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红黄蓝早教中心企业文化
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红黄蓝的核心价值观：爱心+责任
　　爱心：红黄蓝人要具备博爱之心，更要将爱心倾注在每一位儿童的身上，通过儿童的成长让我们的爱得以升华和延续。　　责任：责任是红黄蓝人传递爱心的保证和行为准则。在传递爱心的每一时刻都要坚持我们的责任承诺。
红黄蓝的企业精神：团结 拼搏 务实 创新 快乐 奉献
　　红黄蓝的核心竞争力：　　协同效应：红黄蓝以亲子园为基地，为0——6岁儿童提供早期教育核心课程6；以幼儿园为基地，为2——6岁儿童提供全日制保教服务。红黄蓝借助亲子园与幼儿园之间的协同效应，成为并一直保持中国唯一且最好的为0——6岁儿童提供系统化教育解决方案的全国性早期教育服务机构。　　红黄蓝立体教育方案：立体教育方案由早期教育课程、评估方案、家庭支持计划、社会活动四部分组成。为0——6岁儿童提供完整的早期教育，通过对儿童成长的各个阶段进行系统的评估，为其提供量身定做的课程选择和家庭教育建议；通过提供社会活动方案，提高儿童的社会适应能力，并指导家长的教育方法。　　资深的早期教育行业的管理团队：红黄蓝自创立至今已有了10年的历史，10年的早期教育经验积累了一大批资深的专家和专业管理团队，带领红黄蓝人打造国内早期教育行业的领军品牌。
红黄蓝的理念：
管理理念：规范制度 人性管理
　　制度是法：按制度管理，按流程办事，按标准工作。加强制度流程建设，由能人管理向制度管理转变。 　　科学是理：尊重市场规律，践行管理科学。推行战略规划、项目管理和财务管控，由经验管理向科学管理转变。 　　文化是情：开展文化建设，用统一的价值理念铸魂、育人、凝心，营造和谐的内外环境，由他律管理向自律管理转变。
协作理念：竞争合作 确保共赢
　　鼓励内部竞争。在竞争中讲求协作和相互促进，寻合作，力求多赢，工作上多支持，思想上多沟通，步调一致，优势互补。
沟通理念：相互理解 相互帮助
　　沟通目标：沟通带来理解，理解带来合作，合作产生合力。 　　沟通路径：强化沟通意识，建立沟通渠道，鼓励沟通行为，提高沟通技巧，坦诚相待，双向交流。目标制定要共同讨论，执行过程要加强指导，考核监督要强化反馈。
学习理念：相互学习 共享知识 　　学习多一点，竞争高一筹：在市场竞争中，最后的胜利者是学习掌握新知识最快的人。　　全员学习，系统思考：建设学习型组织，共同学习、开放自我、分享知识，鼓励并强化知识管理，注重知识的提取、存储与总结。提倡向同事学习、向失败学习、向对手学习，通过学习提高岗位工作技能，提高教育和服务水平。学习要纲举目张，举一反三，反对只见树木，不见森林。 　　学以致用，学用相长：讲求干中学，学中干，增强学习效果，向学习要未来，向培训要未来。
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企业文化的核心内容是
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苹果的企业文化核心是什么
腾袭wan184
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　　虽然不知道苹果的具体企业文化.但可以肯定,乔布斯的偏执创新文化就是苹果公的企业文化.　　所有这些成绩的取得就在于乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中,采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销.　　第一　　重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线,把正在开发的15 种产品缩减到4 种,而且裁掉一部分人员,节省了营运费用.之后,苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求,也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张.　　第二　　发扬苹果的特色.苹果素以消费市场作为目标,所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼.1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身,迅速成为一种时尚象征.在之后3年内,它一共售出了500万台.而如果摆脱掉外形设计的魅力,这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙.　　第三　　开拓销售渠道,让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商,使Mac机销量大增.　　第四　　调整结盟力量.同宿敌微软和解,取得微软对它的1.5亿美元投资,并继续为苹果机器开发软件.同时收回了对兼容厂家的技术使用许可,使它们不能再靠苹果的技术赚钱. 　　总之,乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力,能将技术转化为普通消费者所渴望的东西,并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员.　　第五　　随着个人电脑业务的严峻形势,乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击,于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod.到2005年下半年,苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器. 　　在iPod推出后不到一年半,苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张,通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首.在美国所有的合法音乐下载服务当中,苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%.与此同时,苹果也推出适合Windows个人电脑的iTunes版本,将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界.通过iPod和iTunes音乐店,苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则. 　　尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁,但乔布斯做事情的热情始终未变,他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Hungry. Stay Foolish.（求知若渴,大智若愚.）　　第六　　每当有重要产品即将宣告完成时,苹果都会退回最本源的思考,并要求将产品推倒重来.以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志.波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管,其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业. 　　“在苹果公司,我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便?它对用户来讲是不是很棒?每个人都在大谈特谈‘噢,用户至上’,但其他人都没有像我们这样真正做到这一点.”乔布斯骄傲地说.　　乔布斯的精英人才文化　　与对产品和战略高度聚焦的做法相似,在人才的使用上,乔布斯也极力强调“精”和“简”.乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”,每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成.“质量比数量更加重要.”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始,乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘,仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了.为此,他花费大量精力和时间打电话,用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选. 　　乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”（另类思考）的广告语,他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果,更重要的是,唤醒公司内员工的工作激情. 　　而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中,不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事,他都会去做.而同时,与很多CEO不同的是,他很少参加华尔街分析家的研讨会,倾向于做一些自己的事情.在员工的眼中,乔布斯承担了很多责任,但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与. 　　前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客中透露,乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作,经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后,乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场.当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时,他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水,不想有机会改变世界吗?” 　　在这样的个人化文化指引下,乔布斯以用户个人化引导产品和服务,以员工个人化来塑造公司文化和创新能力,以自身个人化获得一种自由和惬意的人生.以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例,Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”,娱乐和自由的工作环境,我行我素、稀奇古怪的员工,随时随地随便提出的新主意,都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素.“什么中层、部门、领导,这些词我们统统没有,这就是我们独一无二的地方.”这是Pixar员工的描述.
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