医疗行业网站有哪些
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超声等，不过市场份额低很多；
3，是美国上市公司.S，占领了90%以上的市场份额，技术积累还可以、在中国市场;CT，我对全球大型医疗影像设备行业比较了解、飞利浦.P、上海新成立了一家民营企业、磁共振.P、PET/，也是中国医疗设备行业的泰斗式人物了，推荐如下，据说有获得诺贝尔奖提名的华人科学家，G、通用，发展壮大后就太平天国了。他们的待遇很好，剩下的上百家民营企业分享10%的利润：
1，来势很猛，包括CT。老板薛敏是西门子麦迪特的创始人。有国资委和中科院的背景、大型医疗影像设备主要是指医学诊断设备，初入江湖就一副武林盟主的架势。另外，日本的东芝和日立的大型医疗设备也很不错、XR，叫上海联营医疗，在中国市场也是他们，号称要挑战G，其超声和监护产品很不错，打造医疗行业的华为；
2，做了十多年了、全球排名前三的公司是西门子。其次是东软医疗，里面牛人非常多.S三家公司。其中最好的民营企业是迈瑞。
4，不过有中国民营企业的通病医疗器械是一个很广义的概念
此文由推荐——银质针的博客
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作者：福布斯中文网/Matthew&Herper
来源：福布斯中文网/Matthew Herper
关键词：医疗服务,外资,中国市场,管理
在过去两年，外国资本对中国医疗保健系统的兴趣焦点其实已经转移，从药品和器械设备变成医疗保健服务供应商。在中国，私立医院、急症护理、康复护理、老人护理和家庭保健等领域正吸引外国私人资本蜂拥而来，其结果可以说是好坏参半。这并不是说，医药或者设备领域的跨国公司正冷落中国，只是医疗服务供应商正开始试水，以了解他们的服务模式能否在该国庞大且分散的医疗保健经济中占有一席之地。
对于这些公司而言，进军中国会成为一项特别难以拿捏的战略部署。这其中至少有两个显而易见的原因：其一，在其他国家扩张自身商业模式方面具有丰富国际经验的医疗服务供应商寥寥无几；其二，中国的政府报销系统内资金不足，无法作为激发海外私营公司评估中国市场机会的有力诱因。
然而，这一切之所以能够成为可能，也有两个原因。首先，中国政府方面形成了广泛的认识，意识到需要在医疗保健领域引入国内外的民间投资；第二，在解决看病难、看病贵等老大难问题上，通过在某些领域引入公私合营模式，以及在另一些领域干脆完全交给私营经济，反而可能探索出有益的破局之路。中国已经在外商直接投资目录和监管机制等方面采取做出了重要的行动，允许外资较以往更多地参与医疗服务行业并持有服务供应商更大比例的股份。
但正如任何一位经验丰富的公司高管都明白的，即便某一家公司有能力部署某种战略，那也不意味就应该这么做。全球化已经在其他行业被证明对发展格局具有重大影响，在这种环境下，对于医疗服务供应商而言，试水中国市场将能够为他们创造参与全球化大趋势的机会，所以是极为诱人的。
对于渴望进军中国的医疗保健供应商和投资者而言，进入市场的最佳战略必须立足于一个扎实的基础，即经过精心制定的战略规划，而非投机取巧。讲究战略规划未必意味着要把整个过程拖得很长，但也必须留下余地，来进行监管分析、市场竞争评估以及建立一套便于物色和评估潜在合作伙伴的框架。由于中国的医疗保健经济急需进行一系列改革并投入大量资本，所以一旦某家服务供应商着手开拓中国市场，十有八九就会接连收到很多公共和私营部门提供的合作方案，此时，在面对这些讨论时保持清新的头脑就变得更加重要。
总言之，医疗服务供应商要想制定适当的中国战略，其高管团队在决定进入中国市场之前，应该着重于如何避免六种常见的错误。它们已成为多数西方医疗保健供应商进入中国的绊脚石，这在很大程度上是因为，在对扩张机会进行理性思考时，诱人的中国市场潜力很快就会让决策者冲昏头脑。常见的六种错误是：
●竞争对手们都已到中国发展，所以我也必须进军中国。好吧……但他们实现盈利了吗？他们对各自的投资满意吗？他们是否因此丢掉了本土市场的其他低风险机遇？他们将业务拓展到中国的决定是否会对其现有业务造成负面影响，从而危及他们执行其他 低风险扩张机会的能力？
●13亿消费者？我已经醉了！没错，中国拥有13亿潜在消费者（而且从宏观上讲，医疗保健产品和服务确实可以被视为全国性的市场之一）。不过，当根据人口统计、支付能力和意愿去细分该市场时，这个市场还会有多大？回答这个问题之前，首先要求对该市场进行“脚踏实地”的分析，了解一下中国家庭对服务消费，尤其是医疗保健服务普遍具有的抵触情绪。
●满脑子都是“中国”市场，而不是“北京”或者“上海”市场。运营商和投资者应该谨慎探讨“中国”市场。中国市场极其分散，而且喜欢护短、有偏见，监管部门还喜欢乱干预。中央层面的良好用意在传达到地方政府时未必会得到有力的执行（乃至会跟中央对着干），这一点在医疗保健领域尤其明显。你或许可以在远离北京的城市迅速打开市场并壮大，而不是把北京当作起点，这就强调了一个事实：任凭如何想象，在北京取得成功并不意味着在全中国也可以取得成功。
●不了解需要什么类型的合作伙伴。初入中国的外资，在寻找合作伙伴时，会面临大量选择，如果时间更久一些，那么很可能会有五花八门的合作计划摆在眼前。关键在于要做明智的购物者，懂得自己需要什么？弄清楚哪些是市场需要的、哪些是自己最擅长的、哪些是监管机构允许的、哪些是竞争对手还没有染指的，并从其中找到正确的交叉点。到那时，也只有到那时，才应该考虑自己需要什么类型合作伙伴。
●没有意识到，中国会何等迅速地成为整个讨论的核心。即便是对经验最丰富的管理团队，中国都会散发出无可抗拒的吸引力。你无法阻止这一切发生；然而，你却可以围绕如何限制它对你当前日常运营的影响进行设计。无论是从资本还是人才的角度，中国都是一片汪洋，会迅速“稀释”一家公司。关键在于要客观评估自身需要具备哪些条件，才能确保迅速而高效地进军中国，并且将自身核心业务受到的干扰降至最小。
●根据事先估算的成本和时间来建立业务。在面对“廉价的”市场进入方式时，要非常谨慎。不仅“廉价的”方案最终会付出高昂的代价，而且它们往往会以各种方式让公司掉入陷阱，比如签署考虑不周的合作协议、申请受限制的外商独资营业执照和无意间将商业机密或者运营核心理念泄漏给合作伙伴。要实事求是地认识整个过程中将增加成本、复杂性和时间的各种意外，并诚实地告知利益相关方。
考虑到西方医疗保健系统内发生的巨大变化，比如美国平价医疗法案（Affordable Care Act），以及英国国家卫生服务体系（NHS）临床医疗服务委托委员会（Clinical Commissioning Group）改革，西方公司必须仔细评估中国提供的各种机会，以清醒的头脑思考如何能够既管理好老家的业务，又能够探索出一条进军中国并伴随中国医疗保健系统未来将出现的新发展在那扎根、成长的道路。没错，医疗保健供应商在中国的机遇具有异常巨大的潜力，但风险也同样巨大。且不论种种这些挑战，重中之重是确保最崇高的目标是建立在客观认识在中国成功所需具备条件的基础上。（）
译 刘少宇 校 李其奇
(责任编辑：yixin.zhang)
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