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第二篇　赢利模式篇：赢在中国12种商业模式解析
作者：刘世英，谢文辉
字数：130613
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第一章市场领导者的三种赢利模式赢利模式之一产品金字塔模式模式分析：多品类产品围歼市场为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异化因素，从而达到客户群和市场拥有量的最大化，一些企业不断推出高、中、低各个档次的产品，从而形成产品金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品，靠薄利多销赚取利润；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品，靠精益求精获取超额利润。这就是产品的金字塔赢利模式。恐怕没有谁比英特尔CEO更理解金字塔的含义，他一直在向他的下属灌输“美国钢材市场的寓言”。原来美国钢筋是钢材市场的低端市场，没有受到钢材巨头的重视。可是美国的钢筋企业最后蚕食了钢材市场。葛鲁夫牢记这条教训，所以在杰瑞·桑德斯在微处理器的低端市场上发动AMD攻势时，英特尔知道，美国钢筋又来了。当英特尔知道微处理器不再是他独霸天下的时候，当英特尔碰到一位永不屈服的斗士的时候，当英特尔曾试图垄断RAM总线的解决方案，而AMD另起炉灶，开发出了K6的时候，他唯有在低端市场去阻击竞争对手的强大攻势，赛扬系列就是英特尔手中的价格利器。在英特尔的产品金字塔结构中，奔腾和赛扬成了金字塔的上部和下部。奔腾依靠优越的性能、不菲的价格，攫取着高额的利润，支撑着英特尔巨大的研发和营销投入。而赛扬以较低的价格，构筑了一道防火墙，防止竞争对手的进攻，同时保护中高端市场产品的丰富利润。这就是葛鲁夫的金字塔防御进攻体系。也许，葛鲁夫的意识中没有金字塔的字眼，可是在英特尔的战略思想里，清晰勾画了金字塔的战略结构。在产品金字塔模式中，利润的最大来源却是中、高档产品。也就是说，靠低档产品低价产品占领市场，吸引人气，而靠中档产品、高档产品赚取利润。如果仅仅是在低层设置防火墙，而没有在上层构筑的利润来源，企业的竞争将很难持续。将产品金字塔模式演绎得最为完美、经典的是美国的马特尔公司。现在中国也有很多芭比娃娃的购买者会抱怨，仅仅购买一个芭比娃娃并花不了多少钱，但是如果要按照包装上提示的，将芭比娃娃的各种小佩饰购买全，就不得不花费比买一个芭比娃娃多出几倍的钱。甚至芭比娃娃的一个小小化妆盒都比芭比娃娃本身价格高。马特尔公司就是著名的芭比娃娃的生产商。在该公司推出芭比娃娃后的几十年时间里，他们都要面对各种各样的模仿者，面对一波又一波低价产品的冲击。经常遇到一个尴尬的局面，刚刚推出一个20-30美元的芭比娃娃，模仿者马上就制造出15美元的仿制品。马特尔公司的芭比娃娃的市场一度面临危机。为了彻底扭转这种被动的局面，马特尔公司研究了一个方案，即建立一道产品防火墙。该公司史无前例地推出了一个价格仅10美元的芭比娃娃。这样的价格几乎无利可图。但是这款10美元的芭比娃娃进入市场后，立即吸引了全美国女孩子的目光，让她们纷纷走进马特尔公司设立的各个芭比娃娃专柜。这一招对于模仿者显然是致命的，市场上的仿造品很快就消失了。与此同时，马特尔也陆续收到来自全国各地专柜的捷报，那些一开始仅仅购买10美元芭比娃娃的女孩子们，会继续购买其他辅助性的玩具设备以及其他类型的玩具，使马特尔公司从这些辅助设备和玩具中大获其利。不过，这还不是马特尔公司运用产品金字塔模式最经典的地方。在捷报频传的同时，马特尔公司也开始重新寻找其他获利的商品。经过努力，看准了价值100-200美元一个的芭比娃娃的市场机会。价格高昂的芭比娃娃的目标客户不再是那些小女孩们，而是小女孩的妈妈。这些妈妈们在20或30年前就是玩着芭比娃娃长大的，她们会怀着无比愉悦的心情记住这些芭比娃娃，而现在她们都拥有了自己可以支配的金钱。这些妈妈会给自己买上一个精心设计的芭比娃娃——精良的工艺和独特的设计，唤起自己对过去美好年华的回忆。这种芭比娃娃已经不单纯是玩具，而是一件收藏品，就像瓷器茶壶或珍贵的邮票一样，爱好者情愿花大价钱购买。这既给客户带来了极大的满足感，又给马特尔公司带来了丰厚的利润。通过以上案例分析我们可以知道，产品金字塔模式的理论基础在于消费者构成的金字塔模型。由于客户对于产品的品牌、品质、性能、款式和价格等因素偏好的不同，加上在收入上的差别，形成了企业目标消费顾客的金字塔形构成，也相应地决定了产品金字塔形的组合策略。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用，因为这些低价位产品可以起到“防火墙”的作用，阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。如瑞士著名的斯沃琪手表的制造商——SMH公司的产品金字塔结构为三层：低档手表价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到100万法郎，甚至更高。他们认为产品价位的覆盖必须全面，一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为竞争对手介入点，为了避免这种危险，所以他们把斯沃琪表定位为金字塔底端的防火墙产品，用它来保护高档产品市场并取得盈利。关于斯沃琪手表的金字塔赢利模型将在以下的案例中进行深入的分析。如果循着这个思路想下去，你会发现，产品金字塔模式不仅仅是玩具公司的一个伟大创意，它甚至可以成为很多想从恶性价格竞争中摆脱困境的创业者的一个经典模式。但是，这个模式的运用必须有一个前提条件，就是在一个成系统的产品或者领域中运用，而且必须要与客户的市场定位紧密联系，并且高中低档商品的客户群之间都必须拥有一定的联系因素。比如，购买中高档泰迪熊的用户一般同时会选择购买一些低档产品，作为朋友之间馈赠礼物；又比如，给女儿购买10美元芭比娃娃的母亲，一般也会同时给自己购买一个价值100-200美元的芭比娃娃，作为对自己的奖励一样。关键是构建的金字塔不仅仅是不同价位产品的简单罗列。一个真正的金字塔是一个系统，其中较低价位的产品的生产和销售，将为你赢得市场和消费者的注意力。对于拥有完善产品线的企业来说，你的竞争对手根本不必指望可以依靠比你更低的价格抢走你的市场份额。赢在中国案例1：在商不言商，缔造多产品蓝海战略选手简介：李书文，男，1970年出生，现当代文学硕士，MBA。参加央视《赢在中国》第二赛季获得冠军，同时其网络人气也最高。李书文曾经做过技术员，当过学校讲师，曾在香港华润集团下属的某上市公司担任职业经理人。2004年他放弃百万年薪的职位，和朋友一起创办了四川中润产业控股有限公司。李书文的目标是成为中国办公家具行业的领导者。“当自己还能做得更好，而能力却无法完全发挥时，唯一的选择就是创业。”2004年，已是7岁孩子父亲的李书文“对自己工作状态不满意”，毅然从华润集团西南区总经理位置退下，创立中润公司。中润将创业目光锁定在办公家具市场——理由是：中国家电行业已有海尔、格力；流通领域则有国美、苏宁。“这些行业，已经被做到了极致，你要想进去，根本没有什么机会。”李书文说。“而办公家具行业属于传统行业，进入门槛低，行业鱼龙混杂，竞争者多，迄今没有一家企业是真正做大做强了的”。“只要把握住核心技术这点，很容易在竞争中占得上风。”李书文说。而从市场传来的另一方面数据，又坚定了李书文投身办公家具行业的信心。根据国家工商总局每年发布的统计数据，包括出口在内，办公家具总的市场份额逾千亿元，且每年以5%的速度递增，如果能占到其中的1%，就是10个亿啊。有了创业项目，接下来就是创业资金了。创业初期第一桶金很重要，李书文的第一桶金来自红塔集团办公楼改造，至今仍是他最引以为豪的案例。当时，红塔集团在全球公开招标办公家具，来自中国甚至全球相当有实力的17家家具企业参与竞标。红塔集团给每个公司30分钟的时间来讲解标书。当其他公司几乎把所有时间花在讲解自己的产品质量有多好、价格有多便宜时，李书文却花了20分钟来阐述他对红塔集团企业文化“山高人为峰”的理解，最后以最高价中标。“也许是我们对红塔集团的企业理念理解的到位吧，”说到此，李书文仍露出一脸得意的笑容。是这些类似的大客户让李书文“很快完成了创业初期的过渡”，步入“超常规”发展。创业第二年，仅办公家具一项，中润公司进账几千万元。单个项目的成功不是李书文心目中的成功。2006年，“始终对农民都怀有一种悲悯情怀的李书文进入了普洱茶产业。用李书文的话说，由于成分不好，家里经常被人“欺负”。农村生活的经历让他“与农民的事联系在一起才能唤起持久的激情”。盛世普洱乱世酒。李书文说，“我亲眼见到普洱茶怎样从山上的一片小叶子成为比黄金还贵的商品，但茶农不但没有赚到钱，甚至还喝不起茶。”李书文果断地在云南腾冲建立了10万亩茶叶基地，生产、加工普洱茶。“我从新经济的商业模式来改变茶农的收入。”企业+基地+农户是他为普洱茶产业设计的模式。“其实，普洱茶与我骨子里的气质是一致的。”在他眼里，只有经过千百道工序，才能欣赏到普洱茶醉人的琥珀色茶汤，品尝到它醇香的余味，也只有经过苦难和失败，才能尝到成功的滋味。李书文说他会逐渐削弱其他产业，向普洱茶产业过渡，“只有专业才能深入”。“改变世界的，是这样一群人，他们寻找梦中的乐园，当找不到它时，亲手创造了它。”作为北大的一名文学硕士，李书文骨子里有一股文人气息，在发展普洱茶产业的基础上，他要再造一个以茶文化为主题的休闲文化场所。古有建安七子、竹林七贤，淳朴自然的魏晋风度，已经随着历史的车轮一去不复返。“采菊东篱下，悠然见南山”，即使在休闲之都成都也难觅这样的场景。李书文要让魏晋风度重新回到当代社会中来。他选中了公司附近的成都公园，投资600万元建造了占地1600平方米的泊尚文化商务空间。这是一个综合性的文化长廊，以书籍、阅读、咖啡、茶、音乐、各种主题活动和沙龙为基调的休闲综合场所。物质上的东西淡化到了最小，喝什么不重要，吃什么不重要，这是一个可以沉下来的地方，一个可以与魏晋英雄们对话的地方，一个让你隐藏起来的冲动可以释放的地方，一个可以尽情谈论理想而不被人嘲笑的地方，这才是最重要的。李书文打造的这个会所业态是有创新的，是把书吧的功能，酒吧的功能，茶的功能，咖啡的功能结合在一起，其中书吧是灵魂。这样的业态市场中尚是一片蓝海，对外可以经营，对内可以作为员工俱乐部和图书馆，生意和兴趣可以同时关照，人生和事业比翼双飞，这样的人生岂不快哉，这样的事业岂不乐哉！人生很苦，生意很累，能做一个既能关照兴趣又有赢利模式的行当，算做主业之外的副业，既能取得利润，又能修养身心，真的是一件两全其美的事。赢在中国案例2：打造多层次扬州美食选手简介：沈健，赢在中国第三赛季108强选手，扬州宝宝熊饮食连锁管理有限公司总经理。1997年起先后从事过3—4种行业，2000年创办首家宝宝熊餐厅，现在他已有十四家直营连锁店、一个配送中心。沈健是一名优秀的退伍军人，转业后被分配在油田工作，在许多人眼里，那是一份很稳定的工作，待遇也很不错。但不安现状的沈健却走上了打工之路，他先后在西餐厅、服装专卖店工作过，凭借自己踏实的工作和细心的钻研，他在每个工作岗位上都能充分的展示自我，得到老板的赏识。原本就不安分的他在证明自己的能力后，一股创业的热情在心里开始燃烧了，于是在经过细致的市场分析和自我定位后，他选择了进军餐饮业，并决定把扬州小吃鱼汤面作为经营的主力产品。他说：“鱼汤面作为扬州地区的特色小吃，已经有两百多年的历史。在扬州一般餐厅都把鱼汤面作为包子的配餐，我选择错位经营，不卖包子，把鱼汤面升级为主餐”。经过努力2000年的6月第一家宝宝熊餐厅在江都市经济开发区龙溪路诞生了。龙溪店只有30平方米，装潢时他整天在店里做帮工，购买装潢材料，设计装潢风格，虽然只有30平方米的小店面，却整整装潢了一个月。开业那天只有五个人，六张桌子，11个产品。但是沈健善于在经营过程中不断总结经验，改进产品工艺，进行错位经营。持续的努力和进步终于赢得了广大顾客的支持。一年多后又成功开出了第二家、第三家……宝宝熊餐厅。宝宝熊的成长给沈健带来了创业成功的成就感，这也使他能够站在更高的平台上去思考创业的方向。怎么让宝宝熊走向更高的台阶呢？他拿扬州的名小吃与洋快餐进行了比较，发现扬州小吃做不大的主要原因是“会做不会卖”，而且卫生状况差，品种服务一成不变，没有层次感，所以难以和“洋快餐”竞争。找到了问题所在，于是他和宝宝熊的伙伴们一起改进生产的工具，把古老的生产工艺融入到现代的机器里去，迅速提高了出餐速度。又深入民间挖掘扬州的特色小吃进行改良后在宝宝熊推出，然后对产品重新定位，定位成为休闲小吃，并且进行24小时服务。在主推“鱼汤面”的同时，开发了水饺、馄饨、蛋炒饭等10多个快餐系列，每个品种都制定了统一的标准。沈健还把“宝宝熊”所有45个大类的商标全部进行了保护性注册。在完成产品定位后，号他们成功地将第六家连锁店扬州时代店在扬州文昌商圈登陆，并迅速在扬州市区形成品牌优势，得到了扬州市民的喜爱。现在宝宝熊每年有上百万的顾客光临，其中有着许多的外地游客，甚至国外友人。2005年8月份他们借势而上，在扬州市维扬区江阳工业园成立了扬州宝宝熊饮食连锁管理有限公司。2005年11月在扬州市中心成功开出宝宝熊扬州文昌中路。宝宝熊的发展壮大，不仅方便了市民的生活，而且也弘扬了中国的传统美食文化。沈健说他的梦想是把扬州的文化和美食传播到更远、更广的地方，和扬州的饮食企业一起努力，去实现盛世扬州饮食文化的伟大复兴。赢在中国案例3：多产品开发理念，复活景德镇陶瓷选手简介：董克勤，赢在中国第三赛季36强选手，曾做过媒体记者，1983年下海做陶瓷行业，90年代除在澳大利亚创办了自己的陶瓷公司，并拥有了澳洲“绿卡”。2000年，本可以和家人过上安逸、温馨的日子的他，为了振兴民族产业，又回国重新创业，创办了景德镇环球陶瓷集团有限公司，现任该公司董事长。陶瓷分三大类：建筑陶瓷、工业陶瓷、日用陶瓷。除此外还有艺术品陶瓷。就建筑陶瓷与工业陶瓷而言，中国发展并不落后，但是，代表瓷器发展最高水平、最具有艺术价值的艺术陶瓷和日用陶瓷却远远落后于欧洲国家。现代景德镇个体窑厂已多达三五千家，基本都在生产艺术瓷，仿古瓷器是其主要产品，但推崇的还是‘珠山八友’这样的古瓷器，粗制滥造，缺乏创新。董克勤一开始做的也是艺术陶瓷，租了一处农民的房子，雇了师傅，买了设备，没过多长时间，一批仿元瓷器很快就下线了，并投入了市场。这样的陶瓷，其艺术效果也可想而知。景德镇陶瓷近年来的衰落，说到底也就是观念陈旧、产品老套、墨守成规、缺少出新所致，那么应该怎么办呢？从年，经过三年多的探索和研究，董克勤立志复兴景德镇陶瓷产业的决心找到了“切入点”和“着力点”，那就是对景德镇陶瓷，特别是日用瓷进行一番革命：从工艺到材料，从造型到装饰进行重大改进和重新审视，瞄准国际市场需求，创新出一种“景德御窑”的时装陶瓷。在这一概念的引领下，彩色陶瓷、中温陶瓷、抗菌瓷、“美人计”、陶瓷首饰、“哈哈尼”陶瓷等一大批时新陶瓷产品相继问世并迅速占领欧美市场。这些新产品有相当一部分获得省级优秀新产品奖，还有的荣获中国专利20年优秀成果金奖，有的受到各大媒体关注。像“景德御窑”时装日用陶瓷，一改过去景德镇陶瓷50年造型，画面不变的格局，从1300度的高温制造工艺下降至1200度的中温制造工艺，把时装理念运用到陶瓷当中，使日用陶瓷走进了艺术殿堂。新华社等中央媒体作了专题报道。在96届秋季广交会上受到客商一致赞誉，来自300多个国家和地区的陶瓷采购商纷纷提出订货。2004年11月宜家公司采购部经理Mr。Jodkin。Hakansso在宜家香港公司有关人员陪同下，亲自飞抵瓷都专程对“环球”进行全面考查。最终确定“环球”为他们的长期供应商。在主打日用品陶瓷的基础上，董克勤又开发了一个集体验与娱乐为一身的新产品——哈哈尼。这也是董克勤2007年下半年，大部分时间在忙的一件事情，哈哈尼的推广。制瓷从来都是专业工匠的事情。景德镇制瓷工艺非常复杂，“计一坯工力，过手七十二，方克成器。”这让普通百姓体验制瓷成为遥不可及的梦想。然而董克勤是一个喜欢做梦并且把梦想变成现实的人。他问日用及建筑陶瓷研究所的专家，是否可以把制瓷的工序简化，从而实现手工体验。专家告诉他，如果要做彩色瓷器，必须经过烧制、上色、再烧制的过程，没有什么环节可以简化。董克勤说，那就直接把颜色加在瓷泥里，不就解决了吗？专家说，这是不可能的。董克勤说，不可能我们也要去做。经过了千百的实验，一种新的瓷泥诞生了。这一发明在陶瓷发展史上具有划时代的意义。不需要上色的彩色瓷器节省了人工，节约了能源，不含铅镉等重金属，让手工制瓷体验的梦想成为了现实。2006年，这一专利荣获20年发明专利金奖。2007年，董克勤的环球陶瓷被评为年度十佳创新企业。为了尽快完成项目孵化，董克勤转战景德镇国际瓷博会、南昌创业博览会、武汉文化博览会、深圳文博会，现场组织手工体验，收集市场反馈信息。每一次的结果都是一样的，那就是热烈的欢迎和广泛的参与。董克勤对“哈哈尼”的前景充满了信心。他决定在充分的准备之后，到2008年初开展加盟连锁。首选地放在首都北京，因为那里是文化中心，占领了这块高地就可以俯视全国市场了。然而，一位中央领导人在听到董克勤的计划后指出，“哈哈尼”要为北京奥运会作贡献，必须尽快在北京开展连锁经营，而2007年11月份举行的第二届北京国际文化创意产业博览会是一个亮相的好机会。于是，2007年9月，成立北京“哈哈尼”公司和参加文博会的筹备工作开始了。董克勤跑遍了京城的大街小巷，要为公司和直营店选个好地方。最终他在朝阳区富力城为公司找到了办公室。十一长假，别人都在享受团聚和闲暇的时候，董克勤却依然昼夜忙碌着，他在为北京公司挑选团队成员。10月底，北京哈哈尼陶瓷连锁经营管理有限公司和北京陶瓷文化传播有限公司注册成立。日，初冬的北京寒意逼人，国展6号馆内却热火朝天，因为“哈哈尼”300多平方米的展位上正在进行手工制瓷体验。现场的50多张桌子前座无虚席，各个年龄段的人们都在把自己的创意变成艺术品。撤展时间到了，人们还一直不肯离去。这次展会，3000多人在现场留下了自己的作品，400多人提出了加盟要求。而同一时间，在北京文化创意产业促进中心和北京产权交易所组织的文化创意产业投融资项目推介会上，“哈哈尼”作为唯一一家京外重点项目得到隆重推荐，数十家投资机构一致看好“哈哈尼”的发展前景。文博会的大幕还没有落下，“哈哈尼”的三家直营店就铺出了红地毯，迎来第一批顾客。位于第三极、金源新燕莎和妙典时尚广场的这三家店开业以来客流量很大，开业后的第一个周末就出现了顾客排队的情况。任何一件“哈哈尼”作品都是原创的、唯一的、不可复制的，除了馈赠、自用之外，它还为创作者提供了一个个性化产品专卖和展示的平台。“哈哈尼”可以让优秀作品实现市场互动，体现市场价值，让原创作品向有价商品转换，形成新的商业模式。2006年，董克勤的景德镇环球陶瓷又传来好消息，世界第三大商业集团麦德龙也相中了环球。订单一个接着一个，产量成几何型上升，短短两年，环球员工从20多人发展到1000多人，年产量达到3600万件，成为景德镇最大的日用瓷生产厂家。同时，环球的产品设计理念紧贴国际流行，集中了一批优秀设计人才，平均每天有70多个新花面和器型问世。用先进的设计引领生产，并利用中温瓷的烧造工艺，大大缩短了烧造时间。一条窑炉可以当两条用，产能得以大大提升。现在，董克勤的环球公司拥有了“景德”、“环球”、“御牌”、“哈哈尼”、“豆豆尼”、“美人醉”等多个自主系列商标及知识产权产品。“意在瓷通天下，志在复兴景德镇陶瓷”，从现在起用三年时间去实现日用瓷超亿件的规模，用五年时间去实现综合收入五千万美元，并力争2008年在资本市场实现上市，成为景德镇陶瓷业的第一个上市公司，这是董克勤的梦想，也是景德镇陶瓷的梦想。关键提醒：构建和谐的品牌矩阵许多大型的公司都将金字塔模型作为许多不同的单个品牌组合来管理。但是，这样做往往导致了混淆各个品牌区别的边界，减少他们的差异性。尽管同类的产品，比如冰激凌由私人小店1.5美元一磅到高档奢侈消费品店里的8美元一磅的Godiva牌不等。但实践中很少有公司在他们的产品金字塔结构中每个价格点都有相应的品牌对应，因此，他们通过品牌来获得竞争优势的能力就大大受到了限制。在产品品类中如果单个的品牌之间互相影响，那么它们将变得十分强大，卡夫食品公司的成功案例就证明了这一点。在上个世纪90年代期间，卡夫公司通过建立了一个产品金字塔来标识自己不同价位的产品，重新获得家庭比萨饼市场的领先地位。卡夫公司的经理发现人们在高档餐厅购买新鲜比萨饼的数量不断增加时，那么家庭比萨饼将是新市场。同时他们也意识到家庭收入的两极分化将为这个市场带来高低端不同的消费需求。在接下来的六年间，卡夫公司在其主打的OriginalTombstone比萨基础上，又推出了其他的产品。在1992年，他们针对那些寻找产品附加值的家庭，推出了Jack's比萨，这种比萨都是一口大小的配有各种零食比萨卷。而在1995年，他们又再次推出了带有脆皮的DiGiorno牌的比萨，这主要是考虑到成年人主要是在饭店或是在外卖的时候吃比萨。最后，在1998年，他们向市场推出了最高端的比萨品牌——CaliforniaPizzaKitchen（加州比萨馆），价格是卡夫之前的最低端的OriginalTombstone品牌的三倍。卡夫公司的成功得益于一个和谐的、全局性的品牌矩阵，在其中，每个品牌都分别对应金字塔中独立的一个层级。如果没有这么明确的分层，那么每个品牌经理在业绩压力下都有可能向其他细分市场推进，从而使得各个品牌的边界就不清楚了，也就使得竞争对手有机可乘。产品金字塔模型要求时刻保持对整个产品结构的敏感，要始终关注那些可能造成金字塔变动的因素。那些低成本的制造商们总是用价格战的方式来在金字塔底层的低端产品上赢得市场份额。一旦他们赢得了市场份额，这些竞争者将建立起渠道优势，这样他们就可以顺利进入金字塔的另一层了。通常品牌经理很难有效地迅速对付这些低成本的“市场搅局者”们。但低端产品的销售减少，经理们常常倾向于更加固定在金字塔上面的产品的成本，降低这些产品的价格敏感性从而抵御未来可能受到的竞争。这种模式在许多产业中表现都十分突出，最典型的就是20世纪70年代时，日本和韩国的汽车公司崛起。当然，最好的抵御价格战的方式就是建立起有效的“防火墙”战略。实际上，这意味着企业需要考虑采用一些经济指标来反映不断累加的成本，要给予金字塔上层的产品占用更核心的成本比例，而不是仅仅为了确保金字塔底层的产品的“适当的市场份额”来固定成本。金字塔结构应该是以低成本的业务结构为基础，因此最终的生产将向低制造成本国家转移。赢利模式之二行业标准模式模式分析：得标准者得天下业内有这样一句俗语：“三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准。”这句话虽然有些偏颇，但至少说明了通过制定标准来获利是最简单，也是最困难的一种方法。在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业技术标准都行。这会使企业处于一个极为有利的位置。行业技术标准是什么？技术标准从其本质来说就是技术拥有者拥有随技术而衍生的知识产权。众所周知，知识产权具有地域性和排他性，因此一旦标准建立并得到实施，很快就会形成一定程度的技术垄断，尤其在市场准入方面，它会排斥竞争对手的产品的进入，从而达到排斥异己的目的。为了说明标准的重要性，我们随手拈来两个非信息行业发生的例子。例如国外对于进口大米设定了一百多种技术指标，我们的农民因为视野狭窄、缺乏技术能力，自己认为好端端的大米却被挡在人家门外；2003年打火机进军欧洲市场受阻也是基于同样的原因。无数的事实说明：谁掌握了标准的制订权，或者谁的技术成为标准，谁就掌握了市场的主动权。我们用一句比较简单的话来说就是“得标准者得天下”。业界也有人士指出，标准是制胜的关键，谁拥有标准，谁就可以“挟天子以令诸侯”。在激烈的市场竞争中，技术标准就是一把尺度，一把无敌的“尚方宝剑”，谁拥有它，谁就可以对反对者“杀无赦”。尤其是随着时代的变迁，标准的作用越来越大。因为，标准尤其是国际标准，包含了大量的知识产权和专利，在其对某个行业发挥引导和规范作用的同时，也使标准的使用者躲不开其中的知识产权和专利。因此，标准可能会影响一个产业乃至一个国家的竞争力。这绝不是耸人听闻，这是由当今世界实情确定的。当今时代是知识经济时代，知识经济时代的游戏规则，就是充分承认知识的经济价值，而其具体体现为专利和标准。另外，当今又是一个经济全球化的时代，在经济全球化的时代，国家之间的关税壁垒和行政壁垒正在逐渐消减，但以知识产权为重要组成部分的技术壁垒却在节节攀高，而技术标准就是技术壁垒中最高最强的一道屏障。为了更好地理解行业标准赢利模式，我们首先考察两个案例，通过鲜活的案例来直观感受如何通过制定行业标准来获得高额利润。第一个是关于IBM在行业标准制定失败的故事。IBM是世界声名赫赫的大公司，在整个20世纪80年代，IBM公司更是大到足以调整计算机行业的主要参与者的标准，但是在90年代，IBM却丧失了在PC机市场上的领导地位。一个成功地让行业接受其标准的制定者为什么会如此失败呢？1981年，IBM推出了第一台个人电脑。为了快速赢得市场，IBM选择了将PC其他关键部件外包出去的策略，将芯片外包给INTEL，操作系统则外包给了微软公司，销售渠道也交由ComputerLand、BusinessLand和MicroAge几家公司打理。同时，为了鼓励与个人机互补的硬件和软件产品的投资与供给，IBM故意采用了一种类似于AppleⅡ的“开放的体系架构”。但与之不同的是，IBM仅仅控制PC体系架构的中间层——BIOS。早期的IBM是成功的，1984年，即其推出第一台PC机3年后，IBM就以占PC交易额26%的业绩取代了苹果公司，成为PC机行业老大。但接下来的情形发生了变化。IBM本来打算通过对BIOS的知识产权保护来保持对PC体系架构的控制，但是由于法律虽然禁止对BIOS的直接复制，但是却认可一种所谓反向工程法（reverseengineeringmethods）的间接复制方法，这就使得IBM丧失了对PC架构的控制，由此导致了整个设计的改变和IBM兼容机制造厂商的进入。只要能买到INTEL的芯片和微软的操作系统，通过同样的渠道几乎什么人都可以做PC，大大降低了该行业的进入壁垒。IBM通过开放标准，尽管达到了标准短时间内被广为接受，带动PC机消费的目的，但是却失去了一个竞争优势的基本来源——即利用控制体系架构标准的优势，开发互补产品而获利。这主要是因为IBM对PC的其他主要部件（如操作系统、芯片）采取的是外包（Outsourcing）策略，基本上丧失了对其他主要部件的核心技术控制权。当IBM意识到这一点，试图通过OS/2操作系统恢复其技术领导力时，已经回天无术。微软公司利用DOS系统已经建立的优势，适时地推出Windows，没有给IBM留任何机会。同时，随着Compaq等电脑公司的出现，PC市场竞争日趋激烈，到1995年，IBM的全球PC份额已经从1985年的25%滑落到8%。而与此相对照的是，原来IBM的两个主要OEM商Intel和Microsoft利用其在微处理器和操作系统的优势获得了他们所在市场上约80%的份额，昔日的打工仔成为了市场上平起平坐的竞争对手。最终在2004年，IBM的PC业务不得不整体卖给了中国的联想公司。IBM公司在PC产业中的失败就是因为没有掌握并控制好行业表针。第二个案例是关于NEC成功的故事。NEC在1996年无可奈何地宣布放弃了她曾坚持13年之久的PC-98体系架构，转而投向WINTEL体系标准。表面上看，NEC是标准战的失败者，但是其PC-98可以在日本国内一领风骚十几年，占据近50%的市场份额，并获得丰厚盈利，无疑是巨大的成功。从这个意义上而言，NEC的成功值得借鉴。日本的计算机产业弊端于20世纪50年代对第一台IBM计算机的引入。但直到70年代后期，日本的计算机行业才真正得到了快速发展，成为当时仅次于美国的计算机生产大国。其市场主要由富士通，日立，NEC和IBM占据（共占市场份额的85%，其中IBM大约为25%）。如上所述，由于IBM采用的是开放型的体系架构，因此在80年代初在发达国家，IBMPC架构标准很快被普遍接受。而在当时的日本，却出现了例外，市场上存在几种基于Intel芯片技术和Microsoft的DOS操作系统的体系架构标准，但它们不仅与国际通行的IBMPC标准不相兼容，而且彼此之间也互不兼容。比如NEC的PC-8001、富士通的FMR和1987年19家公司联合提供的PC/AT标准等等。1982年的10月，也就是IBMPC推出一年后，NEC发布了PC-9801，此举领先日本国内其他竞争对手整整一年，因此使其在第一年里就获得了80%的16位PC机市场的份额。除了这方面的一马当先，NEC还充分利用了原来8比特的PC8001的互补性资产来推广PC-98，其中包括自己控制的专用于个人电脑销售的分销渠道。同时，为解决PC8001向PC-98的顺利转轨问题，NEC还积极地推进其互补性产品的发展——应用软件。除了自身大力开发兼容PC-98系统的应用软件之外，NEC对PC-98精心设计，使其可以后向兼容于现存PC8001支持下的所有软件。其次，在PC-9801正式发布前，NEC还主动向第三方开发商提供了详细的技术说明书和免费的电脑，这一切为PC-98潜在的互补产品制造商、软件开发商等提供了清晰、可靠的预期，有效地吸引了他们跳上NEC的PC-98的花车，在PC-98体系架构下开发产品，花车效应（Bandwagoneffect）因此产生。到1987年，由外围软件开发商提供的，适用于PC-98的各类软件多达3589种，比另一位竞争对手富士通的FMR的多几乎10倍。其中包括了最畅销的文字处理软件Ichitaro和电子表格软件Lotus1-2-3.到1990年，NEC已经拥有了1800个销售商，可以提供与PC-98兼容的各类软件包达11500种之多。在此后长达近10余年的时间里，NEC凭借着对PC-9801体系架构标准的控制，积极进入PC及其互补产品等领域，并取得了骄人的战绩。案例中，IBM与NEC都成功地使自己研发的PC体系架构为世人接受，成为一定时期内、一定地域范围内的PC行业标准，但IBM产品策略由于过于集中在标准本身，将标准可能衍生出的产品或服务完全外包，当由于某种原因对标准丧失控制权时，由标准带来的超额利润也很快消散。而NEC尽管开放标准，但利用作为标准制订者的优势，通过提供标准衍生出的其他产品、服务（如软件、PC外设、系统集成等），分散风险同时也间接获得持续竞争优势。取得的经济效益因此也大相径庭：一个是无可奈何地看着PC产业（及其衍生产业）的利润被其他厂商所侵蚀，并快速地丧失了原有竞争优势；另一个则在PC产业（及其衍生产业）独步天下，保持了十余年的垄断优势地位。从案例中我们可以看到，参与制定或掌控行业标准对于企业提高竞争力，扩大赢利空间具有重要的意义，主要体现在以下几个方面。一是靠标准提高竞争力。在市场经济条件下，企业需要独立的面向市场，承受各方的竞争压力，所以企业只有参与制定具有自主知识产权的标准，才可以使企业在这一领域占领技术制高点，在技术竞争中占到优势。技术与标准技术之间的差距是“质的差别”。“质的差别”是占有和不占有知识产权问题上的本质区别。对标准而言，企业主导的标准既必须是现在的标准，又必须是未来的标准，企业必须保持持续创新，才能凭借标准从一步领先到步步领先。二是靠标准推广产品。技术标准不仅对于企业获取参与竞争和主导竞争有着至关重要的意义，而且技术标准还可以为产品推广保驾护航。对于企业而言，以专利、标准为先行，使技术标准与产品相结合，可以使标准成为产品推广的巨大动力，从而全面提升企业的竞争力。标准技术不仅能带来全球技术许可，而且能给标准的拥有者带来非常可观的经济收益。荷兰飞利浦公司在推广其激光唱片时候采用的就是产品推广与标准相结合的战略。20世纪70年代末，飞利浦率先开发出了激光唱片并立即做出了一个大胆的决定，同日本分享这项技术，交换条件是要求日本人采纳飞利浦的技术标准。索尼公司接受了飞利浦的标准，其他亚洲和欧洲的生产商亦步其后尘，这些厂商都为飞利浦的技术支付了专利使用费。据此，飞利浦占领了世界上20%的激光唱片市场。通过转让自己的专利技术并推广相应的技术标准，飞利浦成了激光唱片世界市场的龙头老大。三是靠标准拓宽市场。标准之争实际上就是市场份额的争夺，你不参与或拥有标准就意味着没有市场。高新技术产品要想产业化，变成新的经济增长点，更必须有标准，标准的占领就意味着对市场的占领。特别是如果企业能够积极参与制定国家标准或参与国际标准的制定，对其产品占领国内市场和国际市场将起到非常重要的作用。四是靠标准规避技术壁垒。随着经济全球化和贸易自由化进程的加快，技术标准逐渐呈现出国际化的发展趋势。一方面，国际标准更加关注于整个人类的可持续发展；另一方面，参与制定国际标准的成员越来越多，开放性的标准得到更多的支持和呼吁。同时，标准的影响范围也逐步扩大，通常会涉及很多企业甚至是整个行业。发达国家凭借技术优势越来越倾向于用技术标准来限制发展中国家的出口。由于技术标准中的技术水平不断提高，对于达不到标准的区域和企业而言，就构成了技术壁垒。市场竞争始于标准，终于标准。对企业而言，只有在产品上不断提高技术含量，提高产品对市场、对行业标准的影响力，并积极争取参与标准的制定，才能改善企业标准的落后状况。赢在中国案例1：一项标准救活一个产业选手简介：张华，赢在中国第二赛季五强选手，本科学历。1995年大学毕业，张华放弃了在国有大型化工企业工作的机会，选择一个人独自创业。2000年，他南下广东，创办了一家以电解水应用研究和技术研发为主导的公司。现任该公司总经理。11年前，张华在山东威海首次接触电解水机，如今，他已拥有130多名员工和1万多平方米的厂房，并成为中国电解水机行业标准的主要起草人之一。回望自己的创业经历，并不是一帆风顺的，经过十多年的市场考验，张华认识到作为一个科技型企业，需要抢占科技高峰，让标准说话。最初，张华只是一名电解水机的代理销售商。从这种机器里流出的水，能不能直接饮用？他最初不敢确定。但他坚持喝，没有拉过肚子。他用自来水和电解水机流出的碱性水、酸性水浇灌麦兰花，观察它们的生长变化，发现不同的水确实对生命影响不同。他翻阅国内外各种资料，了解到电解水机在日本，早在1966年就被批准为医疗器械，开始走进医院和家庭，有很多科学实验证明了它的健康和安全。这样，他才放心做它的代理。张华代理过多种品牌的电解水机，发现其共同特点是“容易坏”。一家沈阳公司承诺十年保修，却早早地停产关门。“厂家虽然没了，但对你卖出的东西，不能不管。”张华说，他去了沈阳，找到给那家企业提供配件的公司，买回一大堆配件，自己动手为用户修理。2002年，张华曾尝试与各地的保健品经销商们合作，但发现这些人，“有资源，能说会道，销量不错，但卖完以后不重视服务，常常会招致顾客的不满与抱怨”，他一咬牙，在上海、苏州、北京和济南等地成立了办事处，“给经销商们擦屁股”。2004年7月，张华决定成立自己的公司，专门生产电解水机，“蓝态”问世。把企业命名为“蓝态”，取意于蓝色的天空和大海，张华希望通过倡导健康的生活方式以及现代科技让人们过上这样一种生活——自然的生态、健康的神态、平和的心态。电解制水机起源于上个世纪30年代的日本，也是目前普及程度最广的国家。日本已有近百家电解水机生产厂企业，松下、东芝、三洋、日立等著名家电公司都有各自品牌的电解水机，电解水机已逐渐成为日本家庭必备的保健家电了。1974年电解水机引入韩国；1976年引入美国；1994年，我国开始有个别企业涉足电解水领域。当时国内部分企业参照日本产品，开发出我国最早的电解制水机，年市场曾快速升温，年销量曾突破10万台。1998年，一些知名家电企业，如美菱、万利达等也从中看到商机，纷纷加入国内电解制水机的生产与销售。2002年，卫生部开始以“多功能制水机”的名称受理电解制水机办理《卫生部涉及饮用水卫生安全产品卫生许可批件》；2004年，国家食品药品监督管理局也开始将电解制水机列为“Ⅱ类医疗器械”进行管理。但是，由于我国电解制水机市场尚处于起步阶段，而且一直缺乏权威的、科学的行业标准，导致多数产品良莠不齐，再加之电解水机的销售渠道多为保健品商，宣传夸大、售后服务不到位……行业发展几经波折。这期间，张华也历经了最为艰难的创业“死谷”。日，为了规范电解水行业，打击某些生产经营单位“夸大宣传、无证经营”的问题，卫生部发布了10号公告，题目是“涉水产品不得宣称任何保健功能”，但是媒体发布时，变成了卫生部“封杀离子水机”，一时间全国媒体都开始转载，这就是电解水行业让人触目惊心的“媒体风波”事件。媒体以其强大的公信力左右着公众的视听，这么多家大报小报的连续“围剿”，众口铄金，无坚不摧，所有电解水机企业都仿佛一夜间成了骗子，“蓝态”在这场危机中也没能逃过。那时侯正赶上他们的产品上市……顾客的质疑、经销商的抱怨、员工的观望……张华一个月内的电话费竟接出了2000多块，销售限于停滞，而我们的有限的资金全部投在了生产线，两个核心骨干也相继离开……这次重创，使整个制水机行业陷入低迷，行业销量整体下滑三分之二。一批企业倒闭关门……一段时间张华开始沉默：这么好的事为什么要历经这么多坎坷？自己为之付出了九年，到底是哪里出了错？张华甚至回到了原点：为什么要做电解水？很简单，电解水好！有效！为什么有效？大量的科学实验数据可以说明！这么多个用户这么多年的体验可以证明！这是张华投入电解水以来最深刻地一次反思，结果是也让他前所未有的坚定。日，《消费日报》发表了《中国保健协会功能水分会的声明——致全国媒体的公开信》，这封声明的初稿就是张华和协会的王铎翰秘书长共同起草的……2005年9月，卫生部及中国疾控中心的官员正式组团出访日本，考察日本电解水行业，意识到做出一个规范性的行业标准迫在眉睫。2005年10月起，张华和中国标准化协会、中国保健协会、中国疾病预防控制中心等单位用了一年多的时间完成了《电解制水机》协会标准，日我国电解水机标准在北京国宏宾馆召开新闻发布会正式颁布。标准中关于电导率、pH值、氧化还原电位、余氯含量等重要指标，都有了明确的规定，这对于提高行业的进入门槛、逐渐淘汰个别不法企业和产品、改变社会各方对行业的偏见都有至关重要的作用。在蓝态公司的墙壁上，挂着这样一句语录：所谓成功，就是不放弃，就是比别人多坚持了一点点。的确，目前，确实没有更多的人知道电解水、了解蓝态水，蓝态用坚强的毅力和确凿的科学标准让人们重新认识到蓝态存在的意义和价值。经过11年的积累，蓝态的“产品研发”日臻成熟，在技术标准上，目前蓝态应该是不可争议的技术领军。他们已经拥有了11项电解制水机的技术专利，其中最为自豪的，就是EVI发明专利技术解决了各地水质差异化的问题，使蓝态水机可以适用各种水质，这在世界上都是领先的，这也使得他们的产品能够被国外同行尊重。与此同时，张华起草并参与了我国电解制水机行业标准的制定和颁布过程，蓝态也成为国内最大的电解水机销售商的供应商。蓝态水机是一个科技型产品，抢占技术标准制高点无疑是企业永续发展的动力。赢在中国案例2：聚火节能灶选手简介：高广路，安徽怀远人，赢在中国第三赛季36强选手，南京勤志科技有限公司总经理。参赛项目是聚火牌热管式多功能节能灶。聚火牌热管式多功能节能灶，由南京勤志科技有限公司与南京工业大学热能工程研究所联合研制，已获得两项国家专利。月份，在北京、上海、合肥等地举办的科技节能产品（项目）、高校后勤设备博览会等展会上，“热管式多功能节能灶”受到职能部门、科技人员、专业人士、高校后勤管理人员和经销商的充分肯定和高度称赞，电视媒体竞相报道。2007年9月，高广路又带着它参加了赢在中国，一路过关斩将，冲到了36强。“热管式多功能节能灶”首次将热管技术成功地应用于民用灶具，利用相变导热和大面积辐射传热的特性，充分利用余热产生蒸汽，在炒菜的同时，饭蒸熟，把水烧开，还可用来消毒、生活用水等。可以广泛适用于机关、企事业单位、学校、快餐行业、部队、监狱、福利院等有食堂的单位，一台节能灶一年可节省能源资金1万-3万元，被行家称之为食堂灶中之精品。它的问世，是灶具史上的一次重大革新。聚火牌节能灶项目的最大特点就是产品创新和模式创新，为用户省钱，为国家节能，利国利民。07年7月产品上市，到目前已完成销售额120多万，订单300多万。高广路的目标，就是用3—5年时间把公司在创业板块运作上市！赢在中国案例3：超轻电动车的赢利之道选手简介：崔晓宏，赢在中国第三赛季108强选手，苏州诺雅电动车有限公司董事长。电动车在2003年面世后，由于其绿色环保、轻便快捷、省时省力等特点已经被广大老百姓所喜爱，随后电动车在全国各地出现旺销势头，到2005年销售1600万台，到目前为止，全国电动车保有量已达到2500万辆。据业内人士预测，全国原4.5亿辆自行车用户中至少有3.5亿的用户将成为电动车的用户，这个包括二手车、配件、修理以及上游供应链在内的电动车市场蛋糕总计在13000亿左右。市场有了，但如何在这个市场迅速做强做大呢？抢占技术标准的制高点无疑是一个明智之举。曾担任过电子工程师、电机工程师、机械工程师、又进修过工业美术、混合动力汽车的崔晓宏抓住了商机。在长期专业从事锂电电动车及核心部件的研发的背景上，他先后发明了全球最轻的磁动车、超轻电动车、超轻超薄内折叠车等；发明的核心部件主要有：全球首创薄饼式电机以及轻量化驱动方案、磁感应双飞控制器、镁合金避震车架、U形停车架等，现拥有18项专利。U形停车架相比传统的停车架只用两个主要零件，就能完全实现两状态的定位。不但重量减轻了，成本也减半了。贴心的设计同时保护了终端用户在操控时，不会损伤到腿脚。此项发明如同回形针发明一样，体现了真正的机械设计高手是只做减法。超轻电动车项目是针对目前能源危机和环境保护两大世界性的难题，自主研发的新型镁合金锂电池的超轻电动车项目，彻底解决了环境污染问题，达到了节能、零排，实现了无污染。彻底解决了普通电动自行车因采用铅蓄电池带来的严重二次污染。超轻电动车相对于传统电动车极具竞争优势，仅重9kg，采用环保锂电池，充电一次行驶35km，可折叠携带。通过合理、高效化设计大大减少了材料的用量，使其与铅酸电池的电动车价格相当。其简洁、精美，便于携带，是时尚实用的代步工具。超轻电动车的发明，开创了电动车低价导入锂电池大规模应用的环保时代。超轻超薄内折叠车的诞生，标志着自行车产业的一场变革，这场变革类似于从台式电脑到笔记本电脑的演变。是对传统电动车行业的一场洗礼！让自行车变成了真正的自行车。目前市场上无同类产品竞争。现在该项目已经投资了460万元，完成了中试，现正在融资1亿元，来完成大批量生产，让全球的每一个小镇都有超轻电动车的身影。关键提醒：企业应该有专利战略眼光专利界的一个人所熟知的规则，“技术专利化——专利标准化——标准许可化”，清晰地描述了一个创意或者科学发明由技术最终转向市场的基本思路。这个思路说明，专利战略是一个围绕专利而经营的庞大的系统工程，难度并不下于一个企业的产品战略或者其他管理战略。而且，由于专利战略回报的长期性和不确定性，往往容易引起企业决策者的忽视。回报需要在未来兑现，而代价也同样在未来才能够显现。这个系统工程需要很好的规划和管理能力，甚至会涉及管理组织结构以及决策重心的改变。企业专利战略是企业利用专利手段在市场竞争中谋求利益优势的战略谋划。专利战略工作与企业的技术、经济实力和贸易状况密切相关，企业的技术、经济实力不同，采用的专利战略方式不同。一般来说，专利战略方式主要分为两种：一是进攻型专利战略；二是防御型专利战略。对于具有较强经济实力、技术上处于领先优势的企业，通常采用进攻型专利战略，即利用与专利相关的法律、技术、经济手段，积极主动地开发新技术、新产品，并及时申请专利取得法律保护，抢先占领市场，维护自己在市场竞争中占主动的优势地位和垄断地位，以获得最大的市场占有份额。对于经济实力较弱、技术上不具有竞争优势的企业，通常采用防御型专利战略，即利用对专利技术的二次开发、技术引进、专利对抗、专利诉讼等方式抵御竞争者的专利攻势，打破竞争者的技术垄断，以改变自己在竞争中的被动劣势地位，捍卫和开拓自己的市场。当然，专利战略分为进攻型与防御型是相对的，在大多数情况下，进攻中蕴含着防御，防御中又包含着进攻，两者互为一体，在实际运作中互为运用，并且随着竞争过程实力的变化而互为转化。从技术到专利的重点在于技术的实现，很多企业认为，如何争夺先机将技术变成标准简直是一个铁门槛。我们经常说超一流企业卖标准，但是具体到为什么卖标准，怎样实现这个卖标准的过程，怎样才能拥有这个标准，并不深知。需要注意的关键一点是，所谓技术标准并不一定是最先进最顶尖的技术，但是它一定是最适合市场的、最具有潜在广泛应用性的标准，这种标准可能具有多种表现形式，诸如规则、平台等等，虽然其前提是在技术上做到最大可能的无懈可击，但标准本身得到实现的最大优势却是——能够得到最广泛的市场承认。不管怎么说，由专利演变为标准是一个痛苦的过程。但是，在已经有众多先例的背景下，我们应该更多地立足于利用前人的先进技术进行的“二次加工”。一位国内知识产权界的专家认为，站在巨人肩膀上的人才是真正的巨人。一心突破自我的企业固然值得称许，但是在这个商业化的社会中，这并不能为企业带来实质效果，反而是拱手让出最终标准霸权。这方面，已经有例子在先。当初，日本在发展移动通信2G标准的时候，独独钟情于自己独有的PDC技术，在强烈的民族自豪感的驱使下，基于这一技术的2G标准在岛内获得了巨大成功。但是，这一局限性的成功的机会成本是，由于这一技术始终被限制在国内，日本的通信制造业和运营业从此失去了参与国际竞争的资格。而在1991年的韩国，专心于在美国IS-95CDMA标准基础上大力开发自己的核心技术和成熟的商用系统，享有大量的自主知识产权，并通过国家政策引导，建立了运营、生产、消费良性循环的移动通信产业。如今，在日本看来，韩国在国际通信市场上日渐喧嚣的发言是如此刺耳。应用行业标准模式来实现赢利，需要注意以下几点：第一、在已有行业标准的成熟行业里的企业，尽量练好内功，改进生产工艺，加快产品开发速度，当企业的标准已经超过行业标准时，并具有广泛性时，应立即向旧标准宣战，争取到话语权。第二、即使目前企业已是行业标准制订者，也并不是说就高枕无忧，新的行业标准会很快到来，企业应经常更新企业标准，使其总是略高于行业标准，以提高行业标准制订门槛。第三、此模式经常应与抢占先机赢利模式搭配使用。赢利模式之三利润乘数模式模式分析：让利润放大N倍借助已经广为市场认同的形象或概念进行包装生产，可以产生良好的效益，这种方式类似于做乘法。利润乘数又叫“利润倍增器”。对于利润乘数的理解，我们可以通过以下的例子进行剖析。一家酒店的利润靠什么创造？最基础的是客房。还有什么？宴会餐饮。还有什么？会议展览。还有什么？购物社交娱乐。还有什么？票务等所有旅客需要的服务。这才基本上勾勒出酒店业的基本的利润来源，但一定还有利润空间我们并没有发现。对一个产品从多个途径进行利润挖掘，用这个例子，我们知道了利润乘数，或者说“利润倍增器”的概念。普通经营者发现利润的眼光很直接，但却很单一，往往死盯着产品本身，却没有思考利用现有的产品还能创造什么价值？在欧美，娱乐产业创造的巨额价值一般都是通过“利润乘数”实现的。《泰坦尼克号》是怎样赚钱的？作为一部电影，利润必然首先来源于票房。1998年在万众瞩目中，《泰坦尼克号》终于进入了电影院的首映。但第一轮公映它只选择了全球传媒娱乐业最发达、最具明星号召力的六七个城市，比如纽约、巴黎，亚洲只有香港。第一轮公映引发了媒体的大肆炒作。这时的票价高还是低？当然很高，因为第一轮就是要赚取票价的高额利润。第二轮电影拷贝发行时，通过媒体的炒作，已经吊起了全球更多影迷的胃口，发行的范围扩大到全球的上百个大城市，包括上海。但这时的票价已经便宜一些了。而到了第三轮发行时，在中国国内大中城市的电影院就都可以看到了，普通的票价也是老百姓可以接受的。这时就已经是“薄利多销”了。至此，《泰坦尼克号》的票房利润就基本上完成了。可能国内的电影发行商就认为钱赚完了。然而真的没有可以挖掘的利润了吗？当然不是，经营者还可以发行DVD！在进入DVD市场之前，经营者还是先让产品进入电视领域。美国有众多收费的有线电视观众，所以《泰坦尼克号》首先在有线电视中播放。其次，再进入免费的公众电视网中播放，靠广告赚钱。然后，《泰坦尼克号》才进入了音像市场。在美国还有相当一部分人通过租用录像带观看自己喜欢的电影。那么，到这个时候还有没有利润可赚？还有，利润乘数继续发挥作用，电影主题歌曲为经营者再淘得一桶金。通过电影、电视的宣传，席琳·迪翁演唱的《泰坦尼克号》主题歌“MyHeartWillGoOn”已经红遍了全球，发行电影音乐的CD正是最抢手的时候。这部分利润榨干了，还有没有其他的利润来源呢？有，那就是出版书籍、画册。那之后还有没有呢？还有，情人节礼品、纪念品、服装。……这就是美国传媒娱乐业典型的利润乘数，或者说是“利润倍增器”。美国的迪斯尼公司也采用这样的利润模式：用一两年时间打造一个关键产品——一部全球知名的儿童电影，接下来的两三年里，利用“利润倍增器”挖掘电影、电视、音乐CD的利润。在迪斯尼乐园，孩子们可以看到玩到影片中吸引他们的道具、参与其中的拍摄情节，购买喜欢的偶像玩具，还有服装饰物。迪斯尼乐园是迪斯尼出品电影产品的利润延续放大的最终空间。相比之下，我国的娱乐业还缺少利润乘数的意识。国内的电影人总是在羡慕美国电影的大投入、大制作，而抱怨国内找不到投资，但他们有没有考虑为什么我们的电影产品总是停留在“一次性”消费的阶段？从利润挖掘的角度分析，国内的电影人只顾盯着票房，而浪费了更多更有价值的利润空间。商业模式的问题是中国娱乐业的根本问题。当然，娱乐业实现“利润倍增器”的根本前提是知识产权保护。由此看来，利润乘数模式是一种强有力的赢利机器。关键是你如何对你所选择的形象或概念的商业价值进行正确的判断。你需要寻找的是这样一种东西，它的商业价值是个正数，而且大于1，否则，这种东西就不但对你毫无意义，反而会对你造成伤害。对于拥有强势消费娱乐品牌的公司来说，利润乘数模型是一个强力的赢利机器。一旦投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。企业就可以用不同的形式，从某一产品、产品形象、商标或是服务中，重复地收获利润。利润乘数模式的利润来源十分广泛，可以是一个卡通形象，可以是一个伟大的故事，也可以是一个有价值的信息，或者是一种技巧，甚至是其他任何一种资产，而利润化的方式，则是不断地重复叙述它们，使用它们，同时还可以赋予它们种种不同的外部形象，如世界上最昂贵的一只猫——HelloKitty（凯蒂猫）、世界上最著名的一只狗——SNOOPY（史努比）、世界上最受欢迎的一只熊——WinniePooh（维尼熊）等卡通形象，都是利润乘数模式最经典的案例。凯蒂猫、史努比狗、维尼熊之类卡通形象是如何使企业实现利润的呢？仔细研究不难看出，对人们所熟知的卡通形象的使用，使企业得以降低产品研发或开发成本，缩短研发或开发的时间。最关键的一点是，通常大多数研发都生产不出任何有价值的适应市场的终端产品，而使用这些形象则不存在这个问题。借助为人们所广泛熟知的形象，可以使产品更迅速地深入市场，降低了企业风险，提高了企业的成功率。蓝猫的东家——三辰卡通企业集团正是运用了这种利润乘数模式，得以迅速地发展。赢在中国案例1：小小茶叶，孕育大市场选手简介：金玉荣，赢在中国第三赛季108强选手，扬州时会堂茶业有限公司总经理。金玉荣涉足茶叶很是偶然。1997年，高中毕业后的金玉荣，在仪征叔叔开的酒店打工，结识了一些人脉关系。借此，金玉荣将家里亲戚种植的茶叶，拿过去试销售，这些茶叶虽然没有牌子，但是品质很好，也受欢迎，由此逐渐占有了当地一些企事业单位的市场。在掌握了一些客户资源的基础上，2002年，他放弃了原先的工作全身心地投入到事业中来，他租了个地方办起了小型制茶厂，注册资金50多万元，做起了茶叶中间商，并且保持了每年20%增长，去年销售额已在1000万元以上。随着公司的发展壮大，金玉荣自己认识到拥有自主茶叶品牌的重要性。功夫不负有心人，在查阅了厚厚的扬州茶文化文献的基础上，金玉荣注册了“月芽”商标，并且将公司取名“时会堂”，典故来源于欧阳修在扬州做太守时，曾经将茶叶作为贡品向朝廷奉送。早在宋朝，扬州的贡茶茶场——时会堂，就在扬州西郊山区，其茶树就种植在仪征捺山一带，从扬州蜀岗绵延而至近十公里皆为岗岭坡地都是茶叶生长的理想地理条件，加之地处江淮之间，空气温润，雨水充沛，为生产名优茶提供了较好的自然条件。并且有当时扬州知府欧阳修诗词为证“和原父扬州六题——时会堂二首”：“积雪犹封蒙顶树，惊雷未发建溪春。中州地暖萌芽早，入贡宜先百物新，忆昔尝修守臣职，先春自探两旗开。谁知白首来辞禁，得与金銮赐一杯”。这首诗词充分证明了扬州产茶，且是贡茶的产地。不过，在经营过程中，金玉荣很快发现了自己的缺陷所在：茶叶市场原料资源的掌控比较关键，没有稳定的货源，茶叶的品质也得不到保证，尽管市场终端占据了，但没有资源储备，市场难以巩固。而实际上，金玉荣每天能够消化掉的茶叶，需要10000亩的茶叶来支撑。于是，金玉荣决定办茶场向上游挺进。自己租下丘陵荒地，转给茶农种植，除给予每人每天30元工资外，对茶农种出的茶叶承诺保护价收购，如果市场行情低于这个价格，按照保护价收购；如果市场行情高于这个价格，按照市场价格收购。不过，只有一条要求：在茶树种植过程中禁止使用化肥，鼓励使用有机肥。这样有意无意中，金玉荣走向了一条同蒙牛的奶农订单模式有异曲同工之妙的茶农订单模式。这样缩小了中间商环节，既可以满足茶叶市场的需求，又便于自己管理，保证茶叶产品的品质。在时会堂的发展有了一定的社会影响力和资金积累之后，金玉荣萌发了打造以茶叶为主题的观光生态园的想法。他的这个想法与“智囊团”的想法不谋而合。经过前期策划，2007年3月，扬州山水之间茶叶生态园有限公司注册成立。公司总投资1200万元，面积280亩，其中茶园200亩，水塘、建筑物80亩，目前前期已投入资金300多万元，基础设施建设正在进行之中，预计于2009年全部完成，建成后将打造成以茶叶为主，集农家乐、休闲娱乐为一体的生态观光茶园。赢在中国案例2：集多种赢利模式于一体的创意文化产业园选手简介：张莉，32岁，来自北京，本科学历。赢在中国第二赛季36强选手。曾经当过模特，做过策划，2007年，她和朋友创立了一家旅游开发公司，现任该公司副总经理。张莉的创业项目是打造北京古北口文化创意产业。1995年，张莉来到北京，开始了自己的北漂生涯。对北京，张莉一直怀有一种特殊的感情。喜欢北京，虽然它不像南方的一些城市美丽悠然、安适自得，但却是一个特别适合人发展的地方。有的人说北京不适合生存，其实张莉觉得生存和发展本身就不能剥离开来讲，只有在这里能生存，才能够发展。张莉说：“这个时代中国的发展机会很多，变化也很快。在这个时代生活在北京创业在北京是一件挺幸运的事情。”张莉这句话真是一语中的，几年后，她的机会来了。一天，张莉在朋友的邀约下前往北京古北口观光，两个小时后，已经有些疲惫的张莉刚从车里出来，顿时被一片久违的澄澈天地包围。她压抑着自己内心的激动，一路跑到潮河边上，怀着一种对纯净的仰慕默然环顾。那里天空明净高远，气象万千。那里盘群山笼翠，雄浑豪迈，那里潮河穿关而过，碧波浩渺。这一切的一切都跳跃着自然的灵性，让张莉感到了生命回归的庄严。从小就在古北口学习绘画的朋友是中国电视品牌营销和城市形象包装的领军人物，一直对这个风景怡人、历史悠久、人文厚重的古镇有着特别的情结，他认为这里有着不输于任何地方的发展文化旅游业的潜力，他想要开发这里，把它变成一个世界级的旅游胜地。这个想法已在他心里盘亘多年，如今，在梦想的驱逐下，他需要立刻实现它。而实现这个梦想，他需要一位能干的搭档。听完朋友的话，张莉有些沉默了，他们一路沿着古镇安静地走着，看着。镇内古道迂回，静然矗立山崖绝壁之上的烟墩子依然弥漫着往日的云烟，像饱经沧桑的老人欲说又止，给撒满阳光的古北口平添了无数的神秘色彩，使人仿佛又置身历史的长河中。看了这里的古朴雄险的长城，看了这里的险峰奇石。张莉方才明白为何当年的康熙大帝会在此留下“长林曲抱千溪水，小径斜通万仞山。地扼襟喉趋朔漠，天留锁钥枕雄关”的感喟。这不但是一个古风浩然的千年重镇，更是一阕历史与文明的绝唱，这里的一切都不可以就此沉寂平凡。但对这个项目，张莉还需要做进一步调查。回到北京后，张莉和团队沉下心来找了很多关于古北口和旅游业的资料。这些资料和她的目睹耳闻都让她吃了一颗定心丸。首先，古北口这座古镇保存得非常完整，其间民风淳朴，鸡犬相闻，可以让游客感觉到轻松和自然。其次，这里寺庙群集，碑，塔，亭与长城融为一体是古北口的特色，七郎坟，令公庙，琉璃影壁靠大道等古迹等足可以让游客充分感受到当时儒、佛、道三教交流融会的历史文化特点。更值得一提的是，这里保存了最古老的北齐长城等古迹，和居庸关长城不同的是，这里虽然没有得到开发、没有齐备的设施，但胜在古朴，胜在原生态。而从旅游收入来看，开发出来后，正式试营业第一年，这里的游客将会达到50万，纯收入更会达到5000万。2003年，（张莉）他们的古北口市场旅游开发公司成立了。后又经过不断地摸索和资深专家的评估，张莉和团队给这个项目找到了一个更准确的定位，她们将这个项目定位为世界级的旅游目的地和现代创意产业的一个结合。这个项目不但涵盖旅游业的六大要素，更把长城古镇主题、影视、网络游戏及其与旅游景区线上线下互动、（影视周边）主题演出、创作空间、工作室以及会展培训等（业务）同旅游业紧密结合起来，打造（形成）世界游览长城新必达地、京津冀休闲度假新首选地、北京文化创意产业新聚集地（一种古北口的特色文化）。为了顺应北京正在推行的文化创意产业园，张莉等公司高层一致决定将这个项目重新定位（更名）为北京古北口历史文化创意产业园。而作家张贤亮的成功事迹也给了张莉很大的鼓励。1993年初，张贤亮按照股份制形式组建了华夏西部影视城有限公司，并将镇北堡那种中国西部的自然与人文混为一体，保持和利用古堡原有的奇特、雄浑、苍凉、悲壮、残旧、衰而不败的景象，突出它的荒凉感、黄土味及原始性、民间性的审美内涵，让电影艺术家们在这一片西部风光中发挥自己的想象力和创造力。短短十年间就有《红高粱》、《黄河谣》、《牧马人》、《大话西游》、《新龙门客栈》等65部闻名遐迩的影视作品在华夏西部影视城拍摄完成。从此，宁夏一夜间成为全国乃至世界的焦点，张贤亮则更是以“出卖荒凉”赢得了数亿身家。张莉的信心被调动起来，为了推进这个产业，张莉的公司根据古北口的文化积淀，筹拍了一部名为《古北口传奇》的40集历史正剧，该剧讲述的是戚继光在古北口主持修筑长城的故事，弘扬的是多民族文化的融合和谐的精神和爱国主义精神。张莉认为在如今这个经济化社会，这样的一部影片不但能把古北口的历史文化积淀反映出来，也很切合现代社会弘扬的主旋律。当然，这部电影的拍摄基地就在古北口影视城，这个影视城不同于其他的影视城，它将会按照历史在古北口还原重现，这样做的目的就是为了保存当地良好的风貌和人文状态，并将这种人状态进一步提升。电视拍摄完毕以后，影视城将纳入公司的经营项目，它可以供游人参观，也可以作为其他相应的历史正剧拍摄的基地，在这个过程中，又会出现很多衍生产品。比如说影视剧的书籍、光盘和影视剧里的一些像道具、服饰。这些道具，有些的品位不俗，有的制作华丽，但电影拍完以后，真正能回收利用的很少，而在他们这个古北口影视城，他们将会回收这些道具来展出，甚至当做商品复制出来。从，四年磨一剑的坚持与毅力终于让张莉看到了成功曙光，她坚信这个项目是成熟的。这时的她迫切地希望能够找到一个可以把这个项目的思路、价值观很好的传播出去的平台。于是她把目光放在了《赢在中国》节目上，她认为《赢在中国》不但是一个理想的平台，更加可以通过和评委的交流，找到公司商业模式和运营模式上不成熟的地方。赢在中国案例3：薰衣草产业中的无限商机选手简介：张玉清，来自新疆伊犁，赢在中国第三赛季108强选手。参赛项目是薰衣草的开发与应用。新疆的伊犁地区与法国知名的薰衣草种植园普罗旺斯在一个纬度上。1962年在北京轻工部牵头的一次试种中，除伊犁外，云南、陕西、河南都以失败告终。现在伊犁已经成为国内唯一一个大规模种植薰衣草的产区。由于薰衣草具有其他地方不可复制性的特征，在占有资源方面具有垄断性的优势。薰衣草的用途也比较广泛，主要用在食品、医药、饮料、化工等很多的领域。用途的广泛，也决定了企业要不断地根据市场情况研发新产品。自1999年进入该领域后，张玉清每年都会用一个月的时间，在国内各个城市进行市场调研，不断开发相关的产品。目前主要还是提炼精油和干花。薰衣草的种植与开发，作为一个特殊的行业，其赢利模式是多样化的，目前，张玉清的盈利模式主要分为五大项：第一、公司加基地；第二、公司加农户；第三、专卖店加盟；第四、芳香观光农场；第五、传统的营销销售和网络销售。在这片有着绝对地域优势的土地上，张玉清拥有1000亩左右的生产基地，种植薰衣草，培育优良品种。除在自己的基地种植外，他也从当地农户收购。而后，在自己的工厂内进行初步加工，提炼成精油。此外，他还通过自己的加工车间，将薰衣草晒成花束，或做出香包、布艺销售。花叶还可以供应给西餐厅，作为西餐调料。高级加工部分，则交给其他工厂贴牌生产。从2004年三十万元的注册资金，到2006年三百五十万元的产值。小小薰衣草，真是大有可为。在赢在中国海选阶段，评委张璨、曲卫东就给了他很高的评价。“他做的是一个非常美，非常甜蜜的项目，具有浓郁的西北特色，现场表现非常好。所以我们将直接晋级证颁给了他。”做保健品相关行业的评委张璨，以女性特有的眼光给予他很高的评价。“他在这个领域已经做了几年，团队非常完善，商业模式也很清晰。”以专注于初级企业投资为特色的蓝驰投资咨询（上海）有限公司投资总监屈卫东评价说。目前张玉清已经在广东、江苏等地建有销售网点，并通过网上营销不断开拓市场。张玉清说他会在这条路上一如既往地走下去，让这朝阳的芳香产业带给人们更多的快乐与健康。关键提醒：让自己别具一格利润乘数模式是创业成功的一条捷径，但也存在种种问题。正如我们前面所言，此类形象或概念授权一般范围都比较广，产品线往往拉得很长，这需要注意以下几点：第一、要清楚容易接受该形象或概念的人群集中在哪些地方，并关注这些人的喜好。如果当初三辰卡通企业集团把蓝猫产品延伸到中老年消费者，或是做成一个实用而非时尚产品，肯定是死路一条。第二、由于同质产品的泛滥或将来可能的泛滥，你需要将你的产品极度个性化，并保持这种个性化。或者你要有能力创造出一种别具一格、别人难以模仿的经营方式。此外，你还可以有一个选择，就是将产品迅速铺满某一个细分化的市场，不给后来者提供机会，但前提是需要有相当大的投入。第三、借助于某一流行形象或概念进行产品生产和市场营销，在国外已经十分成熟，但对于国内的企业经营者还是一个十分陌生的领域。它需要有一些很专门的人才，同时还要有一些专门的或独特的手法。如果你打算在这方面发展，那么，最好寻找到这样一些专门人才来帮助你。第四、品牌的保护和合理使用至关重要，应避免将其应用到可能威胁到其利润增长的项目中，对品牌的授权也应慎之又慎，宁缺毋滥。品牌形象在企业原有主业中地位的稳固和美誉度的提升，将是实现企业未来赢利预期的关键。第二章市场挑战者的四种赢利模式赢利模式之一抢占先机模式模式分析：得先机者得厚利传说有一位商人，带着两袋大蒜，骑着骆驼，一路跋涉到了遥远的阿拉伯。那里的人们从没有见过大蒜，更想不到世界上还有味道这么好的东西，因此，他们用当地最热情的方式款待了这位聪明的商人，临别赠与他两袋金子作为酬谢。另有一位商人听说了这件事后，不禁为之动心，他想：大葱的味道不也很好么？于是他带着葱来到了那个地方。那里的人们同样没有见过大葱，甚至觉得大葱的味道比大蒜的味道还要好！他们更加盛情地款待了商人，并且一致认为，用金子远不能表达他们对这位远道而来的客人的感激之情，经过再三商讨，他们决定赠与这位朋友两袋大蒜！生活往往就是这样，你先抢一步，占尽先机，得到的是金子；而你步人后尘，东施效颦，得到的可能就是大蒜！在经济社会发展中，快人一步，抢占先机，步步主动；慢人一拍，亦步亦趋，则处处被动。举凡做生意的人也都有体会：在市场上先人一步往往左右逢源，灵动异常，滞后一步则步履维艰，困难重重。而先人一步可分为两个层面：一是做在前面，二是想在前面。经营者要突围微利，就一定要是“先知先觉”的人，他们把市场中丰厚的“油脂”蚕食掉之后，给“后知后觉”的人留一杯羹。能不能抢占先机事关企业的获利能力。对于经营者来说机会无时不在，无处不在——变化就是机会。环境的变化会给各行各业带来良机，人们透过这些变化，就会发现新的前景。变化可以包括产业结构的变化，科技进步，通信革新，经济政策，对外开放，服务化，价值观与生活形态变化，人口结构变化。抢占先机的突破口其实并不难寻找，可以从“低科技”中把握机会，机会并不只属于“高科技领域”。在运输、金融、饮食、流通这些所谓的“低科技领域”也有机会，关键在于开发。也可以盯住某些顾客的需要就会有机会。机会不能从全部顾客身上去找，因为共同需要容易认识，基本上已很难再找到突破口。在寻找机会时，应习惯把顾客分类，如政府职员、菜农、大学讲师、杂志编辑、小学生、单身女性、退休职工等，认真研究各类人员的需求特点，机会自现。一位日本人从菲律宾进口了一种在热带海中长大的虾——进口价格仅1美元，在日本把它们装入盒子，取名“偕老同穴”，这种既谈不上生产成本，也没有复杂工艺的商品，一下子就卖到260至270美元，而且供不应求。实质上，它不过是自幼从有隙的石头缝里进去，然后在里面成长为无法出来的雌雄虾，只得在石头里度过它们的一生。这位商人的高明之处在于，他敏锐地捕捉到这种商品可以为人们提供情感上的安慰，并附加其一种天才的创意：以这种爱情专一、从一而终的虾，作为永远美满幸福的结婚礼物送给新婚夫妻，从而想到了一般人们所想不到的地方而抢占了创业先机。下面的故事很好地说明了抢占先机赢利模式的核心内涵。故事说得是一个年轻人致富发家的经历。有个年轻人决定凭自己的智慧赚钱，就跟着人家一起来到山上，开山卖石头。当别人把石块砸成石子，运到路边，卖给附近建筑房屋的人的时候，这个年轻人竟直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人了。因为他觉得这儿的石头奇形怪状，卖重量不如卖造型。就这样，这个年轻人很快就富裕起来了。三年后，卖怪石的年轻人，成了村子里第一座漂亮瓦房的主人。后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。当地的鸭儿梨汁浓肉脆，香甜无比。每到秋天，漫山遍野的鸭儿梨引来了四面八方的客商。乡亲们把堆积如山的鸭儿梨整车整车地运往北京、上海，然后再发往韩国和日本。鸭儿梨带来了小康日子，村民们欢呼雀跃。这时候，哪个卖怪石的年轻人却卖掉果树，开始种柳。因为他发现，来这儿的客商不愁挑不上好梨，只愁买不到盛梨的筐。五年后，他成了村子里第一个在城里买商品房的人。再后来，一条铁路从这儿贯穿南北。这儿的人上车后，可以北到北京，南抵九龙。小小的山庄更加开放搞活了。乡亲们由单一的种梨卖梨起步，开始发展果品加工和市场开发。就在乡亲们开始集资办厂的时候，那个年轻人却又在他的地头，砌了一道三米高百米长的墙。这道墙面朝铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的万亩梨园。坐火车经过这里的人，在欣赏盛开的梨花时，会醒目地看到四个大字：可口可乐。据说这是五百里山川中唯一的一个广告。那道墙的主人仅凭这座墙，每年又有四万元的额外收入。90年代末，日本某著名公司的老板来华考察。当他坐火车经过那个小山庄的时候，听到上边的故事，马上被那个年轻人惊人的商业智慧所震惊，当即决定下车寻找此人。当日本人寻找到这个年轻人的时候，他却正在自己的店门口与对门的店主吵架。原来，他店里的西装标价800元一套，对门就把同样的西装标价750元；他标750元，对门就标700元。一个月下来，他仅批发出8套，而对门的客户却越来越多，一下子发出了800套。日本人一看这情形，顿时失望不已。但当他弄清真相后，又惊喜万分，当即决定以百万年薪聘请他。原来，对面那家店也是他的。当然，我们无法考察这个故事的真实性，但是无论如何，这个故事告诉我们，创新领先是企业保持高额利润的重要法宝。企业要打造竞争优势，发掘新利润源就必须从永远先人一步，开发出人无我有、人有我新的适销对路产品，独树一帜，胜人一筹，以赢得用户，占领市场，从而使企业在市场经济的竞争中永远立于不败之地。抢占先机战略，也称为市场先导者战略，它是差异化战略、低成本战略和集中战略之外的又一类型的企业总体战略。抢占先机战略是指企业实行抢先占领市场的战略，企业总是将其注意力集中于行业的制高点，努力比竞争对手抢先一步占领市场。成功的抢先战略对于竞争对手来说具有不可模仿性和不可抗拒性。美国PSI（战略规划研究所）的研究揭示，在500个成熟的行业中，第一个进入者企业的平均市场占有率达29%，早期跟进者企业的平均市场占有率为21%，而其余平均占有率为15%。历史事实一再告诉我们，谁能抢占先机，谁就能处处领先。IBM是第一种大型计算机，今天它也是计算机行业的第一品牌；可口可乐是第一种可乐类饮料，今天它也是可乐类饮料中的第一品牌和龙头老大，并成了这一类别的代名词；北大方正推出了中国第一种激光照排系统，今天它仍然是中国激光照排市场上的第一品牌，占有高达90%的市场份额；四通是中国最早以打字机深入人心的企业，它也成了中国打字机市场上的第一品牌，四通打字机一统天下；联想是中国最早做计算机的企业，今天它也是中国IT领域的第一品牌和龙头老大；海尔是中国最早做电冰箱的企业之一，今天它成了中国家电业的第一品牌和龙头老大；娃哈哈是中国最早做儿童饮料的企业，今天它也是中国儿童饮料行业的第一品牌和龙头老大；“吉普”是第一种越野汽车的品牌名，今天它成了越野车的代名词，我们讲吉普车时，已经不是把吉普当做一个品牌了，而是当做一种车的类别了；施乐是第一种普通纸复印机的牌子，今天它几乎成为所有复印机的代称。惠普公司推出了第一台激光打印机，今天惠普也是激光打印机市场的第一品牌；吉列是第一种安全剃须刀，它也正是剃须刀行业的领先品牌；哈佛大学是美国的第一所大学，今天它也是全美国乃至是全世界最负盛名的大学……所以，“要么不做，要做就做最好”这句话，应该改成“要么不做，要做就做第一”。商场竞争，要想赢利而持续经营，就要有抢占先机、抢占“第一”的胆识和气概。加拿大将枫叶旗定为国旗的决议通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，销售火爆。作为“近水楼台”的加拿大厂商则坐失良机。有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投入生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。如今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。因此，在这“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。企业必须突出一个“快”字，追求以快制慢，努力迅速应对市场变化。市场竞争的关键不是制造更好的产品，而是率先进入市场，市场竞争不是产品之间的竞争，而是争夺人们头脑中的观念之间的竞争。市场机遇转瞬即逝，抢得先机往往要比追求完美更重要，在机遇面前速度往往要比质量更重要。“快”比“好”更重要，如今“快鱼”吃“慢鱼”。因为“快”往往意味着可以抢占先机，而抢占先机能够占尽天时、地利、人和，顺势而为，可以起到以四两拨千斤的作用，当然也就更容易获得成功。因此，“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。实践早已证明，在其他因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，是转瞬即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。有时候，把握时机，在某一天，一元钱就能创造奇迹；而如果错失时机，在第二天，纵使你有千百万元都不能免于一家企业走下坡路。“磨刀不误砍柴工”，这句话要正确，必须要有一个前提，那就是假设山上的柴是静止不变的，永远等着你去砍，或多得永远也砍不完，否则，如果砍柴的人很多而柴很少，等你慢腾腾地把刀磨快了，柴早已被别人砍光了，你只好徒有一把快刀望山兴叹永远也用不上了。磨刀又有什么用呢？刀要尽量磨“快”，但更要快速地磨，磨刀不能误了砍柴的时机！“磨刀不误砍柴工”是节奏很慢的静止时代的产物。抢占先机战略可以由下面一些途径来实现：1.从供应系统着手，其抢先优势是通过率先获得最好或最便宜原材料或生产设备。如航空公司率先签订购买新型号飞机合同，使竞争对手较晚一段时间才能下订单，因为飞机生产周期较长。2.从产品着手，其抢先优势是通过率先将产品导入市场而获得，如果新产品优秀的话，那么抢先战略会大大强化企业在市场中的地位。3.从生产系统着手，其抢先优势是通过率先引入降低成本或提升质量确实有效的先进生产工艺而获得。关键在于能动地不断改进、完善新工艺。4.从顾客着手，通过长期购销合同或提供长寿命的辅助产品来达成；鼓励顾客学习、掌握使用该产品的技术而忠诚，尤其是这种学习需要较大精力与时间投入的话，这些精力或时间可能成为顾客转移其他厂家产品的障碍；通过对顾客特别熟悉而获得顾客忠诚。天下万事，贵在先行一步，占据先机。占据先机，则握有领先之势，竞争力得到提高，发展速度得以加快。抢占先机模式即是“率先为人所未为”，关键是以创新为基础，领先一步，先发制人，积极寻找市场空间，创造新需求，创新新战术，带给消费者新奇、新鲜的感受，形成巨大影响力，产生强劲销售力，找到利润区。赢在中国案例1：劳务派遣窥商机选手简介：宋文明，35岁，来自安徽合肥，赢在中国第一赛季冠军。中欧国际工商学院EMBA，目前供职于一家大型民营公司任高级主管。创业项目是劳务派遣，以劳务派遣的方式以长三角地区的劳务服务。日，中央电视台创业节目“赢在中国”拉下帷幕。经过激烈的角逐，中欧国际工商学院EMBA03级校友宋文明夺得“赢在中国”冠军，从而拿下1000万的创业资本。在最后一轮的PK中，周宇和宋文明进行了激烈的冠亚军争夺战。两位选手一时难决高下。但在最终决定胜负的两位总评委的投票中，他们都把票投给了宋文明，毫无悬念地把他送上了冠军的宝座。“目前的中国拥有创业最好的机会。因为目前经济发展已经有一定基础，但还不够发达，正是这种市场的细分、市场的阶段性需求以及地区性差异等因素带来了很多创业的增长点。年轻人只要看准一个机会好好做，是很有希望成功的。”有人在点评宋文明的创业项目时这样说道，以劳务派遣的方式为长三角地区的劳务服务，利用了人才成本的地域间差异，既切合了国家的政策，又能获得相当的利润。宋文明及其劳务派遣项目一举折桂后，不仅赢得了“赢在中国”三位重量级评委的精彩评析，以及柳传志、张瑞敏的豪情寄语，许多感悟到该项目美妙前景的国内外商界精英也迅速作出反应，“秋波频送”。武汉市一家投资商在三家风险商投资1000万元的基础上，愿意再追加500万元，全力支持宋文明前往创业；苏州工业园也频频传递信息，邀请他将项目基地落户该区；美国前总统里根时代的经济框架缔造者、连任老布什和小布什经济顾问的约翰·拉特里奇博士也约见宋文明，有意将其引荐到某跨国公司……目前，在国内花费巨资来打造劳务派遣项目的，宋文明应该算是第一人。虽然这是一个利国利民的好项目，但具体实施起来，却是一件苦差事。然而，血液中流淌着的徽商的韧劲和骨子里“堂·吉诃德式性格”，使他毅然选择面对挑战。宋文明之所以选择劳务派遣作为创业项目，最早缘于家乡亲朋好友就业难的刺激。“由于他们的学历通常不高，所以出去以后多半是去做民工，很可惜。我当时在苏南工作，那边恰好需要大量的人员，而且要求也不高，高中毕业什么的都行；需要劳务的公司是电子行业的，工作条件比工地要好很多了。于是我就想到是否可以搭建一个平台来解决这种供需需求……并且我不仅提供这个就业信息，我还要对这些人员进行培训，让他们达到企业的要求后，再去工作。这样一方面可以让需要人的企业快速找到大量人员，并且来了就可以直接上岗；另一方面也可以为农村的年轻人拓宽就业面……”再后来，宋文明又发现世界500强企业中，也有做类似劳务派遣的，“这时候我就更有信心了。这就说明这个项目不仅能做，而且可以做大，很有前途。而且我们中国还有一个因素就是人多，那这个市场就更大。”国内特别是沿海发达城市近年来日益吃紧的用工需求，特别是“技工荒”、“民工荒”屡屡见诸媒体报道，更坚定了宋文明对这一项目的创业信念，用他的话来说，就是要通过一整套全新的、科学的运作模式，制造出一个全新的中国式“蓝领”培训基地。据他解析，此种新型劳务派遣模式相对于传统的培训模式，具有三大益处：一是实训中心能提高产业工人的技术水准和数量，促进地区工业水平提高，从而提高区域竞争力；稳定的劳务流动将极大提高就业率和就业质量，熨平社会矛盾；新型的用工方式能降低企业用工成本，同时为个体劳动者提供了更好的服务。仅凭这三大优势，就足以看出该项目的市场潜力在当前的国情下有多么庞大了。赢在中国案例2：争做电动车总管家选手就简介：董冰，36岁，来自北京，清华大学在读博士生。曾经创办过网站，做过图书编辑，1998年硕士毕业后留校工作，2004年，他放弃清华大学后勤部副处长干部待遇，选择下海创业。董冰的目标是建立中国最专业的电动车维修和综合服务企业。日，董冰不顾家人、朋友的劝阻，毅然辞去了清华大学保卫处副处长的职务，因为他觉得这个“闲时玩玩游戏也能拿高薪”的位置让他感觉不安，“应该想办法让自己的人生焕发出更绚丽的光彩”。在“下海”的日子里，董冰前后做过十多个行业，曾经发财致富，也曾经被骗破产；曾经结识肝胆相照的朋友，也曾经直面疯狂叫嚣的歹徒。但每一次创业，每一份工作，每一件事情，他都要求自己百分之百的投入。成功，自然渴望再接再厉；而失败，也要把伤痕变成男子汉的勋章。这一次，董冰选择了电动自行车修理业。“中国是电动车大国，但配套的修理业务却以地摊为主。我希望能改变这种游兵散勇的状况，做成中国电动车的‘总管家’，就像沃尔玛、麦当劳等在它们各自行业中所做到的那样。”董冰的豪情并非出于心血来潮，清华挚友成功研发的AR电池所具备的节能环保、自动修复等业界领先技术是他的信心之源，而苏州地区适宜的气温、平坦的地形以及旺盛的购买力则促成了他把这里作为新事业的起点。自从来到苏州开始创业，董冰几乎每天只能睡五个小时，但他浑身似乎总有使不完的劲儿。在开店短短的两个月里，修车店就实现了扭亏为盈。下一步，董冰说是制定更加优惠的价格，并争取将自己的修车店做成社区店的形式，同时注意打造修车店的品牌形象。与传统概念中黑乎乎且油腻的修车摊完全不同，装修一新的店堂里看不到传统修车摊上摆得满地的工具、零件，因为它们都被整齐地摆放在角落的三层工具架上，铺着白色地砖的地面上几乎一尘不染。更与众不同的是，在两边墙壁上，明码标价地挂着所有维修零件的价格、保修期。“这是我们的第一个服务理念：为每一个螺丝钉提供质保。”董冰说，长期以来，车主到维修店修车一直处于被动的局面，由于不懂行业内情，“小病大吃药”式地乱换零件，甚至一个小零件也会被狠宰一刀。“我将维修的各种零件价格都贴在墙上，顾客可以看了我的价格再去别家店比较，再选择是否来我们这维修，真正做到价格透明化。”在价格表中，每一种零件都有三包时间，很多如灯泡、刹车等没有国家质保的零件在这里都有3个月以上的三包时间，甚至在这里免费换上的螺丝钉都3个月内包换。此外，董冰还注意员工的培训。每个店都有3—5名年轻的员工，穿着整洁统一的橘黄色工作制服。当有顾客向店堂走来，面带微笑的员工会喊着“欢迎光临”来迎接。企业文化的学习，树立了员工的信心、激发了他们的潜能。才半个月的时间，这些只有初中学历的“打工仔”变得礼貌又热情。董冰的计划不只仅仅局限在苏州。目前他正在各地考察，寻找合作伙伴，已经有数家企业有意加入，他在郑州的两家直营分店即将开业。而随着他的创业项目被人熟知，很多的创业者都表示出要求加盟的意愿。他的博客但凡提到合作的帖子，就跟帖踊跃，还有创业者主动提出加盟。他的电子邮箱已经接到了700多封电子邮件。董冰表示，目前他并不倾向于搞加盟的形式。“其实稍微算一算，700个人，每个收1万元加盟费，700万元就到手了。”董冰说。不过他表示，创业初期不应该盲目扩大经营规模，毕竟各地的情况不一}