因为研发本身业绩的不确定性，其绩效管理也不同于一般的绩效管理，有着更高的难度，最大的难点是公司的目标如何分解。因为绩效管理终究是公司为实现自身的目标而制订的管理体系，所以如何管理、哪些重点管理、其中又有哪些要列入考核，都是需要体现公司的要求的，但毕竟管理的对象是人，而要实现目标的是公司，只管过程不问结果不现实，只考核结果不问过程极易引起研发人员对抗情绪。关键是这两者的度如把握，这是一个很有挑战性的工作，慎重考虑吧。从我的经验建议，如果真的想做好这项工作，不要轻易采纳专业人士的建议或方案，做参考就好。他们不如你自己了解情况，所提的方案往往浮在表面，好看，但不实用。(编辑：adminuggd &来源：互联网)
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如何构建有效的绩效管理体系
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管理咨询&顾问&&彭娟
目前国内很多企业都实行了绩效考核，但考核效果不佳，往往流于形式，没有真正起到绩效考核的作用。什么原因造成这种状况的发生呢？&
原因有很多，但最常见最主要的一个原因是很多企业只有绩效考核，而没有。很多企业人力资源工作人员对绩效考核与绩效管理的作用和意义区分不清，这使得他们在制定企业的绩效管理办法时，只设计制定了绩效考核内容，或涉及部分绩效管理内容，而忽视了绩效管理整体内容，结果导致企业的绩效管理效果不理想，有的甚至仅有形式，没有任何实际的作用。
如何才能把绩效考核落到实处，真正有效激发企业活力呢？
首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系，简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节，也是最重要的一个环节，没有绩效考核这项活动，绩效管理的其他环节都没有意义，绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系，他们的作用分别如下：
绩效计划：通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略导向制”；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
绩效实施：定期进行绩效面谈，通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，直接上级了解员工的工作进展情况，并在必要的时候给予指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要进行绩效计划的调整。
绩效考核：依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评。
绩效反馈：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。
清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系，那我们就能查漏补缺，将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系。有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了80%，你会问剩下的20%成功要素有什么？健全的绩效管理体系是框架，框架对一栋建筑物的重要性不言而喻，但要盖一栋坚实的建筑物，除了坚实的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，楼是不会垮，但是会四处漏风。这就好比构建一个有效的绩效管理体系，健全的框架（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈）对其重要性占比80%，而每个环节重的一些注意事项，即是填充物，其重要性占比20%。下面我们一一剖析每个环节中的一些注意事项：
在做绩效项目的时候，经常会遇到这样的问题，一些企业没有战略，或者没有明确的战略，那绩效计划怎样制定？我们可以从模糊的战略中，提取明年销售目标，再逐层分解，如果连销售目标都没有，我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，一般来说，管理已经非常规范的企业可以考核到岗位，对管理还处于初级阶段，管理非常粗放的企业，建议考核到部门层级就好，一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽，领导对下面员工的工作好坏都十分清楚，对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个定性的评估就好，这样即操作简便，也有较好的考核效果。
绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程，这个环节要注意沟通技巧及及时记录下属的工作表现，作为日后对下属工作评估的依据。绩效面谈要定期进行，沟通时管理者要注意自身态度，不是去指责下属工作，而是要帮助下属更好的达成工作目标。
绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估，如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时，需要及时与人力资源部沟通。
在绩效反馈过程中，考核者和被考核者共同回顾工作，对当期考核结果进行确认，同时订立下一次考核的考核计划，绩效考核的结果要与薪酬、晋升、职业规划、培训充分结合，这样才能有效激发员工工作，员工通过自己的努力工作，在物质和精神等方面得到正激励，他们就会持续性的创造价值，这样绩效考核的目的就达到了。
一个有效的绩效管理体系，是由健全的绩效管理框架和绩效管理各环节注意事项这些填充物构成的，希望本文能对各个企业构建有效管理体系有所帮助。
本文作者系正略钧策管理咨询顾问
本文来源：网易财经
责任编辑：王晓易_NE0011
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随着现代管理理论的不断发展以及企业管理水平的不断提高，绩效管理也逐步从最初的以人为中心的人事考核和以任务为中心的绩效考核，发展到以目标管理为中心的绩效管理。虽然绩效管理相对于绩效考核来说是一种飞跃式的进步，但基于职责提炼出的关键绩效指标与目标的绩效管理模式仍是一种面向日常事务的绩效管理，对企业的战略发展帮助相对有限。因此，如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业实施战略，成为企业战略落地的工具，已成为众多集团型和大中型企业对绩效管理发展的迫切需求，这一背景使得“以战略为导向”的绩效管理理念（战略绩效管理）得以迅速发展。 企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效。这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于企业的战略，通过企业战略目标与规划的分解，将战略转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划进行有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。从这个视角来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，已经成为企业实现战略目标的重要方法和工具。 因此，构建企业全面系统的绩效管理体系，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计，包括“战略规划与组织运营、绩效管理体系建设及文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。这三个层面的协同运作，共同构成了企业全面系统的绩效管理体系，即上一个层面指导下一个层面的系统建设，下一个层面支撑上一个层面的系统运营。如图1所示。其中：第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营，既是企业经营的目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向，战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保公司战略能够落实执行；第二层面：主体建设——绩效管理体系建设，是绩效管理体系的主体运营部分，直接支撑和服务于企业战略的实现；第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识，通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能，增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。
第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营 1、战略规划与执行 通过对战略分析和规划，明确公司的战略目标，确保公司战略的落实执行。首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和公司现状，如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。其次，确定战略主题和目标，制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准，通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习与成层面的关键成功要素，确立个层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡（BSC），将关键绩效指标落实到具体责任部门，通过与公司绩效管理体系对接，保证战略能够落实执行。最后，制定行动计划方案。根据战略目标策划、策划、评估和选择行动方案，争取企业高层管理者的支持，并获得足够的资源。行动计划不应过多，应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。战略目标制定完成后，通过与绩效管理体系的结合和对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目标的偏差和策略调整，确保战略目标的成功达成。 2、组织规划与运营 梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范，通过运营系统支撑公司战略的逐步实现。一方面，公司的组织架构、业务流程和工作规范等都必须服从于公司战略，通过组织的顺利运营支撑公司战略的顺利实现，包括对公司组织架构的分析和优化、业务流程分析和优化（业务价值链、主体业务流程及相关作业流程等）、职位分析和优化以及工作规范等。另一方面，公司的组织设计、业务流程优化和工作规范等也是公司绩效管理体系建设的基础，只有建立符合公司战略要求的组织运营系统，才能保证绩效管理体系的科学性和合理性，才能有效支撑战略目标的实现。
第二层面：体系构建——绩效管理体系建设 绩效管理体系在企业中的体现形式有两种，一种是有形的，也就是实实在在、看得见摸得着的事物，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等；另一种是无形的，无法看得到，但是可以让人感受得到，如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等。体现形式可以具有多样性，但是绩效管理体系的基本框架和内容就必须稳定有效，主要由绩效管理定位、组织保障体系、目标指标体系、绩效运营体系、基础保障体系及激励约束机制六大部分组成。其中：绩效管理定位是方向，组织保障体系是主体，目标指标体系是内容，绩效运营体系是平台，基础保障体系是基础，监督约束机制是保障。 1、绩效管理定位 绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营，这从根本上决定了绩效管理的个性化需求。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效管理体系的建设也不能千篇一律。因此，建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是要根据公司的战略目标，分析公司的管理需求，明确绩效管理的定位，然后才能根据定位建立适合企业的绩效管理体系。 绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择两个方面。绩效管理的绩效导向主要有“战略目标”、“管理控制”及“人事考评”三种导向。绩效管理方法体系主要有基于关键绩效指标（KPI）的方法体系、基于平衡计分卡（BSC）的方法体系、基于经济增加值（EVA）的方法体系、基于目标管理（MBO）的方法体系、基于标杆管理的方法体系、基于360度绩效考评的方法体系以及关键事件法、行为观察量表等方法。需要根据企业的发展战略和管理需求选择合适的绩效管理定位，并随公司的发展做相应调整，以适应企业的发展和需求。 2、组织保障体系 绩效管理不只是人力资源部的专属工作，更不是一项额外的工作任务，而是企业全体员工的共同责任。上至高层领导，下至基层员工，都必须明确个人在绩效管理中的职责和分工，特别是公司第一负责人和高层领导，他们才是绩效管理的第一责任人和推动者，如果仅仅让人力资源部去推行绩效管理体系，那么失败的几率将大大增加。所以，首先必须给予人力资源部充分的领导支持，然后建立合理的绩效管理组织保障体系，明确各级人员的工作职责和分工，让所有人员都能主动参与绩效管理体系的建设和实施。 绩效管理的组织保障体系，就是推行与落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理成功推行提供了组织基础和系统保障。组织保障体系可由常设机构或非常设机构组成，一般分为三个层级，上一层级组织机构直接领导下一层级组织机构的工作开展，下一层级组织机构直接向上一层级组织机构汇报工作和负责成果。第一层组织机构一般为绩效管理委员会或绩效管理领导小组，由公司第一负责人担任委员会主任或领导小组组长，人力资源工作分管领导担任委员会副主任或领导小组副组长，各分管领导组成委员会委员或领导小组成员，主要负责公司战略制定、绩效管理定位、政策、制度、重大事项决议等的审批及全面领导工作；第二层组织机构一般为绩效管理执行委员会或绩效管理执行小组，由人力资源工作分管领导担任执行委员会主任或执行小组组长，人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任执行委员会副主任或执行小组副组长，各部门经理组成执行委员会委员或执行小组成员，主要负责公司绩效管理政策落实、制度制定与执行等执行工作；第三层组织机构为绩效管理常设工作小组，由人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任工作小组组长，各部门经理及绩效管理工作者担任工作小组副组长，由各部门另选派一名员工代表或专门跟进绩效工作的员工作为工作小组成员，主要负责公司绩效管理的具体工作开展、绩效对接跟进等工作。 3、目标指标体系 目标指标体系是绩效管理系统中的核心内容，是连接和落实组织战略和经营计划的纽带，是关乎组织战略和经营目标能否实现的关键。绩效管理的过程要始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行有效的分解和执行，层层分解落实到每个部门每个团队，进而落实到每个岗位每个人，使企业的战略被逐级分解，逐级承诺、逐级支持、逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业需要的战略结果。 通过“层层分解、层层承诺、层层支持、层层考核”的目标指标体系，从时间维度和组织层级两个角度，将企业的战略分解为可执行和可监控的绩效指标体系和目标体系。绩效指标体系包括公司绩效指标体系、部门绩效指标体系和岗位绩效指标体系，目标体系包括总目标/任务/要求、阶段目标/任务/要求及具体目标/任务/要求等。通过目标指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间的因果和支撑关系，使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目标保持一致，最终将企业战略转化为每个人的日常工作活动，保障企业战略落实执行。 4、绩效运营体系 绩效管理是一个闭合的循环管理系统，包括绩效目标与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改进与应用四个环节，通过绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，确保绩效管理系统顺畅运营，通过绩效运营循环体系，不断提升员工的能力素质和工作绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，最终实现公司、部门和个人的绩效目标。如图2所示。其中，绩效管理全过程的绩效沟通是绩效管理的关键所在，通过建立有效的绩效管理沟通机制，可以宣传和渗透绩效管理的理念，让全体员工正确认识绩效管理，消除员工的抵触情绪，鼓励员工积极主动地参与绩效管理工作。 5、基础保障体系 绩效管理的基础保障体系，既是进行绩效管理的前提条件和工作基础，也是绩效管理体系平台正常运营的基础保障，还是绩效管理过程中各种数据信息的支持和保障等。主要包括管理工作基础（战略规划/组织设计/流程优化/职位管理/目标管理）、体系运营支持（绩效管理方法/绩效管理流程/相关工具表单）及数据信息基础三个方面。绩效管理的前提条件和管理基础工作，首先要分析公司战略，梳理和分析组织结构和业务流程，确保组织效率和流程运作，消除组织和流程之间的空白地带，通过职位分析，明确界定各职位的权责利，保障职位与职位之间的工作流程衔接顺畅。绩效管理体系平台的正常运营离不开绩效管理方法、绩效管理流程以及相应的工具表单等基础条件的支撑和保障。绩效管理就是通过设置绩效指标和目标参数，通过收集绩效数据进行分析和衡量绩效的达成结果，如果不能保证绩效数据信息的客观、真实和准确，那么绩效管理体系也就无法保证其有效性和可靠性。因此，建立绩效数据信息的基础管理系统至关重要，从数据的产生、记录、统计、整理、稽查、传递、提报及存档等全过程进行管理，并定期对绩效数据进行稽查审计，保证绩效数据真实准确，切实反映出绩效考核的真实结果。 6、监督约束机制 绩效管理体系的监督约束机制，是绩效管理体系顺利运营的保障，主要包括绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。在绩效管理每一个环节进行全程监督约束，能够保障所有员工的实际权益不受损害，确保绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。
第三层面：体系支持-——文化氛围与能力认识 1、以绩效为导向的企业文化 任何体系的建设都离不开企业文化的支持。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励创新的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化一般有以下特点：1）奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；3）创造一种良性竞争的工作氛围；4）工作丰富化；5）提倡多变，鼓励承担责任；6）通过满足客户需求来保障股东利益。 2、有效的能力支持 绩效管理体系从无到有，从不完善到完善的过程，需要管理人员不断提高相应的管理能力和专业知识，要转变传统的管理理念和方法，以适应公司的变革和发展。同时，对人力资源经理或绩效管理者提出了更高的专业和能力要求，因为在绩效管理的过程中，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，对管理过程中的一些细节，如：指标、方案、流程、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等，还要对绩效管理整个过程进行协调、控制。因此，人力资源管理者或绩效管理工作者必须要具备关于人力资源管理的各种基本知识，以及各种人力资源管理的技能和方法，还要站在管理的前沿进行深入的研究和全面的掌握，才能够适应绩效管理体系的变革和公司发展的能力要求。 3、正确的绩效管理观念 思想观念问题往往是企业建设绩效管理体系过程中遇到的最大障碍和绊脚石，要想绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，转变管理者和员工的原来不正确的绩效观念，让全体员工对绩效管理有一个全面的认识，认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它还是一个封闭的管理系统，既不能把绩效管理看得太狭隘，也不要认为绩效管理无所不能，可以“包治百病”。绩效管理的最根本目的是通过提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职等只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面，是手段而不是目的。绩效管理不仅仅是人力资源部的职责，而是从上至下所有员工共同的责任，需要所有员工主动参与到绩效管理中来，积极沟通绩效问题，努力寻求绩效和能力的提升。同时，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分，而不是人力资源部强加于大家的一项额外的工作任务。&&&&& 作者：余金焱，原文发表于《人力资源》杂志。此文为《人力资源》杂志社主办的2014年“中国好HR”征文获奖文章。&&&&&&& 欢迎和大家一起交流，相互学习，共同成长！请加我的微信/QQ：，也关注微信公众号：ihrvip
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北京市公安局海淀分局备案编号:如何建立绩效管理体系--《现代企业》2003年03期
如何建立绩效管理体系
【摘要】：
【作者单位】：
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【分类号】：F270【正文快照】：
绩效管理 (ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅ ｍｅｎｔ)是战略管理中的一个非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理 ,包括企业内外部环境分析、战略的制定、战略的
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