马浩然的构想不是乌托邦-中国纱线网
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马浩然的构想不是乌托邦
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&&& 七月的一天，中国纱线网的主编在美丽的西子湖畔采访了的总经理马浩然先生，马总在两个小时的时间里，口若悬河，滔滔不绝，为我们描绘了一幅新形势下，如何建立中国纺织中小企业产业链的构想，这个构想能否实现？请看马总的高论。 纱线网主编 ： &&&&很多人说深圳贝利爽的马浩然先生是个有很多新思维的人，你最近有什么新的想法？
马浩然 ：&&&&我正在想配额取消后如何面对国际市场的问题，特别是中小企业的生存问题，我觉得建立中小企业产业链是一条生存的道路，这个链应该这样解释：选择合适的企业，建一套体系，就是产业链，共同成立一个公司，作为面对客户的终端，接到定单后，在这个链之内组织生产，以此吸引国际大采购团的目光，举个例子：先由几个生产纱线、面料的企业进行有效的组合，把这个组合完的东西，通过市场推销出去，有了市场以后再进行第二次组合，吸收更多的企业进入这个组织。比如说沃尔码有一个很大的服装单，可能从纱线到面料我们需要一个系统来完成，但是这么大的单子按我们现在各自的实力是拿不到的，不是因为我们本事不行，是因为他没办法看重你。因为你的产品太单一，只是其中的一个环节，他看不出你一个企业有能力做这个单子。如果我们把产业链建好，而且产业链里的企业基本上都是经过ISO9000认证的，从原料一直到成品，当我们与沃尔码谈的时候，他看了你这种产业链的组合，就愿意下订单。纱线网主编 ：&&&&你说的这个产业链各企业之间是怎样的一种关系，是紧密型的还是松散型的呢？
马浩然：&&&&从形式上讲，我们都是一个独立的法人，都是一个独立的体系。从方式上讲呢，是由各企业派出一部分人来操纵终端市场，终端市场的订单与这条产业链的各家企业都有息息相关的作用。就象企业的进出口部，不过这个进出口部变大了，变成了产业链的进出口部。完成整个接单的不仅是纺纱企业的纱线和面料，还有服装，可以根据服装来引导你的纱线和面料的生产。这样可以保证整个产业链大家都会受益。不是一个受益，是整个体系在受益。&&& 我们成立不了大的集团，因为我们不具备这方面的实力，但是我们可以走中小企业合作的路子，利用中小企业的短、平、快，对市场变化的灵活。对国内、国际市场有一个预测，让产业链里的企业起到一个互补的作用。等搞大了，我们这个产业链再向外扩张。而且是有组织地往外扩张。从体制上，我们每一家企业拿几十万或是十几万共同组织一个公司，这个公司就是面对客户的终端。这个公司要设在市场的前沿，香港，深圳或者上海。纱线网主编 ：&&&&听起来这个说法很有道理，但是你用什么手段来约束链上的企业呢？举个例子，假若你贝利爽是这个终端，如果链外的企业做的产品价格低于链内的企业，你会把单下到其他企业去吗？
马浩然： &&&&这个公司是大家的，大家都有了股，这个联盟公司是大家组合起来的一个公司，公司里有各个企业派出的人，比如说中汇是以纱布为主，那么中汇就负责纱布的推广。那当有一个单子来的时候，作为中汇的成员，你会不会把这个单子不下给中汇而下给别人呢？这里还有一个问题，如果单子自己企业做不下来，您可以自己决定与其它企业联系，仍然完成这个单子。我们的业务人员完成的越多，我们的产业链就越大。&&& 我们搞这个东西就是为大家创造利益的，它不是一个实体，它什么都没有，这个产业链要靠大家尽心尽力地去打造。纱线网主编 ：&&&&你如果带头组织一个产业链的话，你将怎样选择链内的企业？你认为选择好的合作伙伴是不是很重要？
马浩然：&&&&对，这里边一定要有核心，如果要贝利爽组建的话，纺织的一家，棉针织的一家，做毛衫的一家，梭织服装厂一家，最多再加一个印染企业，虽然一开始不大，但是发展下去就大了，等这个链做大的时候，不是什么企业都可以进来的，我们要对该企业进行考察，进行收费。&&& 我们现在犹如是一个教练组建一个球队，首先是要有最好的球星，但不是全部选择球星建成我的球队，全部是球星并不一定能成为世界上最强的一支球队，而是后卫、前锋、中场之间呢，组成一个最佳搭配，这就是我们的球队。&&& 球队成立以后有时你会发现这个球员踢错了，和计划经济不同的是球员要有淘汰机制，哪怕你是大牌球星，只要跟我的思路不吻合，就要换掉。这是与计划经济最大的区别。这个产业链的组建，关键是成员的选择，再接下去重要的是配合模式，一开始肯定得有一段时间的磨合，太松散，肯定是不行的。要有一定的约束，但是不能太死。&&& 现在市场经济时代，人员的跳槽，把企业订单带走，对企业造成了有形无形的损害，通过产业链我都可以避免。这样的产业链形成以后只有一环环相扣的关系，没有相互间利益的冲突。这是市场发展的新型方向。在这个链里，每个企业都有各自有特色的东西。纱线网主编 ：&&&&你这个思路以前不是没有人想过，也有人想过，可以说在计划经济时代就有人想过，在80年代，西部有一个省，纺织厂都是按计划来生产的，你这个厂纺32S纯棉纱，你就不能纺其它的纱，一条龙加工，分工很清楚。原料也是的，全部都有计划地分配。你说他不对吧，没道理，但是它为什么没形成？夭折了呢？市场经济和计划经济的区别就是市场经济打破了这种产业链，绍兴有一个老板，他到兰精公司去把纤维买来，然后拿到纱厂纺纱，他说明这个LOYCELL纺纱捻度是多少，质量要求怎么样，然后拿着做好的纱去江苏形成面料，再拿着面料去广东，然后又拿着印染后的东西到宁波，这个链在他的脑子里，但有可能这次选择杭州中汇做纺纱，下次选择，他每次是想通过这样让自己获取高额利润，而且你必须围着他转，因为他有单子，而且价格很好。我想知道你对这件事情怎么看？他为什么不成立联盟呢？马浩然：&&&&我想如果他成立联盟的话，他的利润会降低很多，因为产业链之间全是透明的，那他肯定会少赚一点，这样一个是品质，一个是价格，尤其是利润会控制不住。象他这样子做，做为民营企业或是外贸企业，能完成最好的利润，这也是一种通用的办法，我公司也是这样做的，为什么我现在这样做得挺好的，但我却不想继续这样做呢？因为我看看世界级的大公司，象香港立丰、沃尔码、家乐福它们是怎么样选择供应商，它们与供应商之间的连带关系又会是怎么样的呢，我看过立丰的详细报告，立丰有五十多个供应商，每个供应商的最大的特点是什么，他有一个体系，有一个价格，有一个指标。外商看重的就是一个产业链，就好比是船，一条小船经不起大的风浪，很多船连起来就能够破浪向前。纱线网主编 ：&&&&面对2005年配额取消后的纺织形势，你想怎么干？
马浩然：&&&&2005年取消配额以后，中国服装的出口挡也挡不住，如果你在这个时候运用产业链，对国外那些大的采购商来说，要是可以在中国以最理想的价格拿到产品的话，没必要一家家的去跑，而且你有这个体系做保障，客户也会很放心的把单子下给你。我们这个产业链最大的特点就是它的客户都是一些长期的稳定的大客户。如果按照我们现在的个体来说，我们永远做不大，永远不可能把世界级的定单抓在手里，你也许可以发财，你也许可以发比我们在产业链里更大的财。但是我们做这件事还可以为中国的市场经济开拓一条新的道路，自从计划经济没了以后，都是单打独斗，中国是一个纺织大国，大家都在相互挤压，无可奈何的在追求最低的利润，为世界创造最廉价的东西，恶性竞争。如果产业链如果成功的话，就好象为中国的纺织进行了重新的组合和洗牌。也许有人说不知天高地厚，但我觉得我们这个想法不是异想天开，这里既有很先进的理念，也有很实实在在的东西。
编者后记：&&&&马浩然先生关于建立产业链的构想能否实现？这种产业链在多大程度上会带动中小企业的发展？产业链的建立过程中会存在什么问题？我们无从知道。但是，这种新的思路对于后配额时代的市场运作或许会给我们新的启示，我们期待着中国的中小企业能够形成合力，共同应对风险，这也许就是我们刊登这篇访问的目的。如果这种产业链能够得到进一步的发展，中国纱线网将会在第一时间跟踪报道。本网专稿 未经授权 请勿转载
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[相关评论]
&发表人：江中舟&&&&发表时间： 12:50:40&&&&这个设想挺不错。如果可能，可以尝试一下。可不可以一开始先以松散型合作方式合作，然后作逐步的紧密联系。&发表人：szh&&&&发表时间： 17:01:36&&&&马总:
改革开放初期,广东省实施“前店后厂”（澳门、香港是前店，负责信息、定单；“珠三角”是后厂，负责加工生产）的发展模式，是当时条件下的有效方式之一。20年后，广东省又提出了“泛珠三角”的战略构想，细捉摸似乎也涵盖着“前店后厂”的脉络。针对传统产业，“珠三角、澳门、香港”是前店，负责新产品开发、信息、订单；其他7个省是后厂，负责批量生产。近几年，纺织企业有把批量生产的设备转移到原料产地，总部只负责新产品开发、小批量订单，这种模式是发展方向吗？您在前沿，“泛珠三角”的理解一定深刻，请赐教！&发表人：gq&&&&发表时间： 13:48:11&&&&马总的想法,我认为有道理。任何产业，从原料--终端市场，其利润空间是相对确定的，产业链条上的所有企业，说到底是在竞争“原料--终端市场”之间的相对确定的利润空间，经营的产业链条越长，经营风险就越低，这方面魏桥就做的不错，近几年棉纺织企业逐步向棉花产地转移，应该说也是从经营“产业链”的角度来考虑的，因为棉花占到纺织企业成本近70%，原料没有优势，企业成本竞争就没有优势。&发表人：花落谁家&&&&发表时间： 17:29:59&&&&好!组建中国纺织"梦之队".欢迎!&发表人：哈哈镜&&&&发表时间： 16:42:12&&&&小“贝”：就咱们这些企业组建的球队，到时可是人人都想进球哆，你呀还是组建个乒乓球队吧。别忘了咱们的强项可是单打独斗。}