华为悲欣三十年：任正非批判太多利润被渠道商赚走了|华为|任正非|李一男_新浪财经_新浪网
　　任正非：华为悲欣三十年
　　文/本刊记者 唐 亮
　　任正非今年74岁了，这距离他创办华为刚好30年。
　　30年前，任正非在经营中被骗200万元，被国企南油集团除名，又与妻子离婚；他的事业从代理香港公司的HAX模拟交换机重新开始，即深圳的“二道贩子”。
　　今天，华为已是年收5200亿元的巨鳄，超过BAT总和。而且，与几年前运营商业务、企业业务为主打不同，华为消费者终端业务做到了1780亿元。
　　然而，任正非仍在求变。
　　在日的内部会议上，任正非说，华为要抓住全球十亿未连接家庭宽带的机会，把公司销售目标推向2000亿美元。
　　说任正非与华为是中国企业界的奇迹、传奇、骄傲或是脊梁，似乎都不为过。
　　一个佐证是，近十年来，“揭秘”华为的出版书籍没有一千本，至少也有七八百本。华为可能是中国企业家研究、学习、琢磨最多的企业。
　　但是，从来都没有出现过“华为模式”一词，也没有人能用简练的语言概括任正非的管理思想，中国的学徒里至今都没有出现第二家华为。
　　联想的后生杨元庆、郭为都去华为研发部门取过经，立志做高科技的联想。任正非语重心长地劝他们：你不要做研发，研发没什么用，你们的长项不是做销售吗？
　　联想不能学华为，99.9%的中国企业可能也概莫能外。
　　确切地说，华为30年，并非一家公司，在头在尾实则是两家完全不同的企业；44岁的任正非，与74岁的任正非，也并非同一个人，站在不惑之年看古稀，亦是平地仰视高山。
　　如果不能体会30年来任正非所体会的苦，“华为模式”就是伪命题。这30年，恰恰也是一家中国公司迈向伟大企业所经历的规模的提升、市场的扩张、视角的转换，以及价值观的颠覆、认识论的变革，还有中国从官宦社会到真正商业社会转变的过程。
　　华为是学不会的，只有磨砺。
　　1%的修行
　　任正非给人的印象，可能是中国企业界里最“割裂”的。
　　一方面，他脾气火爆，是一位不配合治疗的糖尿病患者。华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火，为身体考虑。任答：我发火时血压从不升高。李只敢心里嘀咕：你发火时，谁敢给你量血压？
　　另一方面，任正非又给人亲和、朴素的印象。即便在国内，任正非也会给酒店服务人员小费；他在机场打出租车，在食堂吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传。
　　优、缺点同样明显，任正非说：不要努力修炼做一个完人，抹去棱角被压抑很痛苦，不如把改造自己的精力贡献给集体。
　　如此自知之明，是任正非在30年前悟到的。
　　任正非人生前几十年很苦。苦到什么程度？他在回忆文章中写母亲每到月底就去借三五元，以便一家人度过饥荒；以及年轻时自负、不知事、不懂团结而被碰得头破血流，大学入不了团，当兵入不了党，处处被人孤立。
　　筹借21 000元创立华为时，任正非已是生活贫困，人生路窄。不惑之年的他对自己说：世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。
　　前十年的华为，是没有办公会议的。
　　任正非飞到各地去，听研发、销售汇报，他们说怎么办就怎么办，哪怕只是一堆乱麻也听着，给予理解、支持。
　　因为任正非自知，自己对技术、财务和管理都是半懂不懂，不如就做敢于放权的组织者；舍弃自己过去的无知、自大，团结大家一起奋斗，才能摸到时代的脚。
　　华为的第一个十年确实充满野性。中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场，三年跑下来可以随手画一张福建省县级地图。在俄罗斯，华为四年没有一单生意，华为人硬是死守在西伯利亚，熬到西门子、阿尔卡特都撤资，慢慢做到十亿美元的业务量级。
　　多年后，任正非总结华为的组织是狼狈为奸，狼擅长集体进攻，狈擅长聪明算计。
　　最重要的是，任正非只给自己1/6股份。后来股份不断被稀释，到今天只剩下1.01%。拥有17万名员工的华为建设了规模近10万人的员工持股计划。
　　任正非历来愿意给员工最大胆的回报，员工自然愿意拼命，任正非笑答华为“分赃”分得好。
　　从某种程度而言，创办华为是任正非的修行；他首先放下了自己，44岁前那个孤立自己的任正非。
　　事实证明，任正非拥有作为组织者的天赋，他对机遇和危险有着敏锐的嗅觉。
　　1992年的一天，任正非站在办公室的窗边，一字一顿地对干部们说：这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。
　　当时，华为的交换机代理生意做得还不错。但是任正非发觉越来越多的公司进入交换机代理市场，利润正被迅速摊薄。一旦某个国内厂商获得技术突破，以低成本杀入，华为就危险了。所以，华为一定要从代理转向研发，搞出自己的数字交换机。
　　当时，华为是没有钱搞研发的。任正非向某企业拆借，利息高达20%~30%，可谓孤注一掷。
　　就在华为研发出自己的交换机C&C08的1993年，国内95%的交换机企业都死掉了。华为靠赊销、农村包围城市的推广才勉强活了下来。随着技术积累越来越多，华为销售收入迅速破亿元、破十亿元。
　　此后的岁月里，任正非多次在历史的节点上“拯救”华为。而获得成功的关键，任正非认为首要在于用利益分享的方式，集中了集体的才智。
　　但是，组织者任正非最终还是累倒了。
　　焦虑十年
　　2003年，任正非的健康状况很糟糕了，动了两次癌症手术。
　　前十年放权式的管理，导致华为山头林立，派系诸多。为安抚人心，平衡各方，“甩手掌柜”渐渐磨成“文化教员”。加之华为规模不断扩大，到本世纪初已具十万人规模，行政工作日渐繁杂，“文化教员”又渐渐磨成“CEO掌柜”。磨着磨着，创业前没做过“官”的任正非越来越觉得自己被架在太阳底下烤。
　　华为的第二个十年，令人焦虑。任正非在回忆文章里写道：IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。
　　事实上，此前中国从未出现过类似于华为的上规模的民营通信公司，有关它的一切都需要先驱摸着石头过河探索。
　　1997年圣诞期间，任正非去了一趟美国，参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。IBM副总裁送了一本哈佛出版的大项目管理书籍，任正非后来又买了几百本发给高管。
　　相较知名的《华为基本法》，这次参访被一些研究者忽视，但它却可能是华为历史上最重要的转折点：一家自由散漫的浪漫公司，慢慢地开始向功利实用企业迈进。
　　任正非最推崇的是IBM时任CEO郭士纳。当时，郭士纳使巨亏160亿美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技术的管理者。
　　回国后，任正非进行了两天的高层传达与研讨，立即开始照搬郭士纳的做法。如提倡集体主义，对事不对人，业绩考核以绩效为导向，确立公司唯一目的是为客户服务。
　　从那以后，任正非常讲“脑袋对着客户，屁股对着领导”，员工要舍得为客户花钱，但不得招待领导。最拼命的服务，是华为第二大法宝，第一是给员工最大胆的回报。
　　任正非在内部讲话专门强调：我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴；因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零；所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。
　　1998年，华为斥资千万美元邀IBM进行流程再造，希望嫁接IBM的管理。
　　华为开始巨变。
　　比如，任正非不再允许研发人员闭门造车般地做研究，尤其反感技术人员对技术宗教般的崇拜，而是要求他们做“工程商人”，只能研究卖得出去的技术。
　　在行动上，华为掀起了一场“反幼稚运动”。任正非把那些因不符合市场需求而废弃的板材发给了犯错的技术人员，要求他们摆在家里客厅时时提醒自己。
　　同时，任正非在《华为基本法》中加入了“压强原则”，即以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要么重点突破。
　　高投入的研发，必须换取高产出，此为华为基本的技术研发模式。而判断一项技术是否有“钱景”，任正非判断的标准就像中国人“打麻将”：盯死上家（跨国公司），卡住下家（国内竞争对手），看好对家（客户）。
　　这些做法，使得华为的响应速度总是比客户需求发生更快。1999年，中国移动准备做预付费业务，华为不但早就做好相关研发，销售部门还第一时间接洽中国移动，以两年零利润抢单成功，到二期招标时便赚得盆满钵满。
　　但是，“压强原则”也让华为人喘不过气来。比如，客户要求30天定制产品，市场经理对产品经理要求25天，产品经理对项目经理要求20天，项目经理对干活的人要求15天……
　　层层重压之下，加班成为华为一景，狼性华为的说法在外界不胫而走。需要注意的是，任正非从未把狼性文化等同于加班，他只赞扬过狼团结、坚毅、奋斗的精神。华为很早就出台过加班需要申请的制度，周六周日还会停空调停水。
　　但是，这些制度到了下面变了形。2007年，华为发生一起试用期员工自杀事件，掀起舆论轩然大波。
　　在之后一次内部讲话中，任正非要求每级行政管理团队都要和员工有固定时间的沟通，十分钟、十五分钟都是可以的。
　　在那次会议上，任正非表情痛苦的一段话令人动容：
　　从1999年到2007年，我自己就有多次感觉活不下去的经历。有相同的经历，所以我才有这么多感触。但是，我有一个最大的优点，我懂得释放，懂得倾诉。实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说自己的心里感受，没有一个人会劝你自杀的。
　　宛若高僧索达吉堪布所说，苦才是人生；多年后，任正非有感而发：人生是美好的，但过程是痛苦的。
　　领导17万最聪明的人
　　终究有人忍受不了这份痛苦，比如天才李一男。
　　当华为仿照IBM进行流程化、职业化后，已经自成山头的“李一男们”不乐意了。他们拒绝穿西装、打领带，拒绝规范流程，还是想像原来那样打天下。
　　对这些人，任正非使用类似于“杯酒释兵权”的智慧启动了“内部大创业”：首先劝退他们，大约300人；接着发展成经销商，有多少员工股就给多少钱设备，自己卖完了就有了创业资金。
　　2000年，李一男拿着1000多万元华为设备创办了港湾网络公司。之后的事情众所周知，港湾调转枪头研发了自己的产品，并挖走华为不少顶尖的研发和销售人员，使得华为损失惨重。
　　对任正非与李一男的关系，一种说法是两人情同父子；另一种说法则是，李一男早就不爽“压强原则”，对华为当年豪赌3G、小灵通等做法嗤之以鼻。
　　最终，任正非选择痛下杀手：不惜亏本抵死港湾，借知识产权破坏上市，最后又收购港湾，在研发上弃用李一男。
　　李一男选择出走百度，后来选择创业，日因涉嫌内幕交易罪被诉，刑期两年半。
　　这么多年来，李一男一直都是任正非落给“黑粉”的话柄。李一男或许无情，但任正非和华为的报复做法也不免残酷。
　　但是，任正非当年可能只有一个选择，一定要搞死港湾，其急迫的心态就好像那个临时部门的名字：打港办。
　　任正非领导的华为，事实上是由十几万中国最聪明的人所组成的公司，领导者必须关注繁华背后的腐败以及占山头；当一个山头顶起来，马上削下去，否则只会有越来越多的山头、主义，最终瓦解全部。
　　所以任正非才有三刀：第一刀砍掉高层的手和脚，只留下脑袋洞察市场、规划战略，不要用手脚的勤快掩饰思想的懒惰；第二刀砍掉中层的屁股，不要只考虑本部门利益，赶他们出办公室盯住客户和市场；第三刀砍掉基层的脑袋，清高的“秀才”要做能征善战的“兵”，就是一个字：干！
　　2004年，华为在美国咨询公司的帮助下建立了轮值主席制度，八位领导者轮流执政，任期半年。后来这套制度变成轮值CEO制度。
　　任正非说：每个轮值者不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样，他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中被削平了。
　　年，因错误估计国内政策，放弃研究PHS与CDMA技术，华为痛失小灵通及CDMA市场，任正非为此向所有管理层道歉。当时，按照“高投入、高产出”的做法，华为在3G研发上投入了1/3的研发力量，但国内牌照却迟迟不发。
　　可以试想，在“聪明人”的眼中，任正非的威严受到挑战。如果就因为“李一男们”的反对放弃3G研发，华为也会面临土崩瓦解的风险。
　　在等待3G牌照漫长的岁月里，任正非老了许多，华为也磨走了不少“聪明人”。
　　2008年7月，中国电信抛出一份270亿元的CDMA网络招标订单。零份额的华为借发布公告，称将在全国范围赠送设备。接着市场上开始传言华为对订单势在必得，100多亿元的设备成本下竟然开出6.9亿元的“地狱价”。
　　传言之下，CDMA霸主中兴只得选择降价更改标书。哪知一早派出去送标书的人，竟因“无法言状之原因”错过投标时间！
　　经此一役，华为硬抢CDMA市场份额25%，奠定3G前夜市场基础。
　　2009年初，等来WCDMA牌照的联通发布标书。虽然中兴打出零报价，但研发已达十几年的华为还是强势拿到31%订单，中兴只有20%。
　　打了大胜仗的华为，2009年跃居全球第二大电信设备商，仅次于爱立信。
　　一个对技术半懂不懂的人，终于领导一群“聪明人”走出焦虑，任正非的个人威望也达到最巅峰。
　　大象转身
　　2010年，华为又走到历史的转折点。
　　当年4月，印度禁止进口华为产品；6月，欧盟对华为无线路由器发起反倾销调查；7月，华为不合时宜地首次进入世界500强榜单，引起外国机构警觉，造成华为海外收购接连失败。
　　须知，华为2009年营收1491亿元，大部分为2B业务，来自海外市场的占60.4%。2010年一整年不顺，暗示着海外市场风险变大，2B业务风险变大。
　　从2B走向2C，从海外走回国内，华为能行吗？
　　日，任正非召集核心会议，正式宣布终端业务与运营商业务、企业业务并列。不到一个月时间，在3G业务中立下汗马功劳的忠臣余承东被任命为华为终端董事长。
　　对华为向2C业务的急进，运营商并不理解，他们希望华为继续提供定制机，不要“越线”。来自华为运营商版块的压力也与日俱增，向“新官”余承东表达不满。就连华为终端内部也有不同声音，因为余承东提议发展高端机的电商渠道，将砍掉3000万台低端智能手机和功能机业务，有损终端运营商业务的利益。
　　这么多人反对，结果却是余承东在任正非支持下一路走到黑，2011年底将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备组成消费者BG（业务集团）。为此，华为甚至不惜与沃达丰、法国电信等运营商中止合作，堪称“造反”。
　　从自由野性，走向规范流程，再到建立在创始人威望下的“人治”，华为成为执行力、意志力最强大的功利集团。
　　任正非认为：民主是产生在独裁基础之上的，没有独裁，民主不可能成长。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。
　　显然，任正非有了大权在握的感觉，他不再是那个需要跳楼来感慰大家实现自己想法的创业者了。同时也可以想象，情怀主义如小米公司，其实在与一块“硬铁”比试坚实的程度。
　　2012年，华为终端坚定不移地执行高投入战略，耗资9亿元搞研发，超过营收10%；仅2012年华为就增招研发5000人，总人数近万人，比其他所有国内主要竞争对手的总和还要多！
　　此外，华为终端悄然完成全球上游布局，在伦敦设有设计研究所，在俄罗斯设有算法研究中心，在日本设有小型化设计和质量控制研究中心……在欧洲的研究所里，华为5G研究已走到世界前列。
　　任正非说：华为应大幅提升在手机终端上的研发和品牌投入，至少在预算和投入上胜过竞争对手。
　　有一次，任正非去日本研究所考察。有工程师表达了华为研发收益比低于苹果公司的忧虑，担心公司会降低研发费用。任正非告诉他一个“秘密”：余承东敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他的预算；我说我啥也不要，我们正在前进的路上，为什么要这么简单地去看收益比？
　　事实上，任正非对余承东给予了直接的指导。在看了华为路由器的开发体系后，任正非立即就给余承东打了电话，要求他学习路由器业务模块化开发模式。余承东用半年时间把组织改成平台式、模块化，迅速撑起了手机业务的规模、效率及整体优势。
　　有任正非背书，余承东打出了他的牌：“最”战略。
　　华为荣耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指标上超越对手，而且是在全球范围内。这实质上掀起了“硬件大战”，拉高了竞争门槛，把整个市场产品水准抬到一个华为够得着，其他品牌够着费力的标准。
　　须知，战线一旦拉长拉高，“基础功”不好的厂商一定会在研发效率、质量和产能上出大问题，而这恰恰是华为的长处。
　　余承东给外界的感觉一直是高调、嚣张，事实上他需要通过吸引眼球把华为内敛的优势彰显出来。
　　年，高通芯片出现供应问题，严重依赖高通的手机厂商纷纷“遇难”，华为却依靠旗下海思芯片供应安然无恙。
　　华为手机在外观ID设计、公开渠道等短板上也投入巨大，挖来了三星手机工业设计金峻绪、苹果创意总监Abigail，而营销费用第一年就砸了2亿美元。
　　在经历了头几年的僵持后，2014年华为手机渐渐脱颖而出。仅Mate7一个单品的营收，就超过小米手机2014年全年销量一半所创造的营收和利润。
　　依靠硬件与研发，华为手机抢占了目前的制高点，但是它在互联网服务一块依然短板明显，接入的互联网服务数量只是小米、魅族的零头。
　　任正非说，过去的成功不是未来可靠的向导。可以预见，华为一定会在互联网领域掀起惊涛骇浪。
　　残酷的真实
　　大年三十，任正非凭借内部讲话再次成为“网红”。他对几位主管精致的演技和过度包装的业绩泡沫发飙了：还过个屁年！
　　就连余承东也被批判了：利润增长太慢，太多利润都被渠道商赚走了。
　　被IBM“熏染”十多年后，华为其实出现了新的问题：死板、僵硬。任正非给高管们下了新的要求：简化流程，提升效率。
　　遗憾的是，任正非可能无法亲自投身到华为新一轮的管理变革之中了，有消息称他准备75岁退休。
　　2016年岁末，管理学者陈春花曾与任正非交流华为现在和未来的立业之本。任正非的答案是财务体系和人力资源体系，具体指激活组织，重新向一线授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权，内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。而这些工作背后的领导者正是CFO孟晚舟，任正非的大女儿。
　　外界盛传，孟晚舟将接班任正非，但任正非也曾说过家人永远不会接班。在华为，任正非“骂”女儿是所有高管里最狠的。2015年就财务部门的流程效率问题，任正非在内部公文中直接开骂：颐指气使，皮之不存、毛将焉附……
　　在女儿心中，委屈可能是有的。在一次采访中，孟晚舟说，父亲曾是一个慈父，创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父。
　　华为，让任正非成为一个矛盾体，他轻易不接触外界的作风，让他更加难以被揣测。
　　任正非曾说华为不需要上市，不需要接受公众公司要求限制，但华为至少三次谋求过上市。
　　华为如今如日中天的终端手机业务，以前也至少三次差点被任正非卖掉。
　　早在2009年，华为就尝试建立矩阵结构，实施有序分权，然而这些年任正非其实把权抓得更紧了。他曾说过：稳定是发展的基础，华为公司永远都实行中央集权。
　　有人以军人出身、研发热情以及过去的内部讲话，称任正非富有家国情怀、理想主义。可任正非这些年在公司内部最讨厌主义泛滥，他对高管们说：我认为我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。
　　究竟什么才是华为的真相，什么才是晚年任正非真实的想法？
　　也许，极致的理想主义，就是现实主义、实用主义。无论任正非说过什么，做过什么，评价的唯一标准就是企业的生存与发展。这是唯一的理想。
　　十六年前的互联网泡沫破灭期间，任正非曾大胆地设问，如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。
　　紧接着，他自己回答起来：危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
　　华为最难被人理解的，恐怕就是这份残酷的真实与无奈，或可概括为理想向现实妥协的“实事求是”。
　　华为与任正非的经历刚好证明了，残酷的真实也具有震撼人心的力量。
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华为30年：想不死就得新生
　　文/《中国民商》记者徐高阳
　　“中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家。在当代中国，算是一个。”作家田涛、在其著作《下一个倒下的会不会是》中这样评价任正非。
　　何为思想家？根据《现代汉语词典》第6版的定义，思想家是指对客观现实的认识有独创见解并能自成体系的人。如果仅从字面意义分析，任正非做到了。他不惑之年创业，把华为从一个名不见经传的小企业做到了世界500强，并创立了开中国企业先河的企业治理大法。
　　在任正非的带领下，华为一路高歌猛进，创造着各种各样令人瞠目结舌的神话。然而，任正非却始终保持着“神龙见首不见尾”的神秘色彩，说他是当今中国最低调的企业家也不为过。有人说任正非的低调行为造就了华为的传奇，而他还被人们冠上了“土狼”、“硬汉”、“华为教父”等各种各样的头衔。
　　任正非与华为
　　30年前的任正非也许没能想到自己如今的成就。1987年，一个43岁的老男人，由于经营不顺，被国企南油集团除名，还背负200万元债务。他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住进棚屋。
　　在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下，1988年任正非创办了华为，而启动资金只有区区的2万元，业务是销售通讯设备。像所有创业故事一样，任正非没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，除了他的信念，他几乎一无所有。
　　在销售设备的过程中，他看到了中国对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口，民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决定要自己开始做研发。
　　他后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。
　　1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，以50余人的团队开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也打起地铺，令诸多外国企业无法理解。当年12月，首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工获悉，公司已经没有现金，再不出货，即面临破产。可是到1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万元，而当时华为的员工，还只有100人而已。这样的成长速度，是属于那个时代的。
　　事实上，最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为，当时制造领域势头最好的4家企业，巨龙通信、(,)、(,)、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规模最小的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。如今看来，“巨大中华”剩下的也仅剩华为一枝独秀了。
　　任正非虽然不接受媒体采访，却一直是媒体关注的热门人物。2010年，著名财经杂志《》中文版首次推出有12人入选的“最受国际尊敬的中国企业家”年度人物榜，任正非高居榜首。《福布斯》中文版表示，任正非虽然不喜欢在公众面前露面，但他在全球大型跨国公司领袖中受到尊敬的程度，在中国国内无人能出其右，华为可以说是唯一在高领域内具有全球竞争力的中国内地跨国公司。
　　“狼性”文化
　　任正非酷爱《毛泽东文选》，他重新注解了“枪杆子里面出政权”这句话：企业最重要的是将产品卖出去。
　　为了销售，华为不吝投入，甚至不计成本：在与爱立信血战的黑龙江，华为派出人数多过对手十余倍的技术人员，在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题，华为人立即赶到现场。为拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……其做法看似愚蠢，却能从跨国巨头手中抢下客户。
　　2000年，华为参加在香港举办的亚洲电信展，邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商务舱，住在五星级宾馆，还拎走上千台笔记本电脑――为此，华为耗费2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力。事实证明，任正非的“出手阔绰”，得到了高额回报，2000年，华为开始大举全球扩张，市场份额不断提升。
　　但任正非并非是挥金如土的人。1996年3月，为了和南斯拉夫洽谈合资项目，任正非率领一个多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房，每天房费约2000美元。不过，房间并非任正非独享，而是大家一起打地铺休息。
　　任正非的大方，还体现在员工待遇上。3年前的2012年，华为赚了154亿元，却大手笔拿出125亿元作为年终奖，15万华为员工人均年终奖可达8.33万元！
　　众所周知，任正非在华为内部提倡“狼性”文化。他认为狼是企业学习的榜样，“狼性”永远不会过时。“华为发展的历史，其实就是一部不断从虎口夺食的历史，他面对的是老虎，所以每时每刻不能懈怠。”一名华为内部员工说。
　　此外，任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。
　　当被问及华为“成功的秘密”，任正非的答案是：华为没有秘密，任何人都可以学。任正非说，华为没什么背景，没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。任正非说，华为只是一棵小草，在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中，还需要向别人学习各种管理的东西。
　　放弃资本，让员工持股
　　2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章，揭开了一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。
　　在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。创立之初，我与我父亲相商过这种做法，结果得到了他的大力支持。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。”
　　在华为的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果你离职，你的股份该得多少，马上数票子给你。哪怕是几千万元的现金，任正非眼睛也不眨一下。但是你离开公司，就不能再继续持有华为股份，华为股份只给那些现在还在为华为效力的人。这样一种体制的设计，是全球唯一的。
　　也有观点认为，华为成在普遍持股带来的普遍激励，将来也会败在这一股权设计。花无百日红，万一哪天华为发展缓慢了、停滞了，乃至亏损了，员工分红少了或者无红可分了，公司的凝聚力和战斗力就会出问题。此言并非危言耸听。那么，有什么样的制度安排可以确保一家企业在出现大幅、持续的经营危机时，大多数的管理层和员工不动摇、不懈怠、不溃散？上市公司可以做到吗？结论大概是相同的。根本还在于：发展是硬道理，唯有健康发展才有持久的对团队和个人的内聚力；反过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。
　　曾与华为一起坚持不上市的快递行业巨头顺丰如今已拥抱资本，而华为依旧没有这方面打算。上市企业的缺点一目了然：参与经营的管理层和员工压力大，每月、每季度要向公众提交财报，盈利或者亏损要如实交代。如果企业的盈利状况不佳，股价自然会面临下跌的风险，股东及其他各方都会施加影响。
　　不在上市名册之内的企业，则有权利不向社会公布经营数字，也不会泄露自己的内部架构、详细发展路径等商业秘密，企业职员来自于这部分的压力相对不大。
　　对于不上市的原因，华为创始人兼掌门人任正非曾有过一句名言：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情会衰退，这对华为不是好事……员工年纪轻轻太有钱会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。”
　　除了害怕员工过早丧斗志，任正非在解释华为不上市的原因时还认为，虽然传统经济学中的大量理论宣称，股东拥有长远视野，他们不会追求短期利益，并且会在未来做出十分合理、有据可循的投资，但事实上股东是“贪婪”的，他们希望尽早榨干公司的每一滴利润，而拥有这家公司的人不会那么贪婪，“我们之所以能超越同业竞争对手，原因之一就是没有上市。”任正非认为。
　　世界的华为
　　华为如今已不仅仅是中国的华为，更是世界的华为。但剑桥大学辛格教授的一个结论足以让雄心勃勃的中国企业家们心惊。他指出，会计分析和股市研究都证明，实施国际化战略的公司业绩往往是下降的，大约60%不成功。
　　进，风险大；不进，风险更大。在全球化的今天，中国企业要么采取保守策略，逐步丧失优势，将资源消耗殆尽，最终被外国公司打败；要么采取攻势，以现有资源，抢占全球制高点，在发展中完善和提升自己。显然，后者意味着要承担巨大的风险，但风险本身并不可怕。
　　而华为全球化扩张的成功，正在一步步地将它的本来形象变得清晰起来。
　　华为的全球扩张模式主要是一种贸易式扩张。1997年，任正非到考察了IBM等多家著名企业。此次美国之行，虽然是走马观花，但跨国公司管理模式的先进和高效显然深深震撼了任正非。在与这些行业巨头近距离接触中，任正非深切体会到了跨国公司的组织管理、企业文化等面面的强势所在，对比相对弱小、管理水平尚比较低下的华为公司，任正非不禁感叹，华为取得暂时的成功很大程度上是靠侥幸，而不是综合实力或管理水平、企业文化真的赶上了跨国公司。
　　从1998年起，华为开始花费巨资，系统性、大规模地引入国外管理咨询公司，逐步将国际巨头的先进管理模式移植到华为，重新构建世界级管理体系。任正非认为，华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。
　　在1999年，华为花了大价钱请来IBM咨询公司，在其帮助下启动了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。
　　到了2003年，华为组织机构又进行大调整，将过去集权化的公司组织向产品线、准事业部制改变，化小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的国际市场，增强“以小搏大”的差异化。其具体做法是，在纵向产品部门的基础上，又从横向按照地区将全球市场划分成了8个大区，每个大区都设立总裁职位并且配备完整的销售、售后、工程、市场、财务人员，构成一套完整的公司体系，由此形成矩阵式的管理模式，这也是跨国公司进行全球化运作的标准模式。这种管理模式的好处是能够有针对性地根据地区和国家的特点提供差异化的服务。目前，华为研发国际化早已经走过粗放式研发阶段，已经转为精细化研发阶段。
　　华为为什么要进行全球化扩张？用任正非的话表达，就是为了活下去。如果华为不是从17年前走出国门，屡战屡败，屡败屡战，并最终成为世界500强排名第285位的全球通信行业领导者，那么华为很可能会遭遇巨大的意识形态困境；华为是一家完全私人合伙性质的民营公司，有8万多个人股东，创始人任正非仅拥有1.3%的股份；没有任何的外部资本股东；26年来，华为在中国曾经被一些人指责为“资本主义萌芽”，而在一些西方人的眼中，它又是“社会主义代表”。这个世界上，很少有华为这样在每个阶段都要进行所谓“身份证明”的企业。
　　“它的崛起，是外国跨国公司的灾难。”这是经济周刊《经济学家》1999年时对华为的评价。
　　时至今日，华为在国际化的道路上已是越走越远，越走越清晰，正继续朝着中国企业的世界级梦想稳步前进。
　　居安思危，三十年大限已到
　　“有人问我，我们到底到什么时候才能松口气？
　　我说只有到棺材钉上时才能松口气。世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进。”任正非的这句话最能表现他的危机意识。
　　任正非虽然目前掌舵华为游刃有余，但毕竟已经是一位年过古稀的老人，华为的未来才是他所关心的。日，任正非在华为公司内部做的关于战略预备队建设汇报的讲话中提到，华为公司需要组织、结构、人才等所有一切都变化，通过变化使新的东西成长起来。
　　任正非表示，战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。战略预备队指导委员会他亲自担任指导员，3个轮值CEO做委员，也是委员。他强调研发部门需要每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队。
　　任正非称：“华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。”
　　他认为，华为30年大限快到了。华为公司想不死就得新生，组织、结构、人才……所有一切都要变化。抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。
　　“渡过这轮危机，完成这一次改革，华为就在世界上真正站起来，这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的，大家不要急，改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力，不知道；需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好。”任正非说。
（责任编辑：宋埃米 HT004）
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