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三个老师分配到6个班任教,一个人教1个班,1个人教2个班,一个人教3个班 ,多少种分配法：C(1.6)*C(2.5)*12个同学分配到3个路口,一个路口分配4个人,多少种分配法：C(4.12)*C(4.8) 为什么这两个题解法不一样,为什么第二个题后面不用再乘以*P(3.3)?
男孩460783
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先把6个班分成3组,一组1个班,一组2个班,一组3个班.这样有C(1,6)*C(2,5)种.再将这三组分别与3个老师一个萝卜一个坑的全排列,得到的组合种类就是分配方法,所以一共有：C(1,6)*C(2,5)*A(3,3)种 ,也就是360种 其实是一样的.你要这么看,12个同学分配到3个路口,和三个老师分配到3个组任教是一样的,和三个老师分配到6个班任教是不一样的,因为6个班必须先分组,才能和老师有一一对应的关系.如果去掉班级分组的可能性,那么上题就是A(3,3).也就是C(1,3)*C(1,2).这个和“同学与路口”问题中的C(4.12)*C(4.8) 是一个概念
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行政及其他
一个员工离职的隐性成本是多少？
我也要提问
　　每年这个时候是各个公司人员流动的旺季，从最近几年的招聘情况来讲，很多HR会抱怨，招聘到合适的人才越来越难了，但离职却像打开的水龙头一样，哗哗哗地走。　　谁都知道留人才是解决这一系列问题的最好办法，但关键是留不住人啊！其实，很多公司都从来没有仔细盘算过怎么降低员工流失率，更没办法衡量员工流失之后带来的影响。所以，很多HR对于员工离职的隐形成本是多少，还是一笔糊涂账。
　　今天，系主任邀请所有经验丰富的HR一起来聊一聊"员工离职的隐形成本"。
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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传统意义上的人力资源成本为狭义的人工成本：指一定时期内，企业在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。在招聘板块，招聘费用、录用费用、安置费用、离职和劳动补偿费用等都属于显性成本。此类成本在人力报表上可以很清楚的了解到。相对而言，隐性成本是不直接通过数据显示而是通过对招聘整个运行过程中的影响来增加企业招聘运营成本的。诸如筛选简历的机会成本，错误筛选人员造成的低效成本等，都属于隐性成本。在日常的离职招聘中，企业都很在意控制显性成本，却忽略了隐性成本的控制。与此同时，隐性成本作为离职招聘中不可忽略的重要组成部分，已经越来越深远的影响着企业的招聘工作。从一个员工决定提出离职开始，到招到一个合适的新人达到甚至超过该员工正常在岗时的工作要求，隐性成本一直如影随形。首先，计划离职员工个人心态问题造成的个人工作效...
传统意义上的人力资源成本为狭义的人工成本：指一定时期内，企业在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。在招聘板块，招聘费用、录用费用、安置费用、离职和劳动补偿费用等都属于显性成本。此类成本在人力报表上可以很清楚的了解到。相对而言，隐性成本是不直接通过数据显示而是通过对招聘整个运行过程中的影响来增加企业招聘运营成本的。诸如筛选简历的机会成本，错误筛选人员造成的低效成本等，都属于隐性成本。
在日常的离职招聘中，企业都很在意控制显性成本，却忽略了隐性成本的控制。与此同时，隐性成本作为离职招聘中不可忽略的重要组成部分，已经越来越深远的影响着企业的招聘工作。
从一个员工决定提出离职开始，到招到一个合适的新人达到甚至超过该员工正常在岗时的工作要求，隐性成本一直如影随形。
首先，计划离职员工个人心态问题造成的个人工作效率的低下。当一个员工决定离职后，工作效率必然会有所影响。管理史上各种关于人的理论是很好的佐证。我们不期望每一位员工都是圣人，在有离职想法后，到走前最后一刻，都还在兢兢业业的工作着。既然去意已决，必然是存在某些因素让其不想再继续为公司做出贡献了。效率的降低，无形中就增加了成本。这里提到的，还是比较乐观的情况。如果碰见骑驴找马，有合适就走，没合适继续待着的员工，影响更加之恶劣。而事实上，现在的经济大环境下，此种现象比比皆是。
其次，个人处于离职期间负面情绪对周围其他员工的影响。每有一个员工要离职，一起工作的其他人基本都是最先知道的。人的嘴是闲不住的。既然要走了，自己就算不熟，周围人也会问上一嘴。既然要走了，又不是跟领导谈话，私下发泄下情绪似乎再正常不过。于是你一言我一语的，有啥不自在的，大家一通气，完了，一个人的不满变成了一群人的不满。同样作为员工，有什么问题大家其实心里想的都差不多，只是看谁更需要目前的岗位用来换取生活的必需品罢了。周围人虽然不会因为这一两句话也提离职，但思想上总会收到一些波动。但事无绝对，总会有更恶劣的。一个人的离职，造成了一群人的离职。这就涉及到组里内的非官方小团队了。遇到此种情况，恐怕要大呼头疼了吧。
再次，个人或者团队效率的低下，会造成整个工作的滞后以及产品的高残次。人才本是业务增长的关键点。同样，效率低下带来的后果也是很可怕的。比如像现在的IT行业如火如荼，高效率的频繁迭代和功能点的完善，对市场的抢占率是有明显作用的。但效率降低，频繁迭代的周期就会延长，导致的是用户的体验效果不佳，市场的占有率就会下降。而这对于一个大企业来說，可能还不甚严重，但对于靠一两个产品存货的企业来说，简直是灭顶之灾。
最后，工作滞后产品市场占有率低带来的是更多的加班和更大的抱怨。为了挽救市场，保证产品的持续发力，势必需要现有人员付出额外的劳动时间及强度，来保证目前的业务不受到较大影响，甚至不受影响。这种加班加点的状态，在其他条件的不变的情况下，是需要等到新人到岗，并完全达到之前离职员工那种工作状态才行的。这周期的长短各不相同，但是，在现有员工身上的影响也是不小的。一旦员工开始普遍抱怨，更多的加也不一定会来带业务的持续增长，甚至有反效果。
上面所提及的，就是从员工离职角度出发，考虑到的，会存在隐性成本的几种可能。但员工离职，我们需要做的工作很明显就是招聘。那么，从招聘角度考虑，又会存在哪些隐形成本呢？
第一，人员筛选的机会成本。机会成本无处不在。在我们做人员筛选时亦然。面对各色各样的简历，我们并不知道哪些真的是企业所需要的。因为简历的好坏，不代表一切。我们所做的只是从众多简历中，通过自己身的推理和判断，来初步筛选出觉得适合自己企业的简历，再来进行邀约面试等各种招聘环节。因此，是存在真正符合企业要求的简历在初步的筛选中就被pass掉的。此成本看似很小，但从大的方向来说，用一个不合适的人，该是有多糟糕。
第二，错误甄选人员造成的低效成本。在我们并不知道人筛选错了的前提下，我们以为是符合要求的，然后会进行邀约、面试，甚至入职、培训、上岗。但是，如果我们有提前预知的本事，就会懊悔这一系列的工作是完全没有意义的。所花的时间，无非是在做无用功。
第三，录用不合格的人员离职造成的补充成本。曾经看过一篇文章，主旨是说，即使90%的面试准确率，也有50%的概率录用错误的人才。
可现实中几乎没有招聘官敢声明自己的面试准确率达到90%，而A级人才在人群中的比例也远低于10：100，因此大多数招聘官的录用准确率要比上面的例子还要低。简单来说，就是录用不合格的人员情况比较普遍。在自以为招聘到了合适的人员后，培训又上岗。花费的不仅仅是招聘费、培训费，还有工作效率不达标所带来的其他一系列问题。
第四，离职后的岗位空缺成本。老员工离职再到新员工到岗，这中间会存在一个空档。岗位的空缺，公司普遍的做法是其他在岗人员加班来分担空缺岗位的职责。加班所产生的加班费先不说，加班可能产生的负面情绪就需要注意一下了。
还有就是，一个员工在岗，他所做出的业绩并不一定是因为他所处的岗位因素，而是员工个人的魅力。比如团队的凝聚力。如果新来的人并不具备这种能力，那提供了这个岗位，他也依然做不出相应的业绩。类似于此种隐形成本，也是用人单位需要考虑的一个问题。
隐性成本无法考量，存在在滞后性。它的存在，和企业的日常活动有着密切的关系。企业要长期生存和发展，就要从隐性成本控制入手，把企业隐性成本的预防和控制纳入企业成本战略中。
每篇一语：
& & 如果你看不清楚未来，也要提醒自己别输了现在。我们以后的每一步是否顺利，都是基于现在的这一步是否能走好。整日的迷茫不会换来一个清晰的蓝图，现在的努力正是为了未来的改变积蓄力量。
写得很好！
个人觉得某些关键技术和管理岗位的优秀人员流失带来的损失是无法估量的
谢谢分享,学习了
后面还有7条评论，
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&&&&很多企业，离职与招聘频繁交替，导致人资工作疲于应付，造成这一原因的因素有很多：行业特点；企业发展阶段；劳动力市场供需状况；对员工离职认识仅停留在显性成本……&&&谈隐性成本，不能忽视显性成本，如同谈直接成本离不开间接成本，谈机会成本离不开沉没成本一样。&&&从财务角度讲，显性成本是指计入账内、看得见的实际支出，如支付的代通知金，替代费用，安置成本等，是有形的成本。&&&相对显性成本，隐性成本是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。&&&&通俗来讲，这种隐性成本由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐...
&&&& 很多企业，离职与招聘频繁交替，导致人资工作疲于应付，造成这一原因的因素有很多：行业特点；企业发展阶段；劳动力市场供需状况；对员工离职认识仅停留在显性成本……
&&& 谈隐性成本，不能忽视显性成本，如同谈直接成本离不开间接成本，谈机会成本离不开沉没成本一样。
&&& 从财务角度讲，显性成本是指计入账内、看得见的实际支出，如支付的代通知金，替代费用，安置成本等，是有形的成本。
&&& 相对显性成本，隐性成本是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。
&&&& 通俗来讲，这种隐性成本由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和，如政策失灵、效率低下等。&
&&& 员工离职成本包括显性成本与隐性成本两方面。其实，显性成本里可以细分为直接成本和间接成本；隐性成本里也包含有机会成本和沉没成本。为了便于分析，员工离职包含了自离及辞退等情况。
&&& 显性成本主要包括以下几点:
1、&代通知金等
&&& 如属无过失性辞退 ，企业应提前一个月通知员工本人。如果没有提前一个月通知，企业要赔偿该员工一个月的代通知金。其他的如经济补偿金、赔偿金等，都属于直接成本范畴。&
2、 替代费用
&&& 为避免工作出现断层，企业必须提前准备替代员工，同时也会产生替代费用。因此，同一岗位的离职与招聘，不一定是越早越好，否则会造成人工成本浪费，这里主要强调的是离职与新入员工的重叠期成本。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
3、面谈成本
&&&&离职面谈，绝对不是免费的。大一些的企业会有专门的人负责，当然是固定的开支了。面谈人员间的时间成本，专业谈话间的租金等支出，构成了员工离职的沟通成本。
4、离职前的培训或证据搜集
&&&&员工如果因能力不足不能胜任工作，需要培训，培训后不胜任的，离职。搜集员工不胜任的证据，需要人员配合，需要额外的时间，也是一笔不小的管理费用。
5、人员补充成本
&&& 如果员工很稳定，招聘成本将大大缩减。人员离职，在补充时，除了招聘成本，还有路费、体检费、培训费、各种入职手续耗时等成本。
&& 其他可以计量、入账的成本，包括员工离职纠纷时预防与处理的法律咨询与服务费用离职员工不履行契约带来的风险损失等。
&&& 隐性成本主要包括以下几点：
1、员工离职前后的低效率成本
&&& 新员工入职时，卯足了劲地表现，希望赢得认可。而离职时，因为无欲无求，加上要为下一步打算，自然身在曹营心在汉。
&&& 具体表现为：工作能推则推，甚至错误不断，迟到早退甚至缺勤屡见不鲜……效率自然可想而知。这种成本损耗，虽不能量化，却实实在在的存在。
2、对其他员工的负影响
&&& 离职时最能看出一个人的本质。有些人，平时对企业不满，但隐藏很深，即使做了不利于企业的事，也很难被发现。而离职时，则毫无顾忌，整天抱怨企业这不好那不对。
&&& 还有另一种情况，在老员工面前夸大下一份工作的薪资待遇，甚至直接挖人，组团离职……这些负能量的传播，对团队配合、工作效率、总成本等都有很大影响。
3、员工正能量流失带来的影响
&&& 离职，很多时候走的并不是最差的人，而是最有能力的人。这种劣币驱逐良币的现象值得警惕。
&&& 一些有担当的员工流失，会让现有员工失去主心骨、迷茫、消极……最终影响工作效率和团队稳定性。
4、职位空缺及新员工试用期的成本影响
&&&& 有些职位空缺影响不大，但有些则不同，如厨师岗位，突然空缺甚至影响到员工餐。试想下，如果员工不能按时吃上饭，如何安心工作？
&&&& 试用期的影响比较好理解，再优秀的人，都有磨合期，技术熟练程度，团队配合意识等，都有很大影响。技术不熟练，不仅效率低下，影响客户满意度低，还会造成安全隐患，甚至加剧又一轮离职。&
5、技术、商业机密、客户流失带来的风险
&&&& 一些岗位，如技术人员、营销人员，在企业属于核心岗位，他们的离职，意味着技术或客户的流失。
&&& 这种现象在小企业尤为明显，很多技术岗位因人而异，人走则意味着技术流失，至于客户，更是如此，不是冲着企业平台而来，完全是员工的人脉。&
6、企业形象、品牌
&&&& 离职前的抱怨，新员工技术不熟练，效率低下，士气低落，核心员工流失等状况，都会对企业形象、品牌塑造造成一定的影响。难怪现在都开始注重企业的无形资产了。
&&&&& 当然，我们也不要因噎废食，因员工离职成本而过度维稳。很多时候，离职员工出现的问题，老员工也几乎都存在，适当的流动性，反而能让员工居安思危，激发更多的积极性。
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&&&&其实这个话题真不太好写，毕竟不同层级的员工离职造成的损失不一样，成本自然不一样，很难写齐全、写准确。但既然是主任大人提出来的，必须响应一下，以示支持。&&&个人认为，较为直接的成本是招聘成本和培训成本（这个大家都比较清楚，就不多说了）；隐形的成本至少包括时间成本、安全隐患、企业形象、员工忠诚度。&&&&时间成本：既然招聘难，那么员工离职之后产生的岗位空缺，有可能会影响企业运作和业绩，同时HR还得花费大量的时间去招聘，这都是成本呢。&&&安全隐患：我们公司是生产单位，安全风险极大，员工需半年培训方能正式上岗，在培训期间他们接触生产，存在着极大的安全风险，一旦发生事故，后果不堪设想...
& & &&其实这个话题真不太好写，毕竟不同层级的员工离职造成的损失不一样，成本自然不一样，很难写齐全、写准确。但既然是主任大人提出来的，必须响应一下，以示支持。
& & & 个人认为，较为直接的成本是招聘成本和培训成本（这个大家都比较清楚，就不多说了）；隐形的成本至少包括时间成本、安全隐患、企业形象、员工忠诚度。
& & &&时间成本：既然招聘难，那么员工离职之后产生的岗位空缺，有可能会影响企业运作和业绩，同时HR还得花费大量的时间去招聘，这都是成本呢。
& & & 安全隐患：我们公司是生产单位，安全风险极大，员工需半年培训方能正式上岗，在培训期间他们接触生产，存在着极大的安全风险，一旦发生事故，后果不堪设想。不知道这算不算成本。
& & &&企业形象：一个单位如果员工离职真如主任形容“像打开的水龙头哗啦啦”，肯定会影响企业形象，也会降低企业对应聘者的吸引力，造成无形损失。
& & & 员工忠诚度：大家都在看着别人离职，另谋发展，如果是我，我也会怀疑有没有继续留下来的理由，因此员工的忠诚度势必降低。忠诚度提升很难，但想降下来，实在太简单了！
& & &&真的很难写，我就写这几点吧，相信会有大神写得全面，等着学习。
& & & 反其道说一说，本来是谈离职成本，起因就是人员流失后得招聘补充嘛！那我就说说招聘。都说招聘难，招到合适的人更难。这到底为什么？是现在社会的专业人才或求职者少了吗？是企业之间竞争大了吗？是自己所在的企业缺乏吸引力吗？还是HR自身的水平问题？这次红着脸给大家介绍一下我如何去招聘，以及我从招聘环节尝试“留人”的小故事。
& & & 一、故事缘由
& & &&2014年初，公司领导找我谈话，说云南蒙自分公司投产在即，但招聘了半年才10几个人，分公司说招聘很难，再不招齐人势必影响投产。因此公司派我去蒙自挂职，主要目标是半年内招齐140人，要求大学专科以上，理工科专业，尽量属地化（富宁、广南、砚山、蒙自、建水、玉溪6个点）。挂职期间，广州的工作一项不少，也得干，每个月我只能去蒙自1个星期，其他时间仍在广州上班。
& & & 二、招聘效果
& & &&一到蒙自，立即组织几个同事研究之前的招聘，发现原来的招聘渠道不多，只有当地网站和到人才市场摆摊，效果很差；同时几个同事在招聘方面也没有经验，因为经验缺失，也无从主动起来。这任务该如何完成呢？
& & &&首先，仔细研究了当地学校专业分布情况，把高校招聘当作一个重要突破口；其次修改了原来的招聘简章，使得更清晰、更有吸引力，增加网站投放；第三取消所有摆摊计划，浪费时间效果还不好。
& & & 方案一确定，大家立即动起来，我主动跑了5所相关学校找到就业办，当面沟通清楚我们的需求，请求学校帮忙；同时组织网上简历收集和梳理，有条不紊组织面试。到2014年9月，我们顺利招聘了100人左右，全部为大专以上学历，理工科，60%以上属地化。
& & & 2014年9月上旬，我已经累趴了，因病休假一周；日，公司明确我无需再挂职蒙自，正式回归。后来，投产因故延迟，我协助制定了内部实习计划，将人员分批安排到其他分公司，一方面可以培养上岗，另一方面也解决了其他分公司人手紧张问题。
& & & 三、几点感受
& & & 1.招聘确实难，但如果找准了路子，用心去做，也不是什么难事。当然，我们公司吸引力是有的，因此我才会笑话我的那几位同事，半年才招十几个人，简直有些丢脸。招聘渠道选择是否准确，直接影响招聘效果，HR要勇于探索，多开辟一些渠道，认真评估招聘效果，路子宽了就会跑得顺、跑得快！
& & & 2.首次将“家理念”和“相亲理念”引入招聘。记得去学校宣讲的时候，在文山学院，我的宣讲从中午1点多一直持续到了下午4点多，然后是面试到了晚上11点半。可敬的文山学院刘老书记（快退休了）一直陪着我，可爱的同学们面试一直等到了晚上11点半。后来，他们才告诉我，因为我在宣讲的时候，将公司的情况讲得很透彻，说我当时说过：就业就是一场相亲，入职就是结婚，我是蒙自的家长，把家底都摆出来给大家了，希望你们认真考虑，一旦你愿意来，那我们以后就是一家人，就必须共建家园！结婚不是用来离的！（据说这些话，他们听得有点醉了，所以决定带着嫁入蒙自这个家）。
& & & 3.首次将“家文化建设”从入职开始植入。新员工入职有一周的培训，第一批培训快结束了，我特意召开了一次座谈会。会上，我认真听取了他们的不满和意见，逐个解答。那次座谈会，有好几个新同事哭了，那是一种得到安慰的泪水，从上午10点一直开到下午4点，他们还意犹未尽；晚上我请他们吃饭，他们要求继续下午的会，只是换在了饭桌上，我们一直聊到了晚上11点。末了，我送了他们一句话：“为最美家园，做更好自己！永远别忘自己是蒙自人！”后来的几批新员工，我因人在广州，无法与他们座谈，但我会给他们留下一封信，让我的同事读给他们听。
& & & 时间真快，2年过去了，直到现在，他们见到我依然特别开心兴奋，我有何曾不是？毕竟，我们一直是一家人，只是天涯相隔……一见面他们还经常“戏弄”我：领导，你跟我说的话我可都记得，你还记得跟我说过什么吗？这些小家伙，当我脑袋被电到了吧！我那还能记得呢……
& & & 好吧，故事讲完了！行有不得，反求诸己。招不到人，不应该总是怪这个社会，也不应该总怪公司吸引力不够，应多从自身找原因：方法对了吗？路子通了吗？还能不能有其他的办法呢？同时，留人的工作比招人更重要，花点时间考虑如何留人吧。
& & & 祝愿HR们都能顺利招到人岗匹配的好员工！
& & & 用心写好每篇文章，你的收获，便是乐事！
附上我2015年重回蒙自时写的一首《三五七言》，聊寄思念：
路迢迢，清风笑！
山色横翠微，石榴红飘香。
我来蒙自无余事，访亲相聚乐逍遥！
好酒映美景，家人同围炉！
临别执手重重嘱，勿忘全力建家园！
今年中秋月为证，此情此景永再期！
~~三五七言，寄思蒙自
（参禅悟道，安然修心）
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&&&隐形成本是相对于显性成本而言的，顾名思义，就是指一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。在现实中，很多企业老板或者HR经理并不重视人员离职的成本，他们经常认为“谁不想干就走人，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人有的是”。而事实上，一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了，其中包含了很多隐性成本，这些隐形成本在一定条件下是远远大于显性成本的，有时候对企业来说可能是致命的。各位看官们别急，下面秋刀鱼就一一道来。&&人员离职对企业来说，必然会尽力这样一个过程：离职意向-正式流出-寻找替代-替代成功/再流失的过程。下面笔者就根据这样的流程来进行分析。一、离职人员本身产生的隐性成本。（1）因员工离职前工作效率的下降产生的成本&&相信...
& & &隐形成本是相对于显性成本而言的，顾名思义，就是指一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。在现实中，很多企业老板或者HR经理并不重视人员离职的成本，他们经常认为“谁不想干就走人，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人有的是”。而事实上，一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了，其中包含了很多隐性成本，这些隐形成本在一定条件下是远远大于显性成本的，有时候对企业来说可能是致命的。各位看官们别急，下面秋刀鱼就一一道来。
& & 人员离职对企业来说，必然会尽力这样一个过程：离职意向-正式流出-寻找替代-替代成功/再流失的过程。下面笔者就根据这样的流程来进行分析。
一、离职人员本身产生的隐性成本。
（1）因员工离职前工作效率的下降产生的成本
& &相信大多数人都有过跳槽的经历，即使职业素养再高的人，在有了离职意向后，肯定会有种“人在曹营心在汉”的状态，工作效率肯定会有所下降，有的人甚至会利用上班时间出去找工作。更可怕的是这种消极怠工的现象会传染，据权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。由此可见，员工离职前工作效率的下降及负面影响也是一种隐性的成本。
（2）离职人员的解约成本
& 解约成本即企业与该离职人员正式解除劳动关系时所产生的成本。企业在解除劳动关系可能会产生经济补偿金、代通知金或者赔偿金等等，这都是实实在在要支出的成本（当然，如果是员工主动离职则无解约成本）。从严格意义上来说，解约成本很显然应该属于显性成本。但这也是人员离职的一项重要成本，秋刀鱼也在这里简单提一下。
（3）人员流失的机会成本
& 机会成本是经济学的一个重要概念，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。举个栗子，孟子曾经说过“鱼和熊掌不可兼得”，意思是你选择了熊掌，你就得不到鱼，选择了鱼，就得不到熊掌。那么你选择了鱼，你的机会成本就是失去熊掌，选择了熊掌的机会成本就是失去鱼。同样，对于企业来说，员工离职必然会加入其它企业，甚至是竞争对手企业，在这个过程中，可能会带走其他核心员工、客户资源、商业机密、技术机密等信息，这就是该员工流失产生的机会成本，而且，这种成本的影响往往是非常大的，有时候关乎企业的生死存亡。当然，这种成本的产生仅限于公司核心骨干或者高管人员。
（4）离职人员对公司负面评价对企业形象影响的成本
& 虽然我们一直倡导即使离职了，也不要去评价原单位的好坏。但是事实上，大多数人离职后对原单位的评价是不高的甚至是负面的。这就好比小夫妻即使感情再好，一旦走到离婚的地步，都会骂对方是个王八蛋的。秋刀鱼经常会在论坛上看到这样的帖子，“某某公司压榨员工，不把员工当人看，大家千万不要掉坑里”，这样负面的评价长期以往，必然会严重影响企业的声誉，对HR来说会影响公司的招募人才的口碑，甚至还会影响到企业的商业合作，这种成本也是无法估算的。
（5）人员离职后因职位空缺产生的成本
& & 一般来说，一个核心人才的流失的平均招聘期是2个月，那些稀缺行业的招聘周期则更长，岗位的空缺必然给企业带来一定的损失。另外，这些岗位的人员离职后内部人员一般还无法替班，即使能替班必然也会增加替班人员的工作量，有可能会造成替班人员的不满，产生一系列的负面效应。
二、替代人员产生的隐性成本。
& & 人员离职了，毫无疑问，必须要找到相应的替代者，在这个过程当中，也会产生很大一部分隐性成本，具体包括以下方面：
（1）替代人员招聘成本
& &所谓招聘成本，主要包括人力资源部负责招聘工作人员的薪酬福利支出、差旅费、招聘广告费、渠道开发费、猎头费及与招聘相关的其他费用。据有关机构估算，这些费用平均下来大约在该职位年薪的10%-40%之间。
（2）替代人员培训成本
& & 新员工招进来，即使是再成熟的人才，必然要经过新员工培训。如果招聘的新员工技能不高，则要进行更长时间的专业技能培训。这里会涉及到两方面的成本，一方面是培训产生的直接费用成本，另一方面是公司培训期支付的薪酬福利支出。一般来说，员工流失后替代人员的培训成本平均在该职位年薪的20%-60%之间，特殊行业，将达到80%。
（3）替代人员适应期效率低下的成本
& &替代人员招聘到位，经过了培训，由于受到企业文化或者陌生作氛围与管理方式影响，都会有一个适应期，一般来说适应期普遍在3-6个月，而适应期工作效率往往是比较低下的，这对企业来说也是一种隐性的成本。
（4）替代人员潜在离职成本
& & 这个就不多说了，招聘后再流失损失的不光是以上三方面支出的成本，还包括继续招聘，寻找替代人员的成本。
& &总之，人员流失的成本是非常大的，甚至是难以估算的。作为企业老板或HR，必须重视核心员工的流失问题，留住该留的人的同时也要保持适度的人才流动。如果不该留在企业的人长期存在于企业中，这样成本反而更大！
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&&&&&任何一项事情的成本都可以由显性成本和隐性成本构成，正如冰山理论所描述的一样，隐性成本往往大于显性成本，其实，员工离职也是一样的。&&为更好说明员工离职隐性成本的构成及计算，下面以“入职2年7个月、月薪为8000元的工程师”为例，简要分析其隐性成本。&&一：离职导致的项目或工作进展影响。应当讲，这是公司及领导最为关心的问题，然而，这与离职人员所承担项目价值大小有关。假如该项目的设计部分占100万元产值，设计组共5人，要求1个月完成设计任务，而该工程师离职留下的设计任务只好暂时分给其他同事承担，最后导致该项目延期10天完成。于是该项隐性成本可以计算为：100/30*10=33万元。&&二：新入职人员熟悉工作的成本。任何一名新入职员工，...
& & & &&任何一项事情的成本都可以由显性成本和隐性成本构成，正如冰山理论所描述的一样，隐性成本往往大于显性成本，其实，员工离职也是一样的。
& & 为更好说明员工离职隐性成本的构成及计算，下面以“入职2年7个月、月薪为8000元的工程师”为例，简要分析其隐性成本。
& & 一：离职导致的项目或工作进展影响。应当讲，这是公司及领导最为关心的问题，然而，这与离职人员所承担项目价值大小有关。假如该项目的设计部分占100万元产值，设计组共5人，要求1个月完成设计任务，而该工程师离职留下的设计任务只好暂时分给其他同事承担，最后导致该项目延期10天完成。于是该项隐性成本可以计算为：100/30*10=33万元。
& & 二：新入职人员熟悉工作的成本。任何一名新入职员工，即使经验再丰富，由于换了环境，需要重新熟悉同事、办公用品、规章制度、流程等，也就是有一个试用期，最短也需要一个月左右才能达到与熟练员工相当的能力、效率。估且按离职员工的待遇8千来算，加上社保、食宿等费用，该项成本也应有1万元左右。
& & 三：培训新员工的成本。就培训新员工来讲，有入职培训、部门培训、岗位培训，在他达到原离职员工那种综合水平时，累计来算，假如接受了入职培训1天、部门培训1天、岗位培训3天，用培训讲师工资、场地、器材、水电等摊算，假如最终的成本分别为：入职培训200元、部门培训300元、岗位培训600元。该项成本则为0.11万元。
& & 四：招聘新员工的成本。招聘该工程师需要招聘专员、HRM、用人部门负责人、副总等筛简历、面试、复试等，其成本就可以用参与这些工作人员的工资来折算。假如花招聘专员半天、HRM1小时、用人部门负责人1小时、副总半小时，然而为了招到这名合格人员，是从其他5名候选人中优选的，所以，得分别乘以5，假如他们的月薪分别是4K/8K/9K/15K，可得该项成本分别为：460元/230元/259元/215元，小计1854元。
& & 五：导致产品晚上市的成本。因该工程师离职，出现设计完成延后10天，虽然经过生产、采购等全力努力，但产品仍比原计划晚上市5天，导致竞争对手抢占了部分市场，经过统计、比较分析，若按计划时间上市，会多卖出1000件商品，每件商品价格假如为5千元，那么，此项成本为：5千*万元。
& & 六：离职对公司管理影响的成本。假如该工程师是因为上司管理简单粗暴而离职，那么他离职后必然会到处宣传公司的管理行为、理念、作风、习惯等，无形中加大了后续招聘难度、一定程度影响了公司在局部范围的正面形象，为挽回影响，假如公司花了一年时间正面宣传公司、加大宣传投入等，共投入10万元，但这些影响系10名员工离开后抵毁公司形象所至，所以，该员工该项成本约为1万元。
& & 七：离职带走资料/技术/信息/管理等方面的影响。个人认为，要计算这方面的影响或成本，可以用该员工应聘到新公司后二年内工资（因为竞业限制一般为两年）来计算，加上社保、年终奖、食宿等费用，平摊到每月，假如为1.2万。所以，该项成本为：1.2万*12*2=28.8万元。
& & 八：离职对其他在职员工稳定性的影响。虽然该员工离职了，但对在职同事的影响是深刻的，不管是因为什么原因离职，他们之间一定会保持这样那样的联系，无形中对在职员工的心情、稳定性、思想、工作效率等方面都会有影响，难免不会在短时间内跟着离职或被离职员工说服而挖走的。该项成本，可以从员工工作效率降低、跟随离职时间长短来核算。假如影响到3人的工作效率都下降了15%、2人分别在半月内另1人2月内离职，假如他们的工资都是8K，那么，该项成本为：8K*2*0.5+8K*1*2=2.4万。
& & 以上是我个人理解的员工离职隐性成本，并未包括离职所隐含社保、福利、办公用品等，也未包括离职员工带给公司领导对某类似性格、长相或某区域人员的不信任，直接或间接要求HR部门在招聘时规避的影响，这些都会产生影响工作效率的成本，如果要细究，还会有不少隐性成本产生。
& & 就粗略来看，一位月工资8K的工程师，其隐性成本可能高达567万元（33+1+0.11+1.85+500+1+28.8+2.4）,这当然与员工所从事的工作有关，越是高职位、高收入的，其隐性成本越大。从这个数字中可以看出，影响最大的主要是离职导致的工作进度、效率及带走相关信息/资料/经验等产生的成本。
& & 所以，公司应当建立骨干、核心员工稳定机制，以尽量延长他们在公司服务的年限，这样，对公司可能产生的隐性成本才会降低较低的水平，否则，一名核心成员离职，特别是技术、销售等骨干，甚至可能导致公司经营困难或瘫痪，这样的例子并不少见。
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人力资源管理有句名言：“将正确的人放到正确的位置”，这才是最合理的，而很多老板并不明白这个道理。我以前的老板非常精明，他常常说他计算的制造成本比专业会计算得都要准确，误差不过0.5元钱，然后却常常忽视人力资源成本。比如说：那时候，公司的货物都必须通过一条乡村公路进出，路面经常损坏，特别是阴雨天，就更难走，也没人去维护，没办法公司只能自己出钱运石子修路，老板为了节约人工，从来不请搬运工，老板自己带头，公司所有技术、管理、财务、营销等文职人员，都得去当修路工。老板都带头了，没人敢不去啊。但效率是很低的，一车石子十多人去下，还要去填坑坑洼洼，花费的时间不如三五个劳动力，而且从没干过体力活的人，手上起了血泡，哪还能去敲键盘、哪还有心思去打电话和客户沟通、哪还能坐下来去画图纸改良设备呢？如果偶尔去一两次倒还能挺过去，关键是一到雨季，那就经常要去干...
人力资源管理有句名言：“将正确的人放到正确的位置”，这才是最合理的，而很多老板并不明白这个道理。
我以前的老板非常精明，他常常说他计算的制造成本比专业会计算得都要准确，误差不过0.5元钱，然后却常常忽视人力资源成本。
比如说：那时候，公司的货物都必须通过一条乡村公路进出，路面经常损坏，特别是阴雨天，就更难走，也没人去维护， 没办法公司只能自己出钱运石子修路，老板为了节约人工，从来不请搬运工，老板自己带头，公司所有技术、管理、财务、营销等文职人员，都得去当修路工。老板都带头了，没人敢不去啊。但效率是很低的，一车石子十多人去下，还要去填坑坑洼洼，花费的时间不如三五个劳动力，而且从没干过体力活的人，手上起了血泡，哪还能去敲键盘、哪还有心思去打电话和客户沟通、哪还能坐下来去画图纸改良设备呢？如果偶尔去一两次倒还能挺过去，关键是一到雨季，那就经常要去干体力活，本职工作还得要完成。
后来，技术型、管理型的员工就一个个流失了，企业也慢慢走下坡路了，前几年，政府把那条路修成了水泥路，企业也因各种原因关门了。
员工离职的隐性成本，老板们一般都不会算的，你讲再多的道理，他总会不以为然。
特别是技术人才的流失，隐性成本非常之高。有一个技术人员，老板花重金聘请他到公司进行设备改造，因为不是标准化的成套设备，完全是凭技术人员在这个行业多年的经验，改造进行一半的时候，发放工资时，这位技术人员发现卡上的钱和老板承诺的报酬不一样，就去找老板，老板说要等到改造成功后再补发，他当场提出辞职，无论怎么挽留都无法改变了。结果，花了很多人力财力改造的生产线就半途而废了。后来又聘请的技师完全否决了先前一部份改造，有些零部件又得重新去加工。
普通员工离职的隐性成本同样也远远大于他的工资。比如说，生产线有一个岗位是半自动化，有两个女工对生产的产品进行手工协助堆码，熟练工可以做到准确无误，极少浪费，而新员工就不同，刚开始不适应，就会报废一部份产品，产量比熟练工要少很多，这其中的差额就是老员工离职的隐性成本，而且这个数字会很惊人，远远大于员工要求增加的报酬或福利。
这样的案例现实中还有很多，就不一一举例，总而言之，员工离职的隐性成本主要包括以下几种：
一是潜在的安全隐患：熟练工除了已经适应本岗位的工作环境，还适应了公司的安全文化，新员工哪怕经过短期培训，也会有一个适应过程，前几年公司发生的安全事故，新员工就占很大的比例。
二是员工离职的消极情绪会感染他人产生负面的影响，公司曾有一位叉车工在离职前就到处散播谣言，让那些没有打算离职的员工产生动摇，在他离职后，又在社会上到处逢人便说公司的坏话，给招聘带来影响。
三是技术人才离职带来的巨大危害，就是我上面讲的案例，对独特的技术人才，只要提出的待遇合理，公司还是要尽量去满足，否则，损失的不是他个人，而是公司。
四是新员工低效率带来的损失，流水线上有些作业看起来很简单很轻松，老板就经常这样认为，却不知那些看起来很简单的活，新员工上去根本就干不好，有些新员工半年后，产量和质量都不如熟练工。
五是营销人员离职带来的损失，公司培养一个营销人员不仅要花费成本，而且和客户也会建立感情，一旦离职，就会带走他的优质客户，对公司是极为不利的。
所以，每一个员工的离职对公司都是一笔成本，我经常在老板面前灌输要善待老员工，特别是关键岗位的熟练工，别看他们做起来很轻松，有些人的手脚就是再练上两三年也赶不上，毕竟在劳动密集型制造业，还不可能完全用机器人去替代。我们要常在老板面前算员工离职的隐性成本，不管他能听进去多少，至少，尽到了一个人力资源工作者的责任！
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一句话：做HR需要有获取科学数据并分析数据的能力。这篇是我替大家搜到的。正文一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。《财富》发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%；如果离开的是管理人员，则代价更高。更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。员工3个月离职和2年离职，差很大！关于员工离职的原因，你当然可以...
一句话：做HR需要有获取科学数据并分析数据的能力。
这篇是我替大家搜到的。
一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
《财富》发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%；如果离开的是管理人员，则代价更高。
更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
员工3个月离职和2年离职，差很大！
关于员工离职的原因，你当然可以引用某位名人的观点，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。这话当然没错，但从HR的角度来看，不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。
入职2周就离职
入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。
HR要做的是，在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
入职3个月离职
入职3个月离职，主要与工作本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
入职6个月离职
入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。
2年左右离职
2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司， 对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷。即使他们价值观取向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。
当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。
3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。
因此，HR应根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。
5年以上离职
5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。
面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待员工，特别是优秀员工！
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&&&曾有个很形象生动的比喻：“员工与企业的关系，宛如恋爱关系会比婚姻关系维系得更稳固，也更长久一些。”大家应该都知道，恋爱中的双方总是积极，主动，并把自己好的一面呈现出来给对方，投其所好，不断地把坏的习惯改掉，不足的地方加以完善，并且积极上进，争取与对方步调一致。而往往进入了婚姻关系，就很容易心安理得，懈怠，习以为常，不好的一面往往很容易原形毕露，更容易看到对方的缺点而非优点，曾经优秀无比的TA这时候忽然变得平淡无奇了，稍有外力冲击或冲突发生，很容易就产生分离的念头。&&&&员工与企业其实是双向选择的过程，马云曾说过员工离职的原因无非两点：1、钱，没给到位；2、心，受委屈了。但往往很少会有员工在离职的时候会真实说出内心的想法，更多的措辞是：“你很好，但我并不适合你“又或者“你很好，值得拥有更好的TA...
& & & 曾有个很形象生动的比喻：“员工与企业的关系，宛如恋爱关系会比婚姻关系维系得更稳固，也更长久一些。”大家应该都知道，恋爱中的双方总是积极，主动，并把自己好的一面呈现出来给对方，投其所好，不断地把坏的习惯改掉，不足的地方加以完善，并且积极上进，争取与对方步调一致。而往往进入了婚姻关系，就很容易心安理得，懈怠，习以为常，不好的一面往往很容易原形毕露，更容易看到对方的缺点而非优点，曾经优秀无比的TA这时候忽然变得平淡无奇了，稍有外力冲击或冲突发生，很容易就产生分离的念头。
& & & &员工与企业其实是双向选择的过程，马云曾说过员工离职的原因无非两点：1、钱，没给到位；2、心，受委屈了。但往往很少会有员工在离职的时候会真实说出内心的想法，更多的措辞是：“你很好，但我并不适合你“又或者“你很好，值得拥有更好的TA，放手对彼此都好”等等之类冠冕堂皇之语，无它，只因这里也曾让TA投入过感情，很多事情往往看穿但不说穿，只为了让彼此心中留下最后的一丝美好回忆。但其实员工离职除了很明显可以看到的如导致岗位空缺，工作量需让其他人分担或迅速补充人员到岗等等，还有其他很多的隐性成本。
& & & &如下图所示，企业里面不外乎这几类人员，其中最后一种人员离职隐性成本不在本文讨论范围内:
& & & 1、离职导致岗位空缺所需补充的难度由易到难来排序：人材--人才--人财；
& & & 2、离职对企业价值贡献损失的大小由小到大排序：人材--人才--人财；
& & &&3、离职对内部员工产生影响程度由大到小排序：人财--人才--人材；
& & & &…...
& & & 以上是简单从岗位空缺补员，企业价值贡献损失及对内部员工产生影响角度等简单分析了不同种类人员离职对企业产生的影响。下面再详细分析一下离职还会带来哪些隐性成本？
& & & &1、岗位空缺期重新补充合适人员的招聘成本，包括招聘人员投入，网络和现场招聘费用，对于一些急需到岗的岗位甚至需启动猎头招聘或其他高薪挖角的手段等等，还有在岗位空缺期需分担工作量给其他成员完成导致的加班，津贴等等成本；
& & & 2、重新招聘入职人员，需跟企业及内部人员进行一段时间的磨合期，对比原有人员的工作，有可能产生的短期效率降低，质量欠优等等情况，降低了工作效率，影响部门效能等，另外有些岗位还需进行培训投入，有可能产生的培训人员，费用等投入增加；
& & &&3、新进人员的试错成本，有个别急需招聘的岗位，人员招聘进来往往需经过试用期，或更长一段时间才能验证是否与岗位相匹配，如经历了三个月或半年的试用期才发现与岗位不匹配时，会对企业产生试错成本，更严重的甚至会引起新一轮的招聘时间和成本的重新投入；
& & & 4、原有人员专业技能，能力优势对企业的价值输出减少。特别对于一些专业技术人员，或业务能手等等重要的人员，原有人员具备的丰富经验，能够持续为企业输出价值，带来效益；新进人员往往需要一段时间或者长时间打磨，即使较有能力的新进员工，也需适应企业文化，确定水土相符之后才能产生价值输出。大部分新进人员往往需两到三年的时间沉淀可以对企业持续产生价值输出，1年时间的相对很少人能做到，产生的价值输出相对也较少（个别特殊岗位或人才除外）；
& & &&5、团队整合，团队凝聚力重新打造投入成本。很多管理岗位人员离职，会很容易产生团队人员动荡，而空降兵或新进管理人员需要一段时间的过渡，重新与原有团队人员进行磨合和团队整合，重新投入打造成本，如部门聚餐，新增的培训需求等等，有时候还需向外部的培训咨询机构借脑，产生不菲的培训咨询费用。
& & & 还有一些其他方面，如万一所培养的人财离职后被竞争对手所用，成为公司强有力的竞争对手，需加大对市场调查或开拓的投入等，甚至有些团队领导带领自身团队成员集体离职，给公司人才流失造成了很大的影响，严重影响公司整个人才梯队建设等。
& & &员工离职有看不见的巨大隐性成本，做好人员的“选，育，用，留”系统管理非常有必要性，不妨可以跟老板算算这笔账，更好地做到员工与企业的双向良性发展，让员工流失率在合理控制范围内，做到留人更应留心，这样才会有源源不断的人员补给支撑企业的长远发展！
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一、人力资源会计知多少？对于科班毕业的HR来说，这个应该不是一个陌生的名词，但是我相信HR中非科班出身的占大头，而这其中对这个有所了解的就比较少了。曾经在考上海人资二级证书的时候，我拿的是张文贤编的教材，其中有一个章节就提到了人力资源会计，当时我看到这部分内容的时候就是眼前一亮，原来人力资源的数据化是有理论依据的！（请原谅我这个非科班出身的HR的无知吧……）虽然，理论归理论，实际在HR管理中能否运用、运用到什么程度，不好说；但是有理论的存在就有实践的方向！不过遗憾的是，在后来隔了一段时间之后，我在网上解答类似问题，突然想要重新温习这个理论的时候，我发现在一些新的人力资源管理师二级的教材中，没有这个章节了（原来的教材送人了）。人力资源会计和财务会计一样，有很强的规范性，需要很多数据支撑是没错，但是归纳简化下来，核心其实也就是这两张...
一、人力资源会计知多少？
对于科班毕业的HR来说，这个应该不是一个陌生的名词，但是我相信HR中非科班出身的占大头，而这其中对这个有所了解的就比较少了。
曾经在考上海人资二级证书的时候，我拿的是张文贤编的教材，其中有一个章节就提到了人力资源会计，当时我看到这部分内容的时候就是眼前一亮，原来人力资源的数据化是有理论依据的！（请原谅我这个非科班出身的HR的无知吧……）
虽然，理论归理论，实际在HR管理中能否运用、运用到什么程度，不好说；但是有理论的存在就有实践的方向！
不过遗憾的是，在后来隔了一段时间之后，我在网上解答类似问题，突然想要重新温习这个理论的时候，我发现在一些新的人力资源管理师二级的教材中，没有这个章节了（原来的教材送人了）。
人力资源会计和财务会计一样，有很强的规范性，需要很多数据支撑是没错，但是归纳简化下来，核心其实也就是这两张图：
在我理解，狭义的离职成本，就是上图中的遣散成本；而若广义的离职成本，我认为应当为整个重置成本。
二、浅谈人力资源会计理论的应用
如果要严格地实施人力资源会计，建立对应的账户并且进行规范的记账，我觉得几乎是不可能的。但是，如果我们要去证明一些问题，那么我们并非要一个完全精确的数据，而只需要能够起到论证效果就可以了。
也就是说，“以终为始”，通过我们想要证明的观点反过来找过程推演，并不是不可以的。
如果要按照重置成本模型来测算，我们可以这样做：
1、人力资源的取得成本是我们马上可以计算到的，将一年的招聘总费用或者一个月的招聘总费用（还要包括招聘人员的工资），除以最终招聘到的人数，那么就可以得到我们的取得一个人员的成本。
2、开发成本中的定向成本是指他参加上岗前培训费用（包括我们的讲师费用、场地费用、教材、培训津贴等等），在职培训是指他需要在工作中参加的培训费用，其中，还有一部分是这部分人员因为参加培训而损失的工作量产出，这个可以通过单位时间的人均产能来估算。
3、遣散成本（狭义离职）成本中，经济补偿/赔偿成本就是一次性支付的，离职前的业绩差可以通过其离职前的业绩对比人均产能来实现，空职成本同样可以用人均产能&– 人员成本来估算利润损失。
那么，这些数字加起来，我们就可以计算平均离职一个人我们会发生的直接损失是多少钱，间接损失是多少钱。
有人会在这里说，我看书上的理论，这个计算起来不是这样的，很复杂的。对，的确如此，但是我只要通过估算能够证明我要阐述的观点，那为什么非得将20%的投入做成80%的投入呢？而且甚至有些基础数据还需要其他部门来统计，搞不好劳命伤财。
举例来说，我要向公司证明离职损失一名员工的损失非常大，大概的重置成本模型估算在之间，这个数字并不精确，但是我们可以看出哪怕我所有的成本按低估，4000这个数字就已经够让很多人触目惊心了，原来招一个人那么贵，那我就不会轻易去辞退手下的员工了。所以说，只要效果达到了就可以了，我为什么非得算出来到底是4000多少，还是5000多少呢？为了这个精确数字我需要多花好几倍的时间，但对于我要证明的效果来说并没有太大的边际效益。
这是我们管理工作中一定要认清的一点，理论要活学活用，甚至于我通过结果反推过程，只要达到这个效果，让我们的观点得到支持就行了（但没有数据依据肯定不行），不是么？
三、案例中我们如何实践
1、结果呈现重点和层次
就如我在第二部分中所说的，我们通过数据来测算我们一名员工离职，最终公司需要花多大的代价，用数字来展现是最好的方法之一，我相信很多部门负责人还有老板看了肯定会有深刻的感触。
在剖析的过程中，我们还可以做进一步的细分，譬如离职的员工中我们可以分出优秀员工离职造成的产能损失是多少，普通员工所造成的产能损失是多少，当然我们也可以分析一下不合格员工解除合同我们可以减少多少不必要的成本浪费等等，避免一个数字过于单薄。
2、提出合理化的建议
我一直坚持的一句话是，只提问题不给方案，那就是耍流氓。要知道，批评家多的是，指指点点很多人都会，但是能提出有效的方案的人，就很可贵了。你坐在这个位置的价值，也就是通过这个来体现。
“衡量员工流失之后带来的影响，员工离职的隐形成本”算清楚了，加上招聘员工的开支和效果，让很多老总意识到这个问题了，那么我相信这个时候提供一些留人的支持，相信会更容易得到关注和支持，至少他们会更认真地去倾听。总体来说，留人的三个层次依次是“待遇留人”、“感情留人”、“文化留人”。具体的话包括但不限于：
（1）提供一些帮助老总认清员工价值和考评绩效的方法，帮他们更好地将精力集中于那20%的核心员工；
（2）提供一些人力资源口径上的留人的支持政策，譬如协助制定激励机制等；
（3）提供团队管理（包括管人留人）的培训支持，教团队长如人留人；有些管理人员不是不想留，而是没有方法，如果一味提要求，却不教他们，也是很苦逼的一件事情。
（4）从第三方去探寻员工的思想动态，HR的群众基础做的好的，未必不能了解到一些他领导了解不到的信息，适当的时候可以旁敲侧击地提醒团队长（譬如你最近的一些措施好像过于激进，下面反应什么样的问题等等）
（5）其他（由广大HR各自发挥，创意还是有很多的）
所有提供的方案建议，一定要接地气、易实施，并且投入的代价和精力最小化（要知道业务领导最大的任务是业绩产出，你占用他们的时间和精力越多就意味着对业绩的影响越多，这绝对不是老板希望看到的），否则你按下这个问题冒出新的泡，也是很尴尬的一件事情。
1、员工离职的隐性成本有多少，其实是有理论可以去计算的，人力资源会计是很重要的一门课程。
2、我们也要清楚地认识到，理论要求是很严谨的，但实施的过程中我们也是可以变通和简化的，只要达到我们的效果就可以了。精确的结果固然好，劳命伤财就没有必要了。
3、结果呈现也是有技巧的，要突出重点也要有层次；同时，我们还要提供方案和建议，这样才能体现工作的价值。只提问题，容易被人觉得看人挑担不吃力。但同时你的方案也要简便和接地气。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
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&&最近有个刚从事HR工作没多久的朋友找我聊天，大概内容是这样的：&&&他：最近有个行政专员岗位的正式员工提出离职，我让他走离职流程，过一个月才能走，他等不及，天天来找我吵着要赶紧走，还总是在公司里说公司坏话，负面影响很大。&&&我：他手头有什么重要的工作或者复杂的工作吗？&&&他：没有啥重要和复杂的工作。&&&我：他工作能力如何？&&&他：很一般，本来行政岗位就是做一些细节性的东西，他工作很马虎，经常犯些小错误，领导也不喜欢他。&&&我：为啥不让他早点走，强扭的瓜不甜。**...
& &最近有个刚从事HR工作没多久的朋友找我聊天，大概内容是这样的：
&&&他：最近有个行政专员岗位的正式员工提出离职，我让他走离职流程，过一个月才能走，他等不及，天天来找我吵着要赶紧走，还总是在公司里说公司坏话，负面影响很大。
&&&我：他手头有什么重要的工作或者复杂的工作吗？
&&&他：没有啥重要和复杂的工作。
&&&我：他工作能力如何？
&&&他：很一般，本来行政岗位就是做一些细节性的东西，他工作很马虎，经常犯些小错误，领导也不喜欢他。
&&&我：为啥不让他早点走，强扭的瓜不甜。
&&&他：劳动合同法不是说：“劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。而且公司一直都是这样操作的，让正式员工需要提前三十天写书面辞职报告，然后30天后放行。
&&&我（一身冷汗）：你说的不错，劳动合同法里是有这么一条，这是防止劳动者突然离职造成工作上的断层，但这不能成为用人部门的枷锁，用人单位要灵活的运用这30&天的规定，劳动合同法里第三十六条还说了“用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。”结合这两条规定，一般是员工只想走，企业却想留的情况下，在员工提出书面辞职之后而且必须想走，企业又想留的情况下，最多留员工30天。而不是说正式员工提出书面辞职非得留他30天。在实际操作中，有可能员工当天提出离职就可以走，也有可能公司不想让员工走，用些手段，留了好几个月的也有。
&&&他：哦。
&&&我：既然这员工想走，公司又不想留，况且他的工作既不复杂也不重要，可以直接交接给部门另外一人，待新员工入职，再转交工作，这样可以早点解脱他，对于他和公司，都是一件好事。
&&&他：明白了。
&&&&原本当初这个故事只是想说说劳动合同法里关于离职时间的规定的运用，但是其实我告诉他的处理方法站的角度就是为了给其节约成本，同时体现了今天的打卡文中关于“隐性成本”的一些东西。
员工离职的成本是多少？
一般来说会有隐性成本和显性成本。隐性成本和显性成本如何区分呢？
比较权威的说法是这样的：
显性成本是指厂商在生产要素市场上购买或租用所需要的生产要素的实际支出，即企业支付给企业以外的经济资源所有者的货币额。例如支付的生产费用、工资费用、市场营销费用等，因而它是有形的成本。
隐性成本是相对于显性成本而言，是一种隐藏于之中、游离于之外的成本。是由于经济主体的行为而有意或无意造成的，具有一定隐蔽性的将来成本和，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。
我个人对隐性成本和显性成本的区分是这样看的：容易用金钱衡量计算的成本就叫显性成本，难以用金钱衡量计算的成本就为隐性成本。
我个人认为：离职造成的补偿金、赔偿金、代通知金，工资，新员工的招聘成本，工作适应阶段的工资、培训费用等等这些直接的金钱花费都可以算作离职的显性成本。
那离职的隐性成本有哪些？
So：哪些是间接的金钱花费，哪些就是隐性成本。
在我看来的隐性成本包括以下几类：
时间成本：离职需要用人部门的面谈，需要人力资源部的面谈，这些是需要花费时间的，离职流程的办理需要花费流程审批人的时间，新员工的适应、培养、成长等等这些都是需要人花费时间去做的，而企业都需要为这些时间付费的。
团队氛围成本：一个“绩优股”的员工离职可能会造成团队的动荡，尤其是管理层的离职可能会造成抱团离职现象，一个“垃圾股”的员工离职时可能会传播负能量，动摇了周围一些人的心志。
工作效率成本：离职的员工的工作效率下降这是必然的，工作效率下降成什么样子，这个也很难衡量，也因人而异，有些负责任的人会一如既往，可能保持在原来工作效率的90%-100%之间，有些不负责任的人则就在混日子，工作效率也许可能只有0%-10%之间。同时离职员工也会因为工作效率的降低导致其他人员需要投入更多的时间来维持协同工作的进行，影响到新员工新入职的员工的工作效率也是需要打折的，毕竟有一个适应了解的过程，所以新入职员工什么时候能够达到企业期望的工作效率也是难以衡量，因人而异，同时新入职的员工也需要同事花费时间和精力，从而影响到他们的工作效率。
&&&&这些隐性成本，是我们无法计算预估的。
网上看到这么一个触目惊心的统计：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期。
Ps：今天的话题有点难度，但是看到系主任说让大家畅所欲言，所以我也就斗胆发表一下个人看法。
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&&&正常的人员流动有助于为企业注入新鲜血液，但过高的人员流失率对企业的影响是消极，并且给企业带来经济损失，具体表现为以下六项：&&&1、替换成本。&&&替换成本，简单理解就是招新人换旧人，即通常我们所说的要招聘新人来替换离职的员工。因为员工离职，企业不得不重新招聘，重新招聘又会产生新的招聘费用，这就是成本。比如企业对外发布招聘信息所产生的招聘费用、邀请求职者面试所产生的通讯费用、面试求职者所产生的时间成本、录用新员工所产生的行政管理成本、为录用新员工所产生的会议成本等。替换成本也可以称为重置成本，是因为员工离职在同一岗位所产生的重复成本，如果这个岗位的人员无法稳定，新员工入职未过试用期，或转正后又离职，这种替换成本将无休止下去，如同滚雪球一般越滚越大，对企业的消极影响也会越大。这就...
&&& 正常的人员流动有助于为企业注入新鲜血液，但过高的人员流失率对企业的影响是消极，并且给企业带来经济损失，具体表现为以下六项：
&&& 1、替换成本。
&&& 替换成本，简单理解就是招新人换旧人，即通常我们所说的要招聘新人来替换离职的员工。因为员工离职，企业不得不重新招聘，重新招聘又会产生新的招聘费用，这就是成本。比如企业对外发布招聘信息所产生的招聘费用、邀请求职者面试所产生的通讯费用、面试求职者所产生的时间成本、录用新员工所产生的行政管理成本、为录用新员工所产生的会议成本等。替换成本也可以称为重置成本，是因为员工离职在同一岗位所产生的重复成本，如果这个岗位的人员无法稳定，新员工入职未过试用期，或转正后又离职，这种替换成本将无休止下去，如同滚雪球一般越滚越大，对企业的消极影响也会越大。这就可以解释为什么招聘后的留人比招聘前的招人环节更重要的缘故，招聘不是为了招人而招人，如果只是为了招人而招人，结果可想而知：不停地招人，人员不停流失，又得不停招人，最后陷入恶性循环，招人永无休止。招人是为了招得到，留得住，留得长久，招人只是招到可用之人，留得住才是招人的最终目的，为了招人而招人是最没有效率的招聘，也是造成招聘工作繁重的重要原因，因为招聘工作从方向上一开始是错的，工作重心没有找准，导致企业替换成本增加。至于替换成本到底有多少，据美国劳工部的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。
&&& 2、培训成本。
&&& 培训成本想必很多HR都知道：是的，就是培训新员工所导致的成本。当新员工入职后，企业先得对其进行培训吧，这个环节是少不了的，这种培训成本可以是聘请培训讲师对新员工进行培训，也可以是让老员工或待离职员工对新员工工作交接的培训或辅导培训，具体表现为新员工入职培训、新员工岗前技能培训、新员工企业文化融入培训、新员工适应性培训等。无论是何种培训，企业因培训活动所支出的费用必然会产生，包括请培训老师的费用、培训前的资料准备费用、开展培训所产生的耗电费用等。如果因为员工离职，企业在他们身上所投入的培训费用就会打水漂，重新招人后所产生的重复培训费用又会导致企业培训费用上升，这又是一种恶性循环。
&&& 3、流动成本。
&&& 流失成本，可能会有HR想到这个跟前面的替换成本不是一个概念吗？其实不然，替换成本是指因为招聘新人替换离职员工所产生的成本，而流失成本指的是招聘新员工替换离职员工所导致的业绩差异的流失成本，简单理解就是招聘到的新员工的工作能力和工作业绩还不如离职员工，这就是流失成本。流失成本也可以称为人才流失成本，也就是说招来的新人，无论是工作能力还是工作业绩都不如离职员工或者其他老员工，这时候企业人员流失成本就会增加。当然，如果企业招聘到优秀的替换员工，企业就不会存在流失成本的问题，反而是一种收获，捡到一个宝：优秀人才。
&&& 4、管理成本。
&&& 由于员工离职，企业重新招聘新员工入职，在新员工入职期间，企业依据相关制度对人员管理所耗费的大量时间和精力，包括让新员工熟悉办公环境、人际关系、制度规定、考勤制度、休假制度等，以及为离职员工办理离职手续所耗费的人力、物力还有财力，包括为离职员工办理离职手续、出具解除劳动合同书证明书、为离职员工办理停保手续、修改公司花名册、社保关系转移、结清工资等。
&&& 5、人工成本。
&&& 人工成本指的是为招聘新员工所付出的工资成本。在职场中，新员工的工资水平往往高于老员工的工资水平，这是企业没有严格执行薪资制度，或是为招聘优秀人才所付出的人工成本所致。优秀人才往往在薪资要求上会很高，企业如果付不起，那么就会错失优秀人才，但如果录用优秀人才，必然要付出很高的人工成本，也就是新员工的工资比待离职的员工的工资高，这直接导致企业人工成本增加。如果企业不想付出较高的人工成本，或者按照待离职员工入职时的工资待遇招人，那么只能招到与待离职员工差不多的人，要想招到更优秀的人才是很困难的。如果是企业单方解除员工劳动关系的，企业不仅要支付员工离职工资，还有支付经济补偿金，这就会导致企业人工成本增加。如果是核心员工离职，企业又想限制其在竞争对手那里去就职，企业需为此支付竞业限制补偿金，这又是一笔不小的人工成本开支。
&&& 6、风险成本。
&&& 如果离职员工是核心员工，或是掌握企业关键技术的员工，那么因为该员工离职给企业造成的风险成本无疑是巨大的。当一些重要的中高层岗位人员离职，或是在关键技术或是要害部门的员工离职，这对于企业来说不仅会出现人才断层，影响企业人心稳定，还可能因为该员工到竞争对手那边导致企业知识产权流失，造成商业机密外泄和客户资源流失的风险，从而削弱企业市场竞争力。核心员工的离职甚至还会带走一批人，甚至一个团队，这对造成企业凝聚力下降，造成员工士气低落，工作积极性降低，客户满意度受到影响，这对企业来说无疑是致命。
&&& 这么细算下来，才发现员工离职的隐性成本如此之高，这也从一个侧面反映了人员维护的重要性（招聘后的留人机制），留人比招人更重要，应该成为所有HR的共识，如果本末倒置，结果可想而知：招聘工作没完没了。留人比招人更重要，不是说招人不重要，而是说招人不是最终目的，招人来的最终目的在于留得住，如果招来的人，留不住，招再多人也无济于事。留得住的前提，当然是招到合适的人，包括前期的定岗定责、合适人员标准、人员筛选等，这为更好留人奠定良好的基础。
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过完年后，想想外面传说的“金三银四”招聘季，HR招聘狗们有没有头痛、心悸、呼吸不畅？没错，你这个表现就是“压力山大”。如今太多的中小企业老板认为HR就是“招招人，办办保险，培训一下”。而最看重的也是招聘，招到人你的价值体现大，招不到就是你无能，同时在内部却根本不重视内部人才管理，导致人才流失极大。认为“三条腿的蛤蟆找不着，两条腿的人多的是，喊他走，咱们重招”。于是不会上树上的猪拿着补偿金走了，还转身告诉不会上树的鸭子和鸡，快去，你也可以混到不少钱，混完走人。这凸显两个问题：1、招聘究竟招什么人？2、企业完全不重视离职成本。当然今天的问题咱们先谈第二个问题，第一个问题留着我写在总结里或者录个V课啥的和大家讨论招聘。那么离职成本究竟有哪些？个人看法如下：从上图中，我们可以看出，着重需要注意的几个成本：*...
过完年后，想想外面传说的“金三银四”招聘季，HR招聘狗们有没有头痛、心悸、呼吸不畅？没错，你这个表现就是“压力山大”。如今太多的中小企业老板认为HR就是“招招人，办办保险，培训一下”。而最看重的也是招聘，招到人你的价值体现大，招不到就是你无能，同时在内部却根本不重视内部人才管理，导致人才流失极大。认为“三条腿的蛤蟆找不着，两条腿的人多的是，喊他走，咱们重招”。于是不会上树上的猪拿着补偿金走了，还转身告诉不会上树的鸭子和鸡，快去，你也可以混到不少钱，混完走人。
这凸显两个问题：1、招聘究竟招什么人？2、企业完全不重视离职成本。
当然今天的问题咱们先谈第二个问题，第一个问题留着我写在总结里或者录个V课啥的和大家讨论招聘。那么离职成本究竟有哪些？个人看法如下：
从上图中，我们可以看出，着重需要注意的几个成本：
我记得微信看过一篇文章，就我个人而言，我认为很有道理，关于离职的136现象。我引用一下：
离职“136”现象
入职1个月：离职与HR关系较大；
入职3个月：离职与直接上级关系较大；
入职6个月：离职与企业文化关系较大；
入职1年：离职与职业晋升关系较大；
入职3年：离职与发展平台关系较大；
入职6年：离职的可能性很小。
那么我们明白，从以上分析可见，越重要的岗位离职成本越高，越老的员工离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高。
& & &那么，身为HR，有责任及义务将这样的问题分解给领导听。员工不是你想踹，想踹你就踹。想想这一系列成本。就算没有网上传的200%那么多，至少当年薪的100%以上是肯定有了。如果是优秀的老员工可能会有150%往上跑，业绩不好的新员工至少也要有50%左右的年薪，这至少50%的薪酬肯定是白费了。那么不仅仅是要考虑不停的招聘，也要在内部考虑配置问题。我们需要把配置给做到位，那么如何做到位？
一、建立内部人才储备
好多人都听过这个词语,，可是太多专业说了一大堆理论，小白还是不知道怎么做。不要搞的那么高大上说什么阶梯模型拉，什么胜任力模型拉，就从最简单的说就是中小企业300人以内的企业，在公司里走一圈，身为HR，你至少要考虑到可能会有哪些人会走，与部门负责人在年前年末开年的沟通，也会搞清楚“动态”，先想好如何做配置。别和我说你做不到！一个不懂业务的HR根本不是合格的HR，这么说吧，以互联网企业的HR为例，除了最专业的代码写不了，但知道工作内容是在写什么阶段代码，用什么工具。其他的岗位内容HR你都明白的很，一个运营一个产品走了，立刻就明白会有什么样的人可以先接替上去，这才是合格的HR!
不管你用什么方式，你能在公司里走上一圈，我随机问你若哪个人走了你怎么办？你会和部门负责人在1个工作日内立刻想到会有人先接替一下，若是能将三个人的活交给两个人做，拿2个半人的工资，这老板会感激你的！当然，员工会累的，可是这个社会，劳方真的好苦逼。。。。HR真的是想做个好人。
二、完善人才接替计划与培训结果运用
有可能的情况下，晋升与人才接替必须有逻辑关系，同时，在一个小组里，尽量不要让一个人“一人独大”，否则到了企业高速发展期，一旦这样的人才出问题，企业就会出大问题。因此在前期就要进行内部专业培训、轮岗等。简单的说就是，有一个人回家婚假了，同个小组的可以有人马上顶上不至于有问题。当然，遇见高精专人才特别多的企业，比如夏天哥哥所在的医院行业，可能就不能用这样的方法吧。但那样的企业人才流失率也不会像别的行业那么高。
三、加强企业文化机制建设
这不是一句空话，最近天天在面试，问及你准备如何在互联网企业里建设企业文化，大多数人都只能聊到“执行层面”，比如工装、比如员工活动。但深层次的文化建设其实是员工内心的改变以及机制的引导。机制包括行为上的、思想上的。有半强制的，也有自动自发的。当然，最高层面的就是实现让员工在企业‘呆的舒服’也就是有家的感觉。我们未必会一辈子都在一家企业工作，但是却永远都不会抛弃自己的家庭，当公司可以给员工家的感觉的时候，自然不会有人轻易离职，优秀的企业肯定可以给员工一种归属感。当这种归属感形成了，自然就不会有什么疲惫期了。
好了，说了这么多，只是想表达。HR真的不容易，要会数据、懂分析、能写报告、能有逻辑、善沟通、善表达、能玩得了文化、搞得定绩效。这样的HR必须珍惜。
系主任拜托我转发一条深圳的招聘信息：
南山区一家互联网公司招人事行政经理（全盘），要求相关经验6年以上，至少1年以上有人力资源管理经验，擅长招聘、培训、员工关系及企业文化，年龄28-35岁之间，有幽默感，有互联网思维（这是什么鬼？我也不造）希望有实际驾龄5万公里，男性尤佳。有推荐的留言，让系主任联系你们。
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行政及其他
说说明明：
请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的难题有哪些？（300-500字）
案例越详细，被采纳作为打卡话题的机会越高。
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