业文化建设。管理信息系统建设也支持企业深化改革，从管理技术和方法、管理思想和模式以至管理体制和文化等多个层面深刻地影响着现代企业等组织的管理，推动着管理的进步。　　如果讨论管理信息系统，则系统具体建立技术应该是比较重要的部分。但因篇幅所限以及考虑到文章的紧密性。所以建立技术的举例以附录的形式出现，以保持全文的完整性。收起
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生产管理理论及方法主要有MRPII理论、JIT理论,TOC(约束理论)
TOC与MRPII、JIT的应用比较生产管理是一项复杂的工作，现在许多企业还停留在依靠经验阶段，这不适应现代生产管理的需要。现行的生产管理理论及方法主要有MRPII理论、JIT理论,TOC(约束理论)等。 一、MRPII制造资源计划理论 MRPII理论把企业看成一个整体，以制造资源计划为活动核心进行运作，以期达到最有效的企业经营。其涵盖范因包括企业的整个生产经营体系，包括经营日标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等各个方面.MRPII的缺本思想就是把企业看作是一个有机整体，从整体最优的角度出发，运用利一学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财等所有环节进行有效的计划、组织和控制。
MRPII理论重视计划，企业的生产经营活动都是围绕计划展开的。 二、JIT理论 JIT理论是起源于日本丰口汽车公司的一种生产管理方法。它的缺本思想可概括为&只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品&。JIT理论的最终实现日标是消除浪费，使管理流程化;对于生产中出现的问题能够快速反应，及时解决;各生产工序要均衡、同步;追求零库存与柔性生产;在整个生产过程中推行全面质量管理，实现零缺陷.JIT采用拉动式生产方式进行生产，各工序由后向前倒序传递生产中的取货和生产指令，各生产单元依照指令进行物料补充和生产。其优点在于:各工序只生产后工序急需的物料，大大降低非急需库存;注重现场管理，工序间出现问题时反应敏感;各部门之间的移动时间、检验时间缩短，从而缩短制造周期，降低企业的成本。 三、TOC理论(约束理论)以色列物理学家Eliyahu M.Goldratt博士在优化生产技术(Optimized ProductionTechnology,OPT)的基础上发展厂约束理论(Theory of Constraints)，简称T0C。他认为任何系统都存在着一个或者多个约束，约束制约着系统的产出。任何的企业和组织均可视为一个具有约束的系统，要提高整个系统的效率，必须在其最薄弱的环节-瓶颈上大力改进。一切妨碍系统实现整体目标的因素都是约束，如市场、物料、能力、资金、后勤及质量保证体系等等。瓶颈是系统中最大的约束T0C强调必须把企业看成是一个系统，要从提高整体效益出发来考虑和处理问题。首先要找出系统生产环节中的瓶颈。通过改善瓶颈工序的资源利用率.从而提高整个企业的产出和效益。具体实施时，在瓶颈工序前的非制约工序可以采用倒排计划，瓶颈工序采用顺排计划，在瓶颈工序之后的后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产 四、MRPII.JIP.TOC在处理生产优先级方面的异同 生产计划指为完成一段时间内的需求任务，在一定的生产资源下所作的生产排程或生产次序，主要是根据交货期、汀货量、用户类型、产品特征、企业的生产能力、机器的负荷情况等来安排生产的优先次序.MRPII通过顶先设定标准的提前时间常数来实现生产的优先级.MRPII是对企业中所有的经营行为进行计划与控制的信息系统。它把系统看作是一个整体，通过技术手段把产、供、销、存整个生产经营过程及相关的所有财务活动串成一体。由于生产中一此偶然因素如机器故障、停电、废品率增高等情况时有发生，会对生产产生不利影响，为此，必须提前设置安全库存，以保证生产的正常进行。但如果库存和在制品量过大，会导致生产周期过长，提前时间过长，产品在交货时间上将缺乏市场竞争力，优先级功能失效.JIT的思想宗旨是杜绝一切浪费，即实现零浪费、零库存、零准备时间，从而降低生产成本，缩短生产周期，使产品更具市场竞争力。在生产系统中消除各种障碍，达到生产日标，实现生产优先级。具体特点如下:JIT的日标就是建立一个生产系统，这个系统能以最不的批量、最不的提前时间实现均匀生产〔如流水线);柔性化的机器和技术全面的工人可应对产品组合变化的生产需求;系统始终贯穿着全面质量管理思想，不允许一切不合格的产品和操作JIT利用看板传送命令信息，控制生产。比如:取货看板由最终生产工序需求量推出前道工序需求量，由后工序向前道工序传送需求信息，需要多少就生产多少，不提前也不推后。T0C即约束理论，它认为整个系统的生产效率高低决定于系统中的瓶颈资源的利用率，通过找出系统中的真正瓶颈并充分利用其资源，从而提高整个系统的生产效率。因此说,T0C方法是通过寻找并解决瓶颈问题来实现生产优先级的。 五、MRPII.JIT.TOC在计划管理与控制方面的比较 〔一)基于MRPII的计划管理与控制按照MRPII理论编制计划的思想是:将企业看成一个系统，顶先设定提前期，以无限能力排产法来编制生产计划。它的特点是重视前期规划，利用各种技术手段对企业的人力、物力、资金、设备包括财务信息等所有资源进行整体规划和控制，依计划组织生产加工，从而实现生产系统的管理与控制。它根据任务特性将生产的各环节由前向后逐一安排计划，适用于中长期的生产管理。MRPII在具体应用过程中也存在一此实际问题:1.提前期、批量等参数的设定对于库存和在制品量的影响MRPII是计划主导型的管理，要顶先设定提前期、批量等参数。因为实际生产中此突发情况的出现(如机器故障、停电等)会导致实际生产进度与计划不符，从而影响厂计划的施行，这时，可通过提高库存和在制品量来消除其不良影响。但库存和在制品量设定过大，将延长产品制造周期和交货期.2.滞后的生产控制MRPII是通过分析生产完成后的结果反馈来判定生产好坏并加以控制的，这样，生产控制不能在生产过程中及时跟进，存在滞后。如:生产中各道工序按既定计划生产，而工序间缺乏协调机制，会造成各工序产量的供需不平衡，导致在制品的无谓增加，这此情况不能够得到及时改善.(二)基于JIT的计划管理与控制按照JIT理论编制计划的思想是:采用看板方式，将各工序由后向前倒序传递生产中的取货和生产指令，各生产单元依照指令进行物料补充，组织生产。每个单元都只生产下个单元所急需的产品与半成品。JIT是拉式生产管理方法，强调现场控制管理，追求零浪费。优点是:在生产过程中，前工序的活动是按照后续工序的现场需求来决定的，这样可以保证较低的在制品库存和需求满足，避免和减少厂非急需库存;现场控制能及时反映和解决生产中的问题;实行全面质量管理。JIT在具体应用过程中也存在此实际问题:(1)JIT整体计划性弱，生产控制是被动跟随，工作状态不够稳定。如:由于企业原材料供应不及时，某生产环节停工，那么此前的所有工序都将处于停工和松弛状态。在生产中类似的不确定因素时有发生，如生产中生产和需求情况发生变化等都会导致工作状态的波动。因此，定的库存是必要的。(2)JIT的管理理念需要高水平的管理基础作为支撑JIT的核心是排除管理控制中切形式的浪费，追求零库存。在系统运转中始终贯穿着全面质量管理的思想这需要高水平的管理基础:员工专多能、技术精湛，可以应对产品类型发生变化时的生产要求;设备完好;人、机、企业间具有良好的合作关系;物流系统运行合理平稳有效，能够实现平稳的生产运行和各环节能力间的相对平衡。(二)基于T0C的计划管理与控制按照T0C理论编制计划的思想是:考虑计划期内的系统资源约束，首先安排瓶颈工序的生产作业进度计划，再以瓶颈工序计划为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，最后设置缓冲、绳子等，使非瓶颈工序的作业计划与瓶颈工序的同步最后打破系统约束。TOC的特点在于:〔1)TOC将生产系统中的工序分为瓶颈工序和非瓶颈工序，以瓶颈为核心组织生产管理。编制生产计划时，首先安排瓶颈工序的生产计划，充分利用瓶颈资源并提高其生产效率，从而提高整个系统的效率，使系统运行达到最优.〔2)TOC不需要顶先设置提前期，因为它以瓶颈工序的生产安排为依据，提前期由加工时间、批量、生产能力等因素来决定.〔3)TOC认为，瓶颈资源的利用率应达到100%,而非瓶颈资源不一定要100%地利用。在制定计划时，TOC可以生产周期最短、在制品量最少为日标，并满足物流平衡的约束条件，协调非瓶颈资源，使其与瓶颈资源生产同步TOC编制生产计划可以周、大为单位。(4)TOC中，计划控制生产,而生产往往反过来作用于计划。TOC制定生产作业计划时，比较注意现场的控制，利用调度手段来监督、控制各工序对计划的执行。系统在制定r瓶颈工序和非瓶颈工序的生产计划并加以执行后，如果发现某个生产环节成为系统新的最大的约束，即瓶颈发生&漂移&，它就是新的瓶颈。系统的生产计划要围绕着新的瓶颈重新制定，以达到新的物流平衡在TOC中，也存在一此问题:(1)一口瓶颈发生&漂移&，系统将被迫重新制定生产计划以建立新的平衡系统，原计划作废，这给系统管理上增添难度。〔2)TOC中，正确识别瓶颈是制定生产计划的关键步骤，一口识别有误，将导致后续工作的更大误差，故此，正确识别瓶颈是系统管理的一个重点、难点。〔3)TOC识别瓶颈后并据此制定生产计划，可在短期内对生产系统进行优化，并做出短期决策。TOC极为重视产出和效益，认为企业的最终日标是赚取利润。而长期计划不能仅把产出和效益作为关注点，用TOC做决策时应当注意这点。 六、MRPII.JIT.TOC在处理能力约束方面的比较 MRPII采用推式管理办法，以前工序的生产活动推动后工序的生产活动。为了保证系统生产不受不确定因素的影响，能按照顶定计划保持平稳运行，通过顶先设置固定的提前时间，保证一定量的库存的办法来解决能力约束问题。但这也给生产设施带来较大压力。提前时间过多，会造成生产周期加长，交货期推迟。JIT的日标是建立一个&零库存&的生产系统。要求生产系统同时具有刚性和柔性两方面的生产能力来应对能力约束问题。生产线上装配顺序确定后将保持一定时间的均匀生产状态，形成均匀的物料流，保持平稳均匀的生产能力，这是刚性的一面;当产品需求发生变化时，系统内的各环节能尽快调整来适应新的生产要求，这是柔性的一面。TOC把系统资源分为瓶颈资源与非瓶颈资源。它认为瓶颈资源的利用情况制约厂系统的整体生产能力，应100%地利用其资源。首先找出系统中的瓶颈，排紧瓶颈工序的生产计划.再根据瓶颈工序的生产计划来排定非瓶颈工序的生产计划。TOC强调现场控制，在瓶颈发生&漂移&时，及时找到并根据新的瓶颈资源重新安排生产。所以，TOC是通过找出瓶颈并加以充分利用来解决能力约束问题的. 七、结论 通过以上对二种生产管理方式的比较可以看出，它们都有各自的优势，而且各自发挥作用的领域不完全相同MRPII强调以计划为核心，利用计算机为工具监测企业的运行状态，对所有环节进行有效的计划、组织和控制;JIT是以消除浪费为目的，其管理流程化，及时解决生产中出现的问题，使各生产工序均衡、同步，追求零库存与柔性生产;TOC是把企业看成是个系统，从提高整体效益出发，认为瓶颈是制约系统生产效率的关键，所以首先要找出瓶颈工序并改善其资源利用率.从而提高整个企业的产出和效益.在实际的生产管理中，这二种不同的管理方式应用的领域各不相同。MRPII常用于大型的生产制造行业。如成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂等应用MRPII系统取得非常好的效果;JIT常用于流水线生产管理中。企业应怎样选择合适自身的管理方式呢?笔者认为，在实际应用中，应将MRPII,JIT,TOC结合起来，将其发展成为种适应性较广的生产管理方式，以为企业所用:首先，以MRPII为主线，进行系统整体生产计划的制定和控制，计划周期可以为月或周;车间级的作业计划由TOC中的DBR来完成，计划周期可以为大，重点是对制约环节进行计划和控制。两者的结合在于，BOM、工序描述、资源能力等数据的共享和沟通.其次，以JIT为主线进行生产控制和改善。按TOC理论可以找出生产线的制约环节，在制约环节前设置定的在制品或原材料缓冲，以充分利用制约环节。这样也转移管理的重心，减少管理的难度，也降低对设备的要求.
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