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你可能喜欢Swatch，用手表拯救瑞士制表业l成物创新_成物道_新浪博客
Swatch，用手表拯救瑞士制表业l成物创新
Swatch，用手表拯救瑞士制表业
很显然，Swatch手表并不是简单的计时工具，尽管从功能上来看，它仍旧具有计时功能，可它要传达的理念却不是准确计时，而是时尚。这款手表售价在40美元左右，风格多样、色彩鲜艳，由一群专业的设计师、建筑师与艺术家担任产品设计。为了迎合时尚趋势，每年仅推出两个系列，产品风格紧跟当下青少年流行文化走向，反应热门社会现象。由于售价低廉，消费者可以反复购买，当做时尚配件以搭配不同的穿衣风格。一位记者曾询问Swatch集团的一位经理，一个人到底应该拥有多少块Swatch手表，这位经理回答说：“想想你衣柜里放了多少条领带吧？难道你会因为已经有了100条领带而不再买新领带了吗？”
海耶克先生解释道：
&“我想我们出售的不仅是消费品，也不仅是名牌产品，我们出售的还是有感情的产品。一个人在手腕上带上一块手表，手表直接贴着他的皮肤。他每天带着它超过12个小时、甚至24小时，这块手表已经变成他个人形象的一部分了。这块手表不应该仅仅是件毫无感情的商品。如果我们能赋予手表独特的情感因素，传达出全新的理念，肯定能在低端市场大获成功。我们不仅是提供给消费者一种产品风格，而是传达出一种理念，这才是产品的核心所在。Swatch手表所要传达的理念非常丰富，像是高品质、低价格、刺激感、生活乐趣等。最重要的是，Swatch手表很难被竞争对手复制，因为我们是在传达属于我们自己的文化。”
价格也是Swatch取胜的优势之一。既然要将手表变成一种时尚配件，那手表的售价就不能像过去那样居高不下，而是应该降低价格以促进消费者反复购买。Swatch在米兰设有专门的样本设计实验室，负责人佛朗哥.博西西奥先生对此有自己的一套看法，他阐释道：
“过去极少有人关注产品定位，人们忽视了产品价格的重要性。这在世界各地都是一个通病。Swatch则不一样，它的定价是普通消费者都可以接受的。而且价位是恒定的、唯一的。在美国统一售价为40美元，在瑞士是50瑞士法郎，在德国是30欧元，在日本则是7000日元。在Swatch推出的前10年里，这些售价都是恒定不变的。对消费者来说，完全可以负担得起一块Swatch手表，而且也不用担心攒够了钱、价格又变了这样的情况发生。因此，消费者很容易就会做出购买决定，不会因为价格而犹豫再三。从这个角度来看，Swatch手表具有很强的吸引力，能让人不假思索就买下来。”
但是，在Swatch手表面世时，无论是分析家还是消费者都没有给予足够的重视，这种情况在对产品内在意义进行颠覆式创新时屡见不鲜。瑞士钟表总公司与原瑞士钟表工业公司合并重组后，银行都不愿意投钱给新合并的SMH公司（后改名为Swatch集团），海耶克只好与其他投资者一起买下了新公司51%的股份，银行这才肯投资。早期的产品市场调研结果也非常糟糕，尤其是在达拉斯、盐湖城和圣迭戈这几个城市，市场反应简直让人绝望。尽管如此，海耶克还是在1983年3月推出了Swatch手表。“我们当时面临着巨大的压力和冷嘲热讽，不过我们还是不顾一切地将Swatch手表推向了市场。”海耶克回忆道。
很多人都没有认识到，Swatch手表是技术颠覆式创新与产品内在意义颠覆式创新的融合体。Swatch不仅采用了最先进的石英机芯与模拟显示屏，还在手表结构上做了突破性创新，发明了全新的制表工艺。传统上，制作一块手表首先要制作机芯，然后将整个机芯作为一个整体安装进表壳内。而Swatch则反其道而行，创造出了一体式表壳，将表壳底部作为安装板，用超声波焊接技术安装所有零部件，最后再盖上表盘镜面。这使打造超薄手表成为可能，手表厚度从原来的4毫米削减为1毫米，手表零部件也从原来的150个（以普通指针式腕表为例）减少到51个。由此，生产成本大大降低，在全自动化的瑞士制表工厂里，生产一块Swatch手表仅耗时67秒，劳动力成本降低到总成本的10%以下。手表构造也进行了模式化规范，设计师可以利用电脑辅助设计功能快速设计出各种领域的重大突破，Swatch才从一块单纯的手表变成了一件时尚配件。
发现隐藏的意义
在石英机芯技术出现前，手表机芯都是机械机芯，买一块手表就等于买了一件珍贵的珠宝。在过去，手表都是放在珠宝店里销售的。记得在我小的时候，意大利的风俗就是在孩子满8岁去教堂初领圣体时，父母会送他一块手表作为礼物，这也是他人生中的第一块手表。这块手表对孩子来说非常珍贵，孩子们会小心珍藏，而不会总是带着。
石英机芯技术出现后，瑞士制表业还是按部就班，一成不变，它们既不积极采纳这种新技术，也不愿意创新手表的内在意义。为了垄断高端市场，这些企业甚至向消费者强化手表即奢侈品的传统理念。亚洲制表企业则率先将石英机芯应用到手表生产中，并简化了手表的内在意义，它们提出，手表不是一种奢侈品，而是一种工具。除了基本的计时功能之外，手表的附加功能越来越多，比如定时、闹钟、游戏及计算功能。
Swatch集团则更进一步，将隐藏在石英机芯技术之下的潜在意义挖掘了出来。在此之前，没有人探究过石英机芯技术会给手表带来什么颠覆性的创新。从显性角度来看，这种技术带来了数字显示屏及各种附加功能，但是，在这些显性改变的背后还隐藏着对手表内在意义的革新，只是还没有人发现而已。
发现这一隐藏意义的正式海耶克，就制造手表来说，他是个大外行，可他却有着高瞻远瞩的眼光。正因为他对制表一窍不通，就不会将思路都局限在传统的机械机芯技术上，也不会像制表行家那样害怕创新，而他身为瑞士人的天性则驱使他将精力都放到瑞士制表业精工细作的优良传统上。
Swatch集团会用指针显示的模拟屏代替LED或LCD屏并不是灵光一现的偶然。瑞士制表业的优势就是精工细作，Swatch集团在此基础上创新出了一体式成表技术，即使每一个零部件一次安装在表盘上，最后再盖上表盘镜面，这就需要手表显示方式是表盘式的模式，而不是电子屏。高瞻远瞩，擅长从不同角度解读社会文化现象，勇于尝试，忽视市场调研结论，技术力量雄厚，这些都是设计驱动式创新模式获得成功的关键因素。
接下来发生的故事大家都知道了。由于创新幅度很大，几乎彻底创新了手表的内在意义，Swatch手表投入市场之初销量并不好，可是很快销量就出现了井喷。1983年，Swatch手表的销量是110万件，到1984年达到了400万件，到了1985年达到了惊人的800万件，此后逐年增长。颠覆式创新为Swatch集团带来了绵延不绝的高增长，到了1993年即Swatch手表的累积销售量超过了1亿件。1985年，在一次拍卖会上，由法国艺术家琪琪.毕加索设计的一款Swatch手表以68200瑞士法郎高价拍出，而这款手表的原价只有100瑞士法郎。从这里也许我们就能一窥Swatch这个品牌的巨大价值了吧。
&SMH公司除了拥有Swatch品牌外，还拥有欧米茄等诸多手表品牌。1983年，SMH公司总销售额为15亿瑞士法郎，亏损1.73亿瑞士法郎。10年后，SMH公司销售额达到30亿瑞士法郎，盈利4亿瑞士法郎，一举成为世界制表业的领头羊，占有14%的市场份额。
由此带来的效益是惊人的。1994年，《财富》杂志评选出来的世界500强企业中，SMH公司的总产值排在第232位，市场价值排在地119位，盈利排在第70位，销售利润排在第22位。整个瑞士制表业也从Swatch风潮中获益良多。20世纪80年代初，瑞士制表企业几乎面临着全军覆没的危机，多亏了Swatch，到1994年瑞士制表企业在世界市场中占的份额上升到了60%，这个数字甚至比20世纪70年代初石英机芯出现前、瑞士制造统一天下时还要高。
与Wii 游戏机一样，Swatch手表
深深影响了社会文化。手表作为一种工具的时代已经过去了，到了1988年，数字显示屏手表只占整个市场份额的2%都不到。在Swatch之前，没人想过手表也可以是一种时尚配件，直到Swatch手表问世，消费者才开始接受这种新的产品内在意义，这在设计驱动式创新中很常见，消费者只是在等待，等待一种全新理念与愿景的出现。
目光短浅的企业往往会忽视技术与产品内在意义之间的联系，它们将创新局限在技术创新方面。这些企业用一种新技术来代替就技术，以此来改变产品外观或增加某些功能，而不改变产品的内在意义。这与上一节讲的手表的业内的创新不同，在石英机芯技术出现之前，亚洲制表企业已经动手创新手表内在的意义了，他们提出将手表从原来的奢侈品变成一种工具，尽管这些亚洲企业并没有挖掘出石英机芯技术背后隐藏的，更大的潜在可能性，但是，这已经是对产品内在意义的一种创新了。而仅关注技术创新的企业则认为消费者购买与使用产品的基本理由是恒定不变的，仅仅对产品进行技术上的创新，改进产品的使用价值，而不触及产品的内在意义，不去挖掘技术革新背后隐藏着的巨大潜能
与其说Swatch手表的成功得益于技术，不如说是得益于非凡的想象力。尖端技术与超凡想象力的结合，造就了独一无二的Swatch手表。
&20世纪80年代早期，整个瑞士手表行业都频临倒闭边缘。而20世纪70年代中期之前，瑞士制表企业一直是世界制表业的领头羊，占据着世界制表业40%的市场份额。随着石英机芯与数字显示器技术的发展，瑞士制表企业的情况急转直下。
&其实，石英机芯最早就是瑞士制表企业发明的，可惜，它们没有深入挖掘石英机芯的潜能，瑞士企业的核心竞争力是其传统的精密机械制表技术，而石英机芯则与这种传统格格不入。于此同时，日本与中国香港制表企业则紧紧抓住这个契机，充分挖掘石英机芯的潜能，利用廉价劳动力的优势，迅速抢占低端市场。
1970年，日本的精工公司率先将石英机芯与LED显示屏引入到手表制造中。1973年，精工又推出了LCD手表。与此同时，瑞士制表业则纷纷提高产品售价，力图将瑞士手表定位成高端奢侈品，这对亚洲的制表企业来说是再好不过的消息了，这等于是向亚洲制表企业双手奉上了中端市场的入门券，此后，亚洲制表企业迅速占据了中端市场。
到20世纪70年代末，瑞士手表在整个高端市场上占据了94%的份额，每块手表平均售价都在400美元以上，每年在世界范围内出售数量达到800万块。但是，定价在75~400美元的中端产品市场份额降到了3%，而原本中端市场能为其带来每年4200万件的销售量，低端市场的情况则更糟，瑞士手表已经基本上被挤出了低端市场。瑞士制表业的情况急转直下，短短10年，原本1600多家制表企业就关闭了1000多家，雇佣数量从1970年的9万多人降到了1983年的3万人左右。日本最大的制表企业精工公司生产的手表数量，比整个瑞士制表业所有企业生产数量的总和还要多。
20世纪80年代初，海耶克还只是瑞士银行的一名顾问，他无意中接触到瑞士钟表总公司（SSIH）及原瑞士钟表工业公司（ASUAG）两家公司，当时这两家公司正经历发展危机，考虑将旗下主要品牌卖给日本制表企业。海耶克对制表业进行了深入研究，并最终说服了这两家公司进行合作，成立新的公司，生产售价低廉的塑料手表以抗衡亚洲制表企业，进军低端市场，这就是Swatch手表的来历。
“银行方面看到我们分析报告时非常紧张”，海耶克回忆道，“他们对Swatch手表非常不解，他们问道：‘这可不是正儿八经的瑞士制造，难道你想用这么一块塑料玩意儿来战胜日本与中国香港制表企业吗？’”正式这么一块不起眼的塑料手表，最终颠覆了人们对手表的传统认知，也改变了人们对“瑞士制造”的理解。
那么中国制造要转型，怎么转？刘易斯拐点，人力成本，场地成本等都推高了制造成本，以前粗放式的，简单靠成本优势，靠增加产品种类，靠数量的模式行不的通？
设计驱动式创新对大宗商品有很大的借鉴意义。找到产品的内在意义，增加产品的附加值无疑是新时期的选择
Swatch，用手表拯救瑞士制表业
很显然，Swatch手表并不是简单的计时工具，尽管从功能上来看，它仍旧具有计时功能，可它要传达的理念却不是准确计时，而是时尚。这款手表售价在40美元左右，风格多样、色彩鲜艳，由一群专业的设计师、建筑师与艺术家担任产品设计。为了迎合时尚趋势，每年仅推出两个系列，产品风格紧跟当下青少年流行文化走向，反应热门社会现象。由于售价低廉，消费者可以反复购买，当做时尚配件以搭配不同的穿衣风格。一位记者曾询问Swatch集团的一位经理，一个人到底应该拥有多少块Swatch手表，这位经理回答说：“想想你衣柜里放了多少条领带吧？难道你会因为已经有了100条领带而不再买新领带了吗？”
海耶克先生解释道：
&“我想我们出售的不仅是消费品，也不仅是名牌产品，我们出售的还是有感情的产品。一个人在手腕上带上一块手表，手表直接贴着他的皮肤。他每天带着它超过12个小时、甚至24小时，这块手表已经变成他个人形象的一部分了。这块手表不应该仅仅是件毫无感情的商品。如果我们能赋予手表独特的情感因素，传达出全新的理念，肯定能在低端市场大获成功。我们不仅是提供给消费者一种产品风格，而是传达出一种理念，这才是产品的核心所在。Swatch手表所要传达的理念非常丰富，像是高品质、低价格、刺激感、生活乐趣等。最重要的是，Swatch手表很难被竞争对手复制，因为我们是在传达属于我们自己的文化。”
价格也是Swatch取胜的优势之一。既然要将手表变成一种时尚配件，那手表的售价就不能像过去那样居高不下，而是应该降低价格以促进消费者反复购买。Swatch在米兰设有专门的样本设计实验室，负责人佛朗哥.博西西奥先生对此有自己的一套看法，他阐释道：
“过去极少有人关注产品定位，人们忽视了产品价格的重要性。这在世界各地都是一个通病。Swatch则不一样，它的定价是普通消费者都可以接受的。而且价位是恒定的、唯一的。在美国统一售价为40美元，在瑞士是50瑞士法郎，在德国是30欧元，在日本则是7000日元。在Swatch推出的前10年里，这些售价都是恒定不变的。对消费者来说，完全可以负担得起一块Swatch手表，而且也不用担心攒够了钱、价格又变了这样的情况发生。因此，消费者很容易就会做出购买决定，不会因为价格而犹豫再三。从这个角度来看，Swatch手表具有很强的吸引力，能让人不假思索就买下来。”
但是，在Swatch手表面世时，无论是分析家还是消费者都没有给予足够的重视，这种情况在对产品内在意义进行颠覆式创新时屡见不鲜。瑞士钟表总公司与原瑞士钟表工业公司合并重组后，银行都不愿意投钱给新合并的SMH公司（后改名为Swatch集团），海耶克只好与其他投资者一起买下了新公司51%的股份，银行这才肯投资。早期的产品市场调研结果也非常糟糕，尤其是在达拉斯、盐湖城和圣迭戈这几个城市，市场反应简直让人绝望。尽管如此，海耶克还是在1983年3月推出了Swatch手表。“我们当时面临着巨大的压力和冷嘲热讽，不过我们还是不顾一切地将Swatch手表推向了市场。”海耶克回忆道。
很多人都没有认识到，Swatch手表是技术颠覆式创新与产品内在意义颠覆式创新的融合体。Swatch不仅采用了最先进的石英机芯与模拟显示屏，还在手表结构上做了突破性创新，发明了全新的制表工艺。传统上，制作一块手表首先要制作机芯，然后将整个机芯作为一个整体安装进表壳内。而Swatch则反其道而行，创造出了一体式表壳，将表壳底部作为安装板，用超声波焊接技术安装所有零部件，最后再盖上表盘镜面。这使打造超薄手表成为可能，手表厚度从原来的4毫米削减为1毫米，手表零部件也从原来的150个（以普通指针式腕表为例）减少到51个。由此，生产成本大大降低，在全自动化的瑞士制表工厂里，生产一块Swatch手表仅耗时67秒，劳动力成本降低到总成本的10%以下。手表构造也进行了模式化规范，设计师可以利用电脑辅助设计功能快速设计出各种领域的重大突破，Swatch才从一块单纯的手表变成了一件时尚配件。
发现隐藏的意义
在石英机芯技术出现前，手表机芯都是机械机芯，买一块手表就等于买了一件珍贵的珠宝。在过去，手表都是放在珠宝店里销售的。记得在我小的时候，意大利的风俗就是在孩子满8岁去教堂初领圣体时，父母会送他一块手表作为礼物，这也是他人生中的第一块手表。这块手表对孩子来说非常珍贵，孩子们会小心珍藏，而不会总是带着。
石英机芯技术出现后，瑞士制表业还是按部就班，一成不变，它们既不积极采纳这种新技术，也不愿意创新手表的内在意义。为了垄断高端市场，这些企业甚至向消费者强化手表即奢侈品的传统理念。亚洲制表企业则率先将石英机芯应用到手表生产中，并简化了手表的内在意义，它们提出，手表不是一种奢侈品，而是一种工具。除了基本的计时功能之外，手表的附加功能越来越多，比如定时、闹钟、游戏及计算功能。
Swatch集团则更进一步，将隐藏在石英机芯技术之下的潜在意义挖掘了出来。在此之前，没有人探究过石英机芯技术会给手表带来什么颠覆性的创新。从显性角度来看，这种技术带来了数字显示屏及各种附加功能，但是，在这些显性改变的背后还隐藏着对手表内在意义的革新，只是还没有人发现而已。
发现这一隐藏意义的正式海耶克，就制造手表来说，他是个大外行，可他却有着高瞻远瞩的眼光。正因为他对制表一窍不通，就不会将思路都局限在传统的机械机芯技术上，也不会像制表行家那样害怕创新，而他身为瑞士人的天性则驱使他将精力都放到瑞士制表业精工细作的优良传统上。
Swatch集团会用指针显示的模拟屏代替LED或LCD屏并不是灵光一现的偶然。瑞士制表业的优势就是精工细作，Swatch集团在此基础上创新出了一体式成表技术，即使每一个零部件一次安装在表盘上，最后再盖上表盘镜面，这就需要手表显示方式是表盘式的模式，而不是电子屏。高瞻远瞩，擅长从不同角度解读社会文化现象，勇于尝试，忽视市场调研结论，技术力量雄厚，这些都是设计驱动式创新模式获得成功的关键因素。
接下来发生的故事大家都知道了。由于创新幅度很大，几乎彻底创新了手表的内在意义，Swatch手表投入市场之初销量并不好，可是很快销量就出现了井喷。1983年，Swatch手表的销量是110万件，到1984年达到了400万件，到了1985年达到了惊人的800万件，此后逐年增长。颠覆式创新为Swatch集团带来了绵延不绝的高增长，到了1993年即Swatch手表的累积销售量超过了1亿件。1985年，在一次拍卖会上，由法国艺术家琪琪.毕加索设计的一款Swatch手表以68200瑞士法郎高价拍出，而这款手表的原价只有100瑞士法郎。从这里也许我们就能一窥Swatch这个品牌的巨大价值了吧。
&SMH公司除了拥有Swatch品牌外，还拥有欧米茄等诸多手表品牌。1983年，SMH公司总销售额为15亿瑞士法郎，亏损1.73亿瑞士法郎。10年后，SMH公司销售额达到30亿瑞士法郎，盈利4亿瑞士法郎，一举成为世界制表业的领头羊，占有14%的市场份额。
由此带来的效益是惊人的。1994年，《财富》杂志评选出来的世界500强企业中，SMH公司的总产值排在第232位，市场价值排在地119位，盈利排在第70位，销售利润排在第22位。整个瑞士制表业也从Swatch风潮中获益良多。20世纪80年代初，瑞士制表企业几乎面临着全军覆没的危机，多亏了Swatch，到1994年瑞士制表企业在世界市场中占的份额上升到了60%，这个数字甚至比20世纪70年代初石英机芯出现前、瑞士制造统一天下时还要高。
与Wii 游戏机一样，Swatch手表
深深影响了社会文化。手表作为一种工具的时代已经过去了，到了1988年，数字显示屏手表只占整个市场份额的2%都不到。在Swatch之前，没人想过手表也可以是一种时尚配件，直到Swatch手表问世，消费者才开始接受这种新的产品内在意义，这在设计驱动式创新中很常见，消费者只是在等待，等待一种全新理念与愿景的出现。
目光短浅的企业往往会忽视技术与产品内在意义之间的联系，它们将创新局限在技术创新方面。这些企业用一种新技术来代替就技术，以此来改变产品外观或增加某些功能，而不改变产品的内在意义。这与上一节讲的手表的业内的创新不同，在石英机芯技术出现之前，亚洲制表企业已经动手创新手表内在的意义了，他们提出将手表从原来的奢侈品变成一种工具，尽管这些亚洲企业并没有挖掘出石英机芯技术背后隐藏的，更大的潜在可能性，但是，这已经是对产品内在意义的一种创新了。而仅关注技术创新的企业则认为消费者购买与使用产品的基本理由是恒定不变的，仅仅对产品进行技术上的创新，改进产品的使用价值，而不触及产品的内在意义，不去挖掘技术革新背后隐藏着的巨大潜能
与其说Swatch手表的成功得益于技术，不如说是得益于非凡的想象力。尖端技术与超凡想象力的结合，造就了独一无二的Swatch手表。
&20世纪80年代早期，整个瑞士手表行业都频临倒闭边缘。而20世纪70年代中期之前，瑞士制表企业一直是世界制表业的领头羊，占据着世界制表业40%的市场份额。随着石英机芯与数字显示器技术的发展，瑞士制表企业的情况急转直下。
&其实，石英机芯最早就是瑞士制表企业发明的，可惜，它们没有深入挖掘石英机芯的潜能，瑞士企业的核心竞争力是其传统的精密机械制表技术，而石英机芯则与这种传统格格不入。于此同时，日本与中国香港制表企业则紧紧抓住这个契机，充分挖掘石英机芯的潜能，利用廉价劳动力的优势，迅速抢占低端市场。
1970年，日本的精工公司率先将石英机芯与LED显示屏引入到手表制造中。1973年，精工又推出了LCD手表。与此同时，瑞士制表业则纷纷提高产品售价，力图将瑞士手表定位成高端奢侈品，这对亚洲的制表企业来说是再好不过的消息了，这等于是向亚洲制表企业双手奉上了中端市场的入门券，此后，亚洲制表企业迅速占据了中端市场。
到20世纪70年代末，瑞士手表在整个高端市场上占据了94%的份额，每块手表平均售价都在400美元以上，每年在世界范围内出售数量达到800万块。但是，定价在75~400美元的中端产品市场份额降到了3%，而原本中端市场能为其带来每年4200万件的销售量，低端市场的情况则更糟，瑞士手表已经基本上被挤出了低端市场。瑞士制表业的情况急转直下，短短10年，原本1600多家制表企业就关闭了1000多家，雇佣数量从1970年的9万多人降到了1983年的3万人左右。日本最大的制表企业精工公司生产的手表数量，比整个瑞士制表业所有企业生产数量的总和还要多。
20世纪80年代初，海耶克还只是瑞士银行的一名顾问，他无意中接触到瑞士钟表总公司（SSIH）及原瑞士钟表工业公司（ASUAG）两家公司，当时这两家公司正经历发展危机，考虑将旗下主要品牌卖给日本制表企业。海耶克对制表业进行了深入研究，并最终说服了这两家公司进行合作，成立新的公司，生产售价低廉的塑料手表以抗衡亚洲制表企业，进军低端市场，这就是Swatch手表的来历。
“银行方面看到我们分析报告时非常紧张”，海耶克回忆道，“他们对Swatch手表非常不解，他们问道：‘这可不是正儿八经的瑞士制造，难道你想用这么一块塑料玩意儿来战胜日本与中国香港制表企业吗？’”正式这么一块不起眼的塑料手表，最终颠覆了人们对手表的传统认知，也改变了人们对“瑞士制造”的理解。
那么中国制造要转型，怎么转？刘易斯拐点，人力成本，场地成本等都推高了制造成本，以前粗放式的，简单靠成本优势，靠增加产品种类，靠数量的模式行不的通？
设计驱动式创新对大宗商品有很大的借鉴意义。找到产品的内在意义，增加产品的附加值无疑是新时期的选择
Swatch，用手表拯救瑞士制表业
很显然，Swatch手表并不是简单的计时工具，尽管从功能上来看，它仍旧具有计时功能，可它要传达的理念却不是准确计时，而是时尚。这款手表售价在40美元左右，风格多样、色彩鲜艳，由一群专业的设计师、建筑师与艺术家担任产品设计。为了迎合时尚趋势，每年仅推出两个系列，产品风格紧跟当下青少年流行文化走向，反应热门社会现象。由于售价低廉，消费者可以反复购买，当做时尚配件以搭配不同的穿衣风格。一位记者曾询问Swatch集团的一位经理，一个人到底应该拥有多少块Swatch手表，这位经理回答说：“想想你衣柜里放了多少条领带吧？难道你会因为已经有了100条领带而不再买新领带了吗？”
海耶克先生解释道：
&“我想我们出售的不仅是消费品，也不仅是名牌产品，我们出售的还是有感情的产品。一个人在手腕上带上一块手表，手表直接贴着他的皮肤。他每天带着它超过12个小时、甚至24小时，这块手表已经变成他个人形象的一部分了。这块手表不应该仅仅是件毫无感情的商品。如果我们能赋予手表独特的情感因素，传达出全新的理念，肯定能在低端市场大获成功。我们不仅是提供给消费者一种产品风格，而是传达出一种理念，这才是产品的核心所在。Swatch手表所要传达的理念非常丰富，像是高品质、低价格、刺激感、生活乐趣等。最重要的是，Swatch手表很难被竞争对手复制，因为我们是在传达属于我们自己的文化。”
价格也是Swatch取胜的优势之一。既然要将手表变成一种时尚配件，那手表的售价就不能像过去那样居高不下，而是应该降低价格以促进消费者反复购买。Swatch在米兰设有专门的样本设计实验室，负责人佛朗哥.博西西奥先生对此有自己的一套看法，他阐释道：
“过去极少有人关注产品定位，人们忽视了产品价格的重要性。这在世界各地都是一个通病。Swatch则不一样，它的定价是普通消费者都可以接受的。而且价位是恒定的、唯一的。在美国统一售价为40美元，在瑞士是50瑞士法郎，在德国是30欧元，在日本则是7000日元。在Swatch推出的前10年里，这些售价都是恒定不变的。对消费者来说，完全可以负担得起一块Swatch手表，而且也不用担心攒够了钱、价格又变了这样的情况发生。因此，消费者很容易就会做出购买决定，不会因为价格而犹豫再三。从这个角度来看，Swatch手表具有很强的吸引力，能让人不假思索就买下来。”
但是，在Swatch手表面世时，无论是分析家还是消费者都没有给予足够的重视，这种情况在对产品内在意义进行颠覆式创新时屡见不鲜。瑞士钟表总公司与原瑞士钟表工业公司合并重组后，银行都不愿意投钱给新合并的SMH公司（后改名为Swatch集团），海耶克只好与其他投资者一起买下了新公司51%的股份，银行这才肯投资。早期的产品市场调研结果也非常糟糕，尤其是在达拉斯、盐湖城和圣迭戈这几个城市，市场反应简直让人绝望。尽管如此，海耶克还是在1983年3月推出了Swatch手表。“我们当时面临着巨大的压力和冷嘲热讽，不过我们还是不顾一切地将Swatch手表推向了市场。”海耶克回忆道。
很多人都没有认识到，Swatch手表是技术颠覆式创新与产品内在意义颠覆式创新的融合体。Swatch不仅采用了最先进的石英机芯与模拟显示屏，还在手表结构上做了突破性创新，发明了全新的制表工艺。传统上，制作一块手表首先要制作机芯，然后将整个机芯作为一个整体安装进表壳内。而Swatch则反其道而行，创造出了一体式表壳，将表壳底部作为安装板，用超声波焊接技术安装所有零部件，最后再盖上表盘镜面。这使打造超薄手表成为可能，手表厚度从原来的4毫米削减为1毫米，手表零部件也从原来的150个（以普通指针式腕表为例）减少到51个。由此，生产成本大大降低，在全自动化的瑞士制表工厂里，生产一块Swatch手表仅耗时67秒，劳动力成本降低到总成本的10%以下。手表构造也进行了模式化规范，设计师可以利用电脑辅助设计功能快速设计出各种领域的重大突破，Swatch才从一块单纯的手表变成了一件时尚配件。
发现隐藏的意义
在石英机芯技术出现前，手表机芯都是机械机芯，买一块手表就等于买了一件珍贵的珠宝。在过去，手表都是放在珠宝店里销售的。记得在我小的时候，意大利的风俗就是在孩子满8岁去教堂初领圣体时，父母会送他一块手表作为礼物，这也是他人生中的第一块手表。这块手表对孩子来说非常珍贵，孩子们会小心珍藏，而不会总是带着。
石英机芯技术出现后，瑞士制表业还是按部就班，一成不变，它们既不积极采纳这种新技术，也不愿意创新手表的内在意义。为了垄断高端市场，这些企业甚至向消费者强化手表即奢侈品的传统理念。亚洲制表企业则率先将石英机芯应用到手表生产中，并简化了手表的内在意义，它们提出，手表不是一种奢侈品，而是一种工具。除了基本的计时功能之外，手表的附加功能越来越多，比如定时、闹钟、游戏及计算功能。
Swatch集团则更进一步，将隐藏在石英机芯技术之下的潜在意义挖掘了出来。在此之前，没有人探究过石英机芯技术会给手表带来什么颠覆性的创新。从显性角度来看，这种技术带来了数字显示屏及各种附加功能，但是，在这些显性改变的背后还隐藏着对手表内在意义的革新，只是还没有人发现而已。
发现这一隐藏意义的正式海耶克，就制造手表来说，他是个大外行，可他却有着高瞻远瞩的眼光。正因为他对制表一窍不通，就不会将思路都局限在传统的机械机芯技术上，也不会像制表行家那样害怕创新，而他身为瑞士人的天性则驱使他将精力都放到瑞士制表业精工细作的优良传统上。
Swatch集团会用指针显示的模拟屏代替LED或LCD屏并不是灵光一现的偶然。瑞士制表业的优势就是精工细作，Swatch集团在此基础上创新出了一体式成表技术，即使每一个零部件一次安装在表盘上，最后再盖上表盘镜面，这就需要手表显示方式是表盘式的模式，而不是电子屏。高瞻远瞩，擅长从不同角度解读社会文化现象，勇于尝试，忽视市场调研结论，技术力量雄厚，这些都是设计驱动式创新模式获得成功的关键因素。
接下来发生的故事大家都知道了。由于创新幅度很大，几乎彻底创新了手表的内在意义，Swatch手表投入市场之初销量并不好，可是很快销量就出现了井喷。1983年，Swatch手表的销量是110万件，到1984年达到了400万件，到了1985年达到了惊人的800万件，此后逐年增长。颠覆式创新为Swatch集团带来了绵延不绝的高增长，到了1993年即Swatch手表的累积销售量超过了1亿件。1985年，在一次拍卖会上，由法国艺术家琪琪.毕加索设计的一款Swatch手表以68200瑞士法郎高价拍出，而这款手表的原价只有100瑞士法郎。从这里也许我们就能一窥Swatch这个品牌的巨大价值了吧。
&SMH公司除了拥有Swatch品牌外，还拥有欧米茄等诸多手表品牌。1983年，SMH公司总销售额为15亿瑞士法郎，亏损1.73亿瑞士法郎。10年后，SMH公司销售额达到30亿瑞士法郎，盈利4亿瑞士法郎，一举成为世界制表业的领头羊，占有14%的市场份额。
由此带来的效益是惊人的。1994年，《财富》杂志评选出来的世界500强企业中，SMH公司的总产值排在第232位，市场价值排在地119位，盈利排在第70位，销售利润排在第22位。整个瑞士制表业也从Swatch风潮中获益良多。20世纪80年代初，瑞士制表企业几乎面临着全军覆没的危机，多亏了Swatch，到1994年瑞士制表企业在世界市场中占的份额上升到了60%，这个数字甚至比20世纪70年代初石英机芯出现前、瑞士制造统一天下时还要高。
与Wii 游戏机一样，Swatch手表
深深影响了社会文化。手表作为一种工具的时代已经过去了，到了1988年，数字显示屏手表只占整个市场份额的2%都不到。在Swatch之前，没人想过手表也可以是一种时尚配件，直到Swatch手表问世，消费者才开始接受这种新的产品内在意义，这在设计驱动式创新中很常见，消费者只是在等待，等待一种全新理念与愿景的出现。
目光短浅的企业往往会忽视技术与产品内在意义之间的联系，它们将创新局限在技术创新方面。这些企业用一种新技术来代替就技术，以此来改变产品外观或增加某些功能，而不改变产品的内在意义。这与上一节讲的手表的业内的创新不同，在石英机芯技术出现之前，亚洲制表企业已经动手创新手表内在的意义了，他们提出将手表从原来的奢侈品变成一种工具，尽管这些亚洲企业并没有挖掘出石英机芯技术背后隐藏的，更大的潜在可能性，但是，这已经是对产品内在意义的一种创新了。而仅关注技术创新的企业则认为消费者购买与使用产品的基本理由是恒定不变的，仅仅对产品进行技术上的创新，改进产品的使用价值，而不触及产品的内在意义，不去挖掘技术革新背后隐藏着的巨大潜能
与其说Swatch手表的成功得益于技术，不如说是得益于非凡的想象力。尖端技术与超凡想象力的结合，造就了独一无二的Swatch手表。
&20世纪80年代早期，整个瑞士手表行业都频临倒闭边缘。而20世纪70年代中期之前，瑞士制表企业一直是世界制表业的领头羊，占据着世界制表业40%的市场份额。随着石英机芯与数字显示器技术的发展，瑞士制表企业的情况急转直下。
&其实，石英机芯最早就是瑞士制表企业发明的，可惜，它们没有深入挖掘石英机芯的潜能，瑞士企业的核心竞争力是其传统的精密机械制表技术，而石英机芯则与这种传统格格不入。于此同时，日本与中国香港制表企业则紧紧抓住这个契机，充分挖掘石英机芯的潜能，利用廉价劳动力的优势，迅速抢占低端市场。
1970年，日本的精工公司率先将石英机芯与LED显示屏引入到手表制造中。1973年，精工又推出了LCD手表。与此同时，瑞士制表业则纷纷提高产品售价，力图将瑞士手表定位成高端奢侈品，这对亚洲的制表企业来说是再好不过的消息了，这等于是向亚洲制表企业双手奉上了中端市场的入门券，此后，亚洲制表企业迅速占据了中端市场。
到20世纪70年代末，瑞士手表在整个高端市场上占据了94%的份额，每块手表平均售价都在400美元以上，每年在世界范围内出售数量达到800万块。但是，定价在75~400美元的中端产品市场份额降到了3%，而原本中端市场能为其带来每年4200万件的销售量，低端市场的情况则更糟，瑞士手表已经基本上被挤出了低端市场。瑞士制表业的情况急转直下，短短10年，原本1600多家制表企业就关闭了1000多家，雇佣数量从1970年的9万多人降到了1983年的3万人左右。日本最大的制表企业精工公司生产的手表数量，比整个瑞士制表业所有企业生产数量的总和还要多。
20世纪80年代初，海耶克还只是瑞士银行的一名顾问，他无意中接触到瑞士钟表总公司（SSIH）及原瑞士钟表工业公司（ASUAG）两家公司，当时这两家公司正经历发展危机，考虑将旗下主要品牌卖给日本制表企业。海耶克对制表业进行了深入研究，并最终说服了这两家公司进行合作，成立新的公司，生产售价低廉的塑料手表以抗衡亚洲制表企业，进军低端市场，这就是Swatch手表的来历。
“银行方面看到我们分析报告时非常紧张”，海耶克回忆道，“他们对Swatch手表非常不解，他们问道：‘这可不是正儿八经的瑞士制造，难道你想用这么一块塑料玩意儿来战胜日本与中国香港制表企业吗？’”正式这么一块不起眼的塑料手表，最终颠覆了人们对手表的传统认知，也改变了人们对“瑞士制造”的理解。
那么中国制造要转型，怎么转？刘易斯拐点，人力成本，场地成本等都推高了制造成本，以前粗放式的，简单靠成本优势，靠增加产品种类，靠数量的模式行不的通？
设计驱动式创新对大宗商品有很大的借鉴意义。找到产品的内在意义，增加产品的附加值无疑是新时期的选择
Swatch，用手表拯救瑞士制表业
很显然，Swatch手表并不是简单的计时工具，尽管从功能上来看，它仍旧具有计时功能，可它要传达的理念却不是准确计时，而是时尚。这款手表售价在40美元左右，风格多样、色彩鲜艳，由一群专业的设计师、建筑师与艺术家担任产品设计。为了迎合时尚趋势，每年仅推出两个系列，产品风格紧跟当下青少年流行文化走向，反应热门社会现象。由于售价低廉，消费者可以反复购买，当做时尚配件以搭配不同的穿衣风格。一位记者曾询问Swatch集团的一位经理，一个人到底应该拥有多少块Swatch手表，这位经理回答说：“想想你衣柜里放了多少条领带吧？难道你会因为已经有了100条领带而不再买新领带了吗？”
海耶克先生解释道：
&“我想我们出售的不仅是消费品，也不仅是名牌产品，我们出售的还是有感情的产品。一个人在手腕上带上一块手表，手表直接贴着他的皮肤。他每天带着它超过12个小时、甚至24小时，这块手表已经变成他个人形象的一部分了。这块手表不应该仅仅是件毫无感情的商品。如果我们能赋予手表独特的情感因素，传达出全新的理念，肯定能在低端市场大获成功。我们不仅是提供给消费者一种产品风格，而是传达出一种理念，这才是产品的核心所在。Swatch手表所要传达的理念非常丰富，像是高品质、低价格、刺激感、生活乐趣等。最重要的是，Swatch手表很难被竞争对手复制，因为我们是在传达属于我们自己的文化。”
价格也是Swatch取胜的优势之一。既然要将手表变成一种时尚配件，那手表的售价就不能像过去那样居高不下，而是应该降低价格以促进消费者反复购买。Swatch在米兰设有专门的样本设计实验室，负责人佛朗哥.博西西奥先生对此有自己的一套看法，他阐释道：
“过去极少有人关注产品定位，人们忽视了产品价格的重要性。这在世界各地都是一个通病。Swatch则不一样，它的定价是普通消费者都可以接受的。而且价位是恒定的、唯一的。在美国统一售价为40美元，在瑞士是50瑞士法郎，在德国是30欧元，在日本则是7000日元。在Swatch推出的前10年里，这些售价都是恒定不变的。对消费者来说，完全可以负担得起一块Swatch手表，而且也不用担心攒够了钱、价格又变了这样的情况发生。因此，消费者很容易就会做出购买决定，不会因为价格而犹豫再三。从这个角度来看，Swatch手表具有很强的吸引力，能让人不假思索就买下来。”
但是，在Swatch手表面世时，无论是分析家还是消费者都没有给予足够的重视，这种情况在对产品内在意义进行颠覆式创新时屡见不鲜。瑞士钟表总公司与原瑞士钟表工业公司合并重组后，银行都不愿意投钱给新合并的SMH公司（后改名为Swatch集团），海耶克只好与其他投资者一起买下了新公司51%的股份，银行这才肯投资。早期的产品市场调研结果也非常糟糕，尤其是在达拉斯、盐湖城和圣迭戈这几个城市，市场反应简直让人绝望。尽管如此，海耶克还是在1983年3月推出了Swatch手表。“我们当时面临着巨大的压力和冷嘲热讽，不过我们还是不顾一切地将Swatch手表推向了市场。”海耶克回忆道。
很多人都没有认识到，Swatch手表是技术颠覆式创新与产品内在意义颠覆式创新的融合体。Swatch不仅采用了最先进的石英机芯与模拟显示屏，还在手表结构上做了突破性创新，发明了全新的制表工艺。传统上，制作一块手表首先要制作机芯，然后将整个机芯作为一个整体安装进表壳内。而Swatch则反其道而行，创造出了一体式表壳，将表壳底部作为安装板，用超声波焊接技术安装所有零部件，最后再盖上表盘镜面。这使打造超薄手表成为可能，手表厚度从原来的4毫米削减为1毫米，手表零部件也从原来的150个（以普通指针式腕表为例）减少到51个。由此，生产成本大大降低，在全自动化的瑞士制表工厂里，生产一块Swatch手表仅耗时67秒，劳动力成本降低到总成本的10%以下。手表构造也进行了模式化规范，设计师可以利用电脑辅助设计功能快速设计出各种领域的重大突破，Swatch才从一块单纯的手表变成了一件时尚配件。
发现隐藏的意义
在石英机芯技术出现前，手表机芯都是机械机芯，买一块手表就等于买了一件珍贵的珠宝。在过去，手表都是放在珠宝店里销售的。记得在我小的时候，意大利的风俗就是在孩子满8岁去教堂初领圣体时，父母会送他一块手表作为礼物，这也是他人生中的第一块手表。这块手表对孩子来说非常珍贵，孩子们会小心珍藏，而不会总是带着。
石英机芯技术出现后，瑞士制表业还是按部就班，一成不变，它们既不积极采纳这种新技术，也不愿意创新手表的内在意义。为了垄断高端市场，这些企业甚至向消费者强化手表即奢侈品的传统理念。亚洲制表企业则率先将石英机芯应用到手表生产中，并简化了手表的内在意义，它们提出，手表不是一种奢侈品，而是一种工具。除了基本的计时功能之外，手表的附加功能越来越多，比如定时、闹钟、游戏及计算功能。
Swatch集团则更进一步，将隐藏在石英机芯技术之下的潜在意义挖掘了出来。在此之前，没有人探究过石英机芯技术会给手表带来什么颠覆性的创新。从显性角度来看，这种技术带来了数字显示屏及各种附加功能，但是，在这些显性改变的背后还隐藏着对手表内在意义的革新，只是还没有人发现而已。
发现这一隐藏意义的正式海耶克，就制造手表来说，他是个大外行，可他却有着高瞻远瞩的眼光。正因为他对制表一窍不通，就不会将思路都局限在传统的机械机芯技术上，也不会像制表行家那样害怕创新，而他身为瑞士人的天性则驱使他将精力都放到瑞士制表业精工细作的优良传统上。
Swatch集团会用指针显示的模拟屏代替LED或LCD屏并不是灵光一现的偶然。瑞士制表业的优势就是精工细作，Swatch集团在此基础上创新出了一体式成表技术，即使每一个零部件一次安装在表盘上，最后再盖上表盘镜面，这就需要手表显示方式是表盘式的模式，而不是电子屏。高瞻远瞩，擅长从不同角度解读社会文化现象，勇于尝试，忽视市场调研结论，技术力量雄厚，这些都是设计驱动式创新模式获得成功的关键因素。
接下来发生的故事大家都知道了。由于创新幅度很大，几乎彻底创新了手表的内在意义，Swatch手表投入市场之初销量并不好，可是很快销量就出现了井喷。1983年，Swatch手表的销量是110万件，到1984年达到了400万件，到了1985年达到了惊人的800万件，此后逐年增长。颠覆式创新为Swatch集团带来了绵延不绝的高增长，到了1993年即Swatch手表的累积销售量超过了1亿件。1985年，在一次拍卖会上，由法国艺术家琪琪.毕加索设计的一款Swatch手表以68200瑞士法郎高价拍出，而这款手表的原价只有100瑞士法郎。从这里也许我们就能一窥Swatch这个品牌的巨大价值了吧。
&SMH公司除了拥有Swatch品牌外，还拥有欧米茄等诸多手表品牌。1983年，SMH公司总销售额为15亿瑞士法郎，亏损1.73亿瑞士法郎。10年后，SMH公司销售额达到30亿瑞士法郎，盈利4亿瑞士法郎，一举成为世界制表业的领头羊，占有14%的市场份额。
由此带来的效益是惊人的。1994年，《财富》杂志评选出来的世界500强企业中，SMH公司的总产值排在第232位，市场价值排在地119位，盈利排在第70位，销售利润排在第22位。整个瑞士制表业也从Swatch风潮中获益良多。20世纪80年代初，瑞士制表企业几乎面临着全军覆没的危机，多亏了Swatch，到1994年瑞士制表企业在世界市场中占的份额上升到了60%，这个数字甚至比20世纪70年代初石英机芯出现前、瑞士制造统一天下时还要高。
与Wii 游戏机一样，Swatch手表
深深影响了社会文化。手表作为一种工具的时代已经过去了，到了1988年，数字显示屏手表只占整个市场份额的2%都不到。在Swatch之前，没人想过手表也可以是一种时尚配件，直到Swatch手表问世，消费者才开始接受这种新的产品内在意义，这在设计驱动式创新中很常见，消费者只是在等待，等待一种全新理念与愿景的出现。
目光短浅的企业往往会忽视技术与产品内在意义之间的联系，它们将创新局限在技术创新方面。这些企业用一种新技术来代替就技术，以此来改变产品外观或增加某些功能，而不改变产品的内在意义。这与上一节讲的手表的业内的创新不同，在石英机芯技术出现之前，亚洲制表企业已经动手创新手表内在的意义了，他们提出将手表从原来的奢侈品变成一种工具，尽管这些亚洲企业并没有挖掘出石英机芯技术背后隐藏的，更大的潜在可能性，但是，这已经是对产品内在意义的一种创新了。而仅关注技术创新的企业则认为消费者购买与使用产品的基本理由是恒定不变的，仅仅对产品进行技术上的创新，改进产品的使用价值，而不触及产品的内在意义，不去挖掘技术革新背后隐藏着的巨大潜能
与其说Swatch手表的成功得益于技术，不如说是得益于非凡的想象力。尖端技术与超凡想象力的结合，造就了独一无二的Swatch手表。
&20世纪80年代早期，整个瑞士手表行业都频临倒闭边缘。而20世纪70年代中期之前，瑞士制表企业一直是世界制表业的领头羊，占据着世界制表业40%的市场份额。随着石英机芯与数字显示器技术的发展，瑞士制表企业的情况急转直下。
&其实，石英机芯最早就是瑞士制表企业发明的，可惜，它们没有深入挖掘石英机芯的潜能，瑞士企业的核心竞争力是其传统的精密机械制表技术，而石英机芯则与这种传统格格不入。于此同时，日本与中国香港制表企业则紧紧抓住这个契机，充分挖掘石英机芯的潜能，利用廉价劳动力的优势，迅速抢占低端市场。
1970年，日本的精工公司率先将石英机芯与LED显示屏引入到手表制造中。1973年，精工又推出了LCD手表。与此同时，瑞士制表业则纷纷提高产品售价，力图将瑞士手表定位成高端奢侈品，这对亚洲的制表企业来说是再好不过的消息了，这等于是向亚洲制表企业双手奉上了中端市场的入门券，此后，亚洲制表企业迅速占据了中端市场。
到20世纪70年代末，瑞士手表在整个高端市场上占据了94%的份额，每块手表平均售价都在400美元以上，每年在世界范围内出售数量达到800万块。但是，定价在75~400美元的中端产品市场份额降到了3%，而原本中端市场能为其带来每年4200万件的销售量，低端市场的情况则更糟，瑞士手表已经基本上被挤出了低端市场。瑞士制表业的情况急转直下，短短10年，原本1600多家制表企业就关闭了1000多家，雇佣数量从1970年的9万多人降到了1983年的3万人左右。日本最大的制表企业精工公司生产的手表数量，比整个瑞士制表业所有企业生产数量的总和还要多。
20世纪80年代初，海耶克还只是瑞士银行的一名顾问，他无意中接触到瑞士钟表总公司（SSIH）及原瑞士钟表工业公司（ASUAG）两家公司，当时这两家公司正经历发展危机，考虑将旗下主要品牌卖给日本制表企业。海耶克对制表业进行了深入研究，并最终说服了这两家公司进行合作，成立新的公司，生产售价低廉的塑料手表以抗衡亚洲制表企业，进军低端市场，这就是Swatch手表的来历。
“银行方面看到我们分析报告时非常紧张”，海耶克回忆道，“他们对Swatch手表非常不解，他们问道：‘这可不是正儿八经的瑞士制造，难道你想用这么一块塑料玩意儿来战胜日本与中国香港制表企业吗？’”正式这么一块不起眼的塑料手表，最终颠覆了人们对手表的传统认知，也改变了人们对“瑞士制造”的理解。
那么中国制造要转型，怎么转？刘易斯拐点，人力成本，场地成本等都推高了制造成本，以前粗放式的，简单靠成本优势，靠增加产品种类，靠数量的模式行不的通？
设计驱动式创新对大宗商品有很大的借鉴意义。找到产品的内在意义，增加产品的附加值无疑是新时期的选择
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