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薪酬管理安财人力资源管理【本科段】 复习资料2011 年 10 月 23 日上午 上午 人力资源概论（一）
下午 劳动关系学
上午 薪酬管理
下午 培训管理第一章薪酬与薪酬管理概述 第一节薪酬结构与功能 一、薪酬的界定 二、薪酬的结构―薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点： 薪酬的结构 薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点： 薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点 三、薪酬的功能 第二节:薪酬管理概述 第二节 薪酬管理概述 一、薪酬管理的概念 二、薪酬管理的重要性 三、薪酬管理的目标、内容与流程 薪酬管理的目标、内容与流程 目标第三章基于任职者的薪酬体系 第三章基于任职者的薪酬体系 基于任职者的薪酬体系、 基于任职者的薪酬体系、包括技能薪酬方案和能力薪酬方案 第一节职能薪酬体系 一、职能与职能薪酬体系的内涵 二、技能薪酬体系的设计流程： 技能薪酬体系的设计流程： (一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组 一、 (二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单 二、 (三)、技能类型的划分与薪酬结构的构成 三、 (四)员工技能培训与认证 四 员工技能培训与认证 三、技能薪酬体系的优缺点 四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围： 技能薪酬体系的实施条件与应用范围： 的实施条件与应用范围 五、技能薪酬体系实施中应注意的问题第三节、 第三节、战略性薪酬管理理念 一、战略薪酬管理的兴起 二、战略薪酬管理的内涵 三、战略薪酬管理的模型与特征 本章小结:P32 本章小结第二节、 第二节、能力薪酬体系 技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的.― 技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的 广泛应用于蓝领员工第二章基于职位的薪酬体系 第一节、 第一节、职位评级法 一、职位薪酬体系的特点与操作流程 职位薪酬体系的特点与操作流程 二、职位评价的内涵 三、四种评价法：定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要素 四种评价法：定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、 比较法 四、职位评价方法的比较与发展趋势: 职位评价方法的比较与发展趋势能力薪酬方案中支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力、 薪酬增长取决于他们能 能力薪酬方案中支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力、 力的提高和每一种新能力的获得.―适应雨白领员工 力的提高和每一种新能力的获得 适应雨白领员工 一、能力的概念与能力薪酬体系的兴起: 能力的概念与能力薪酬体系的兴起 二、能力薪酬体系的操作步骤: 能力薪酬体系的操作步骤 (一)能力的界定与提取 一 能力的界定与提取 (二)能力的评估 二 能力的评估 (三)能力与薪酬的结合。一般来说、能力与薪酬挂钩有三种基本形式： 能力与薪酬的结合。 三 能力与薪酬的结合 一般来说、能力与薪酬挂钩有三种基本形式： 三、能力薪酬体系的利弊与实施环境： 能力薪酬体系的利弊与实施环境： 技能/能力薪酬体系的比较 四、职位/技能 能力薪酬体系的比较： 职位 技能 能力薪酬体系的比较： 本章小结:P110 本章小结第二节职位薪酬体系的实施 一、职位评价的组织―职位评价委员会的组建和运作 职位评价的组织 职位评价委员会的组建和运作 二、职位薪酬体系的优缺点及实施条件 本章小结 P651第四章薪酬水平的外部竞争性 薪酬设计的公平目标包括:内部公平、外部公平和个人公平［ 薪酬设计的公平目标包括 内部公平、外部公平和个人公平［外部公平主要体现在 内部公平 薪酬水平是否具有外部竞争性］ 薪酬水平是否具有外部竞争性］ 外部竞争性 第一节、薪酬水平的外部竞争性决策 第一节、 一、薪酬水平及其外部竞争性的概念： 薪酬水平及其外部竞争性的概念： 及其外部竞争性的概念 二、薪酬水平外部竞争性的作用：1、吸纳、保留和激励员工。2、控制劳动力成本。 薪酬水平外部竞争性的作用： 、吸纳、保留和激励员工。 、控制劳动力成本。 三、薪酬水平外部竞争型策略的类型：薪酬水平政策制定的目标是增强企业竞争力 薪酬水平外部竞争型策略的类型： 1、市场领先策略 2、市场追随型策略 3、市场拖后策略 4、混合策略 、 、 、 、 第二节、 第二节、市场薪酬调查 一、薪酬调查的概念及目的： 薪酬调查的概念及目的： 概念及目的 二、薪酬调查的构成要素及其特点： 薪酬调查的构成要素及其特点： 及其特点 三、薪酬调查的实施步骤： 薪酬调查的实施步骤： (一)、明确薪酬调查的目的、内容和调查对象。 一 、明确薪酬调查的目的、内容和调查对象。 (二)、确定薪酬调查方法。 二 、确定薪酬调查方法。 (三)、设计薪酬调查问卷并实施调查。 三 、设计薪酬调查问卷并实施调查 调查。 (四)、整理问卷调查。需要注意以下几个原则： 四 、整理问卷调查。需要注意以下几个原则： (五)、统计分析薪酬调查结果。 五 、统计分析薪酬调查结果。 (六)、完成调查报告。 六 、完成调查报告。 (七)、应用调查结果 七、 本章小结:P129 本章小结 第六章激励薪酬计划―组织的外在薪酬体系分为三部分：基本薪酬、激励薪酬、 第六章激励薪酬计划 组织的外在薪酬体系分为三部分：基本薪酬、激励薪酬、福 组织的外在薪酬体系分为三部分 第五章工资等级结构与等级制度 工资等级结构设计的工作内容:即通过工资等级结构设计来讨论职务相对价值的转 工资等级结构设计的工作内容 即通过工资等级结构设计来讨论职务相对价值的转 换问题 第一节、 第一节、工资等级结构的原理和设计 一、工资结构 二、从工资结构线到工资结构模型 三、工资等级结构的要素 四、工资等级结构的设计步骤 第二节短期激励薪酬计划 一、个人激励薪酬计划 二、团队激励薪酬计划： 团队激励薪酬计划：2第二节、 第二节、宽带薪酬结构 一、宽带薪酬的内涵 二、宽带薪酬的产生与作用 三、宽带薪酬设计的步骤 四、宽带薪酬的实施条件第三节、 第三节、工资等级制度 无论是基于职位还是任职者的技能或能力、最终都形成了工资的等级结构、 无论是基于职位还是任职者的技能或能力、最终都形成了工资的等级结构、而根据 等级幅度、又可以分为传统的等级结构和宽带薪酬等级结构 、实践中、 等级幅度、又可以分为传统的等级结构和宽带薪酬等级结构.、实践中、这种工资 等级结构表现为不同的工资等级制度. 等级结构表现为不同的工资等级制度 工资等级制度是依据劳动差别来确定工资标准的一种工资制度 它在薪酬分配中占据主导地位、是整个薪酬制度的核心、是其他薪酬制度的基础 它在薪酬分配中占据主导地位、是整个薪酬制度的核心、是其他薪酬制度的基础. 企业实行的工资等级制度包括:岗位技能工资制、岗位薪点工资制、 企业实行的工资等级制度包括 岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资 岗位技能工资制 制、岗位等级工资制、职能等级工资等 岗位等级工资制、 一、职位薪酬形式的工资等级制度:岗位工资制岗位薪点工资制职务工资制 职位薪酬形式的工资等级制度 岗位工资制岗位薪点工资制职务工资制 二、任职者薪酬形式的工资等级制度:技术等级工资制职能工资制年功工资制 任职者薪酬形式的工资等级制度 技术等级工资制职能工资制年功工资制 三、组合形式的结构工资制 本章小结： 本章小结：P168利薪酬 第一节激励薪酬的概述 一、激励薪酬计划的内容与内涵 二、激励薪酬计划的优缺点与实施要点： 激励薪酬计划的优缺点与实施要点：第三节长期激励薪酬计划 一、长期激励薪酬计划的内涵和重要性： 长期激励薪酬计划的内涵和重要性： 长期激励计划的主要形式是股票所有权计划、主要包括股票持有计划、 长期激励计划的主要形式是股票所有权计划、主要包括股票持有计划、股票期权计 划和期股计划。 划和期股计划。 股票期权计划和期股计划主 其中股票持有计划包括经理持股计划和员工持股计划、 中股票持有计划包括经理持股计划和员工持股计划、 要是针对高层管理人员的。 要是针对高层管理人员的。 二、股票持有计划 1、经理持股计划 2、员工持股计划 、 、 三、股票期权计划： 股票期权计划： 四、期股计划： 期股计划： 本章小结： 本章小结：P212 第七章员工福利管理 第一节员工福利概论 一、员工福利的含义和特点特点：均等性、集体性、补充性、全面性。 员工福利的含义和特点特点：均等性、集体性、补充性、全面性。 二、员工福利的作用： 员工福利的作用： 第二节： 第二节：员工福利的内容和新发展 福利项目从性质上可以分为两种类型： 福利项目从性质上可以分为两种类型： 法定福利――国家法律明确规定的各种福利、 法定福利――国家法律明确规定的各种福利、 ――国家法律明确规定的各种福利 要求企业必须按政府规定的标准执行 eg:各类社会保险、住房公积金、法定节假日 各类社会保险、住房公积金、 各类社会保险 企业补充福利――由企业提供给员工或个人的各类福利项目、 补充养老保险 补充养老保险、 企业补充福利――由企业提供给员工或个人的各类福利项目、eg:补充养老保险、 ――由企业提供给员工或个人的各类福利项目 医疗保险、各类员工服务计划及其他补充福利等。 医疗保险、各类员工服务计划及其他补充福利等。 一、法定福利。 法定福利。 1、 社会保障(社会保险 的内容（ ） 社会保险)的内容 养老保险(2)失业保险 医疗保险(4)生育保险 失业保险(3)医疗保险 生育保险(5) 、 社会保障 社会保险 的内容 1） （ 养老保险 失业保险 医疗保险 生育保险 工伤保险 2、法定休假―(1)公休假日 法定休假日 带薪年休假。劳动法规定、劳动者连续 、法定休假 公休假日(2)法定休假日 带薪年休假。 公休假日 法定休假日(3)带薪年休假 劳动法规定、 工作一年以上的、享受带薪年休假。10 年/7 天、20 年/10 天、20 以上/15 天. 工作一年以上的、享受带薪年休假。 以上 3、住房公积金。 、住房公积金。 二、企业补充福利计划 三、福利的新发展:弹性福利 福利的新发展 弹性福利3第三节员工福利的规划与管理 一、员工福利的规划 员工福利的规划 二、员工福利的管理 员工福利的管理 本章小结:P247 本章小结第八章战略薪酬管理技术 第一节企业战略、 第一节企业战略、成长阶段与战略薪酬 企业战略通常可以划分成三个层次:一是企业的发展战略或公司战略、 企业战略通常可以划分成三个层次 一是企业的发展战略或公司战略、二是企业的 一是企业的发展战略或公司战略 经营战略或竞争战略、 经营战略或竞争战略、三是职能战略 一、公司战略与薪酬管理：―不同经营战略下的新薪酬管理 公司战略与薪酬管理： 不同经营战略下的新薪酬管理 战略与薪酬管理 将竞争战略分为三种基本的战略― 二、公竞争战略与薪酬管理：―1980 年 porter 将竞争战略分为三种基本的战略 公竞争战略与薪酬管理： 战略与薪酬管理 即成本战略、差异化战略、 即成本战略、差异化战略、集中战略 初创、 三、企业成长阶段与战略薪酬:―(初创、成长、成熟、衰退 每个阶段所应采取的薪 企业成长阶段与战略薪酬 初创 成长、成熟、衰退)每个阶段所应采取的薪 酬政策 四、两种典型的战略薪酬模式： 两种典型的战略薪酬模式： 1、Gomez-Mejia 和 Welbourne 等人的战略薪酬模式。 等人的战略薪酬模式。 、 2、LanceA.Berger 的战略薪酬整合模型。P265 、 的战略薪酬整合模型。 第二节组织文化与战略薪酬 文化的差异事实上给组织行为带来一种”社会契约 的约束作用 因此、 文化的差异事实上给组织行为带来一种 社会契约”的约束作用、因此、薪酬体系也 社会契约 的约束作用、 必然会受到这种”契约 的影响 必然会受到这种 契约”的影响 契约 的影响. 一、国家文化与薪酬制度 二、组织文化与薪酬管理的关系第三节薪酬的横向结构:薪酬要素组合模式 第三节薪酬的横向结构 薪酬要素组合模式 企业的薪酬可以分成两种结构形式: 企业的薪酬可以分成两种结构形式 一是等级结构―或称为纵向结构、 一是等级结构 或称为纵向结构、 或称为纵向结构 是指与企业的职位等级序列相对应的薪酬等级结 构、反映了职位之间的相对价值关系在任职者薪酬上的体现 反映了职位之间的相对价值关系在任职者薪酬上的体现 二是要素结构―或称为横向结构、是不同的薪酬要素之间的组合、 二是要素结构 或称为横向结构、是不同的薪酬要素之间的组合、实际上是通过薪 或称为横向结构 酬要素的不同组合形成不同的薪酬模式. 酬要素的不同组合形成不同的薪酬模式 员工从组织中获得收益包括：外在薪酬（显性薪酬）和内在薪酬（隐性薪酬） 员工从组织中获得收益包括：外在薪酬（显性薪酬）和内在薪酬（隐性薪酬） 外在薪酬：基本薪酬、 外在薪酬：基本薪酬、绩效薪酬和福利薪酬等组成 一、外在薪酬与内在薪酬的组合模式 高薪―高责任型、高薪―低责任型、低薪―低责任型、低薪― 高薪―高责任型、高薪―低责任型、低薪―低责任型、低薪―高责任型 二、外在薪酬要素的组合模式： 外在薪酬要素的组合模式： 1、高弹性模式。2、高稳定模式。3、平衡性 调和性模式。 、高弹性模式。 、高稳定模式。 、平衡性/调和性模式 调和性模式。 三、薪酬组合模式的其他影响因素： 薪酬组合模式的其他影响因素：第二节团队的薪酬管理 一、团队的类型：1、平行团队。2、流程团队。3、项目团队。 团队的类型： 、平行团队。 、流程团队。 、项目团队。 二、团队薪酬方案中的要素形式与组合方式： 团队薪酬方案中的要素形式与组合方式： （一）薪酬要素的构成（基本工资、加薪、认可奖励、激励性薪酬等） 薪酬要素的构成（基本工资、加薪、认可奖励、激励性薪酬等） （二）团队薪酬方案的结构―不同类型团队的薪酬方案可能具备自己独有的特点 团队薪酬方案的结构―第三节销售人员的薪酬管理 一、销售工作的特征 二、销售人员的薪酬方案类型、如何选择和评价这些不同的薪酬模式：纯底薪制+ 销售人员的薪酬方案类型、如何选择和评价这些不同的薪酬模式：纯底薪制 纯佣金制+不同形式的底薪加佣金合并制度 纯佣金制 不同形式的底薪加佣金合并制度 三、销售人员薪酬计划有效性评价第四节外派员工的薪酬管理 一、外派员工薪酬问题的产生第四节战略薪酬管理的实现 一战略薪酬体系的建立流程 二战略薪酬管理的变革特征： 二战略薪酬管理的变革特征： 酬管理的变革特征 三实施战略薪酬对薪酬管理职能的要求 本章小结： 本章小结：P290 第九章特殊员工群体的薪酬管理 第一节高层管理人员的薪酬管理 按职位高低可以将管理人员划分为三类：高层管理人员（简称“高管”、中层管理 ） 按职位高低可以将管理人员划分为三类：高层管理人员（简称“高管”、中层管理 人员和基层管理人员（通常也称为一般管理人员） 人员和基层管理人员（通常也称为一般管理人员） 一高层管理人员的薪酬结构―主要由基本薪酬、短期激励、 一高层管理人员的薪酬结构―主要由基本薪酬、短期激励、长期激励和福利四个部 分组成 二高管人员薪酬评价的业绩指标： 、绝对业绩评价指标。 、 二高管人员薪酬评价的业绩指标：1、绝对业绩评价指标。2、相对业绩评价指标 三高管人员薪酬的两类模式―国外的高管人员薪酬两种类型： 美英类型和德日类型 三高管人员薪酬的两类模式―国外的高管人员薪酬两种类型： 差别二、外派员工薪酬的决定因素包括哪些 外派员工薪酬的决定因素包括哪些 三、外派员工薪酬的定价方式：母国定价法、东道国定价法、谈判法、平衡定价法、 外派员工薪酬的定价方式：母国定价法、东道国定价法、谈判法、平衡定价法、 一次性支付法、自助餐法 次性支付法、 基本薪酬、 四、外派员工薪酬的结构体系―基本薪酬、奖金、各种津贴和福利 eg:美国公司为 外派员工薪酬的结构体系 基本薪酬 奖金、 美国公司为 例 五、总结―?本位本国制： 总结 ?本位本国制： 第五节专业技术人员的薪酬管理 一、专业技术人员的工作特点： 专业技术人员的工作特点 二、专业技术人员的薪酬结构 1 基本薪酬与加薪 2 奖金 3 福利 奖金模式。 三、专业技术人员的薪酬模式：1、单一化高工资模式。2、较高工资 奖金模式。3、 专业技术人员的薪酬模式： 、单一化高工资模式。 、较高工资+奖金模式 、 薪酬模式 较高工资+科技成果提成模式。4、科研项目承包模式。5、工资+股权激励模式 较高工资 科技成果提成模式。 、科研项目承包模式。 、工资 股权激励模式 科技成果提成模式 本章小结:P332 本章小结4第十章薪酬系统的运行管理 第十章薪酬系统的运行管理 第一节薪酬预算 一、薪酬预算的基本含义：薪酬预算指的是为了实现薪酬管理的目标而进行的一系 薪酬预算的基本含义： 含义 列成本开支方面的权衡和取舍。 列成本开支方面的权衡和取舍。 二、薪酬预算的影响因素 薪酬预算的影响因素 三、薪酬预算的方法：分配法汇总法综合法 薪酬预算的方法： 预算第一章 薪酬与薪酬管理概述 第一节薪酬结构与功能 一、薪酬的界定 1、薪酬及相关概念的界定： 一般的、薪酬是指组织内所有员工的货币型和非货币型劳动收入的总和、包括 薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。 1、工资(Wage)。雇佣方支付给被雇佣方合法的货币报酬。第二节薪酬成本控制 一、薪酬成本控制的含义和作用 二、薪酬成本的衡量指标 从薪酬成本的构成着眼。 三、薪酬成本控制的途径(从薪酬成本的构成着眼。主要是对薪酬水平的控制 薪酬成本控制的途径 从薪酬成本的构成着眼(1)工资是员工劳动或劳务报酬的支付形式。 (2)工资支付的客观依据是被雇佣方向雇佣方提供了劳动或服务。 (3)工资应以法定货币的形式、定期和直接支付给员工。 并以雇佣双方的有法律效益的协 (4)工资支付的数量标准要符合国家法律规定、 议、合约等为依据。第三节薪酬诊断 一、薪酬诊断以及必要性―薪酬诊断是人力资源诊断的一部分 薪酬诊断以及必要性 薪酬诊断是人力资源诊断的一部分 二、薪酬诊断的流程、任务与主要内容: 薪酬诊断的流程、任务与主要内容 流程 内部人员诊断和外部人员诊断 三、薪酬诊断方式 1 正规方式和非正规方式 2 内部人员诊断和外部人员诊断 四、薪酬问题的解决途径2、薪金(Salary)、薪水。又称薪给、薪俸、薪水。 工资与薪金的划分、纯属习惯上的考虑。一般而言、劳心者的收入为薪金、劳 力者的收入称为工资。在实际生活中、人们一般把以日、小时等记付的劳动报酬称 为工资、将按年、月记付的劳动报酬称为薪金、薪水。 3、薪酬(Compensation)。也称为报酬。 从最广义上讲、薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。 内在薪酬―非经济性 外在薪酬―经济性[狭义\广义] 广义:是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付.包括:直接货币报酬 和间接支付的福利 狭义:不包括福利 4、薪资(Pay)。是比工资和薪金内涵更广的一个概念、它不仅指以货币形式支 付的劳动报酬、还包括以非货币形式支付的短期报酬形式、如补贴、工作津贴、物 质奖励等。第四节薪酬调整 薪酬调整的原因： 薪酬调整的原因： 薪酬调整制度包括薪酬调整制度以及薪酬调整内容[薪酬调整内容包括两个方面 薪 薪酬调整制度包括薪酬调整制度以及薪酬调整内容 薪酬调整内容包括两个方面:薪 薪酬调整内容包括两个方面 酬水平的调整和薪酬结构的调整] 酬水平的调整和薪酬结构的调整 一、薪酬调整制度 二、薪酬水平的调整 主要包括对薪酬纵向结构、 三、薪酬结构的调整―主要包括对薪酬纵向结构、横向结构的调整 薪酬结构的调整 主要包括对薪酬纵向结构 本章小结 P3625二, 薪酬的结构―薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点： 薪酬的结构 薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点 薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点 1、内在薪酬。是员工由于完成工作而形成的心理思维形式、包括工作保障、 身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、 弹性工作时间和优越的办公条件等。 工作特征模型描述了这些主要的心理状态、包括技能多样性、任务同一性、任 务重要性、工作自主性、反馈。 2、外在薪酬。从薪酬的支付方式和变动状况的角度、把薪酬划分为三个主要 构成部分、即基本薪酬、可变薪酬/激励薪酬和福利薪酬。 (1)基本薪酬(Basic Pay)。也称为标准薪酬或基础薪酬、它是一个组织根据员工 所承担或完成的工作本身、或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付 的稳定性报酬。 特点：常规性、固定性、基准性。 (2)可变薪酬(Variable Pay)。也称为浮动薪酬、是薪酬系统中与绩效直接挂钩的 部分。可变薪酬的目的是在薪酬和绩效之间建立起一种直接的联系。 特点：补充性、激励性。 (3)福利薪酬(Benefit)。是建立在一个全面的总薪酬概念的基础上的、因此、员 工福利是员工薪酬的一个不可或缺的组成部分。福利薪酬也被称为是间接薪酬、主 要是指组织为员工提供的各种物质补偿和服务形式、包括法定福利和组织提供的各 种补充福利。 特点。组织通过这种方式能达到适当避税的目的、为员工将来的退休生活和一 些可能发生的不可以测事件提供了保障、具有多种灵活的支付形式. 三, 薪酬的功能 1、组织的角度：增值功能、激励与竞争功能、协调功能、配置功能； 2、员工的角度：补偿功能、信号功能、价值实现功能 第二节:薪酬管理概述 第二节 薪酬管理概述 一,薪酬管理的概念 薪酬管理的概念 就是一个组织根据所有员工提供的劳务对本组织员工报酬的支付标准,发放水平,要 素结构进行确定,分配和调整的过程,或者说,就是对工资,奖金,佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程. 二,薪酬管理的重要性 薪酬管理的重要性：薪酬对于员工和组织的重要性决定了薪酬管理的重要性 1、薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。 2、薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率。 3、薪酬管理直接关系到社会的稳定。 薪酬管理的目标,内容与流程： 三,薪酬管理的目标 内容与流程： 薪酬管理的目标 内容与流程 1,目标： (1、公平性目标。是指员工对于薪酬管理系统以及管理过程的是否公平、公正 的看法。 公平原则包括三个方面的公平、即外部公平、内部公平和员工个人公平。 (2、有效性目标。有效性目标体现了效率的观念。而效率的保障可以通过两个 方面来实现：a,提高薪酬支出获得的效益 b,控制劳动成本、即经济原则。 (3、合法性目标。是指企业的薪酬管理体系和管理过程应当符合国家的相关法 律规定。 2,内容： (1、薪酬体系。薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。 (2、薪酬水平。是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平、薪 酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 (3、薪酬等级结构。指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互 关系、它涉及薪酬的内部公平问题。 (4、薪酬形式。是指员工所得到的总薪酬的组成成分。在通常情况下、薪酬形 式划分为直接薪酬和间接薪酬。 (5、战略薪酬管理。强调把薪酬管理纳入到战略管理的范畴、利用战略管理实 现企业战略目标和人力资源管理目标。 (6、特殊员工的薪酬。在一个较为复杂的组织里、往往会存在着若干不同的员 工群体。在有些情况下、对不同类型的员工加以薪酬方面的适当的区别对待、会更 好地发挥薪酬的激励功效。 (7、薪酬系统的运行管理。薪酬体系设计完成后、在其运行过程中涉及对其运 行过程中出现问题的管理。63,薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系： (1、薪酬管理与工作分析。工作分析师进行薪酬支付的基础。 (2、薪酬管理与人员招聘。科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同角度满足优 秀人才的优势需要、这会使企业在劳动力市场上更具有吸引力、便于吸引到最优秀 的人才、从而赢得竞争优势。 (3、薪酬管理与培训发展。培训及发展机会、都属于非货币化薪酬的范畴。是 广义的薪酬管理的一部分内容。 (4、薪酬管理与绩效考核。对员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目的、 主要有加薪、支付激励性报酬、培训与晋升机会等几个方面的内容、都是跟薪酬的 给付有关。 (5、薪酬管理和劳资关系。劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和 工会达成的聘用条件。薪酬是其关键议题 。 (6、薪酬管理与留人。好的薪酬制度能起到留住关键专业技术人才和企业骨干 的作用。一文的发表为标志、使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观或战略的 导向。 战略人力资源管理站在企业层面,认为人力资源的管理活动对于战略目标的实 现和组织绩效的提升具有非常重要的作用,主张企业进行战略化的人力资源管理设 计. 二,战略薪酬管理的内涵 战略薪酬管理的内涵 1,战略薪酬管理的基本内涵及特点： (1 内涵： 所谓战略薪酬管理是指在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适应 的回应、并要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。 (2 特点： 1)、战略性。战略薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定 全方位薪酬战略、它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。力图最大限度地 发挥薪酬对于组织战略的支持功效。 2)、激励性。战略薪酬管理关注企业的经营、是组织价值观、绩效期望以及绩 效标准的一种很好的传播方式。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报 酬。 3)、灵活性。战略薪酬管理强调薪酬系统的灵活性、这是因为尽管有效的薪酬 战略将注意力集中在组织希望达到的目标上、但是它还必须保持一定的弹性、以便 当组织在遇到未能遇见的困难、从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点 时、能够快速地做出反映。 4)、创新性。与旧有薪酬制度类似、战略薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样 一些传统的管理举措、但在具体使用时、管理者却采取了不同于以往的方式、以使 其应用不同的环境、并因时因地加以改进、进而使他们重新焕发出生机、更好滴支 持企业的战略和各项管理措施。 5)、沟通性。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系、能否进行 有效的沟通、成为组织成功的关键。此外、薪酬战略非常重视制定和实施战略薪酬 管理战略的过程、这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程。企业 必须通过这样一个过程、使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的 行动。7第三节,战略性薪酬管理理念 第三节 战略性薪酬管理理念 战略薪酬管理的兴起―-战略薪酬管理产生的背景与原因： 一,战略薪酬管理的兴起 战略薪酬管理的兴起 1,传统薪酬管理体系存在的问题可以分为以下几个方面。 (1、传统的薪酬体系缺乏弹性、不能起到很好的激励效果。 (2、传统的薪酬体系不能加强团队合作与参与的企业文化。 (3、传统的薪酬体系不支持企业发展战略。 (4、传统薪酬体系不能适应组织扁平化。 2,传统薪酬体系存在的问题的出现可以归结为两个方面的主要原因、 一方面是经济环境的变化和公司的变革导致的、 另一方面则是薪酬实践中将薪酬管理的目的和手段混淆、是的薪酬管理没有 发挥应有的作用。 3,战略薪酬管理的兴起: 由于传统的薪酬管理手段的局限性、它以跟不上当今经济发展的步伐。战略性 薪酬管理、正是在这样一种背景下应运而生的。以《人力资源管理：一个战略观》2,战略薪酬理论的两种观点 P27 战略薪酬理论一致认为战略薪酬对企业竞争优势起到了促进作用,但是在”什么样的 薪酬体系才会形成企业的竞争优势”的问题上却是有所分歧的. 战略人力资源管理认为:人力资源管理活动是企业竞争优势的来源 最佳实践观点认为:存在着一些人力资源管理活动,总会给不同企业带来竞争优势,具 有普适性,是最佳的. 而”匹配”观点认为促进作用取决于具体环境[外部一致性+内部一致性] 三,战略薪酬管理的模型与特征 战略薪酬管理的模型与特征 1,模型 薪酬管理的核心内容:薪酬结构,薪酬制度的设计以及薪酬体系的运行管理.战略层面 ―制度层面―技术层面 2,特征:战略性, 激励性, 灵活性, 本章小结:P32 本章小结 1,对薪酬及相关概(工资,薪金,薪资)进行了界定,指出薪酬分为内在薪酬和外在薪酬, 外在薪酬的三个构成要素:基本薪酬,可变薪酬(激励薪酬)和福利薪酬 并从企业和员工角度阐述了薪酬的功能: (1、组织的角度：增值功能、激励与竞争功能、协调功能、配置功能； (2、员工的角度：补偿功能、信号功能、价值实现功能 2,对薪酬管理的概念和性质进行了描述,分析了薪酬管理的重要性, 阐述了薪酬管理的目标―-公平性,有效性,合法性 薪酬管理的主要内容: 并指出薪酬管理与其他惹你资源管理职能的关系,概述了本书的基本逻辑结构 3,总结了传统薪酬体系存在的问题及其原因, 描述了战略薪酬管理的兴起, 揭示了战略人力资源管理和战略薪酬管理的内涵, 指出了战略薪酬理论两种不同观点, 并概述了占薪酬管理模型和主要特征 创新性, 沟通性 第二章 基于职位的薪酬体系 第一节,职位评级法 第一节 职位评级法 一,职位薪酬体系的特点与操作流程： 职位薪酬体系的特点与操作流程： 职位薪酬体系的特点与操作流程 职位薪酬体系是根据员工在生产过程中的不同职位的工作易难、技术业务的复 杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件、对职位价值作出客观的评价、然后再根 据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与改制为的价值相当的薪酬。 1,它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。只考虑职位本 身的因素、很少考虑人的因素。 2,职位薪酬体系的操作流程：工作分析―-职位说明书―-职位评价―-职位结构 (1、搜集关于特定工作性质的信息、即进行工作分析。 (2、按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述、即编写职位说明 书。 (3、对职位进行价值评价、即进行职位评价或工作评价。 (4、根据工作的内容和相对价值对它们进行排序、即建立职位结构。 职位评价的内涵: 二,职位评价的内涵 职位评价的内涵 职位评价:也称为职位评估,岗位评价,工作评价.是 20 世纪 60 年代初工业化国家 的工业工程专家提出的,它是一种技术管理方法,对职位进行研究和分级,企业据此决 定一项工作与其他工作的相对价值,以便为合理的工作结构奠定基础.它把劳动者的 负荷与紧张的概念抽象化,把职位系统化(人-机-环境),使职位之间具有可比性. 目前这种方法在美国,德国,日本等国得到了广泛运用. 1,职位评估的目的 (1 支持工作流程 (2 平等对待员工 (3 根据组织目标指导员工行为( (4 为不同公司内部相似的职位间薪酬水平的比较提供依据,帮助管理者在人力 资源市场上雇佣新员工时做出正确决策 (5 遵从相关规定,并为在管理者与工会组织的薪酬谈判提供理论依据 2,职位评价四种方法的优缺点极其操作步骤：8三,四种评价法 定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要素 四种评价法―定性评价法： 排序法、 分类法； 定量评价法： 要素计点法、 四种评价法 定性评价法 比较法 (一)、排序法。 它是从整体价值上、将各个工作职位进行相互比较、最后将 职位分为若干等级的方法。 排序法包括三种基本的类型、即直接排序法、交替排序法和配对排序法。 步骤：(1)由熟悉被评价职位的人员组成评定小组、并做好准备工作。 (2)了解情况、收集有关职位方面的资料、数据。 (3)按评定人员事先确定的评判标准、 对本企业同类职位中的各职位的重要性做 出评判。 (4)将每个职位经过所有评定人员的评定结果汇总、得到序号后、再将序号和除 以评定人数得到每一职位的平均序数。最后、按平均序数的大小、有小到大评定出 各职位相同价值的次序。 优缺点：这种方法的最大优点是简单、而且能很快地为建立合理的工资结构提 供一个能接受的基础、容易跟员工进行沟通。另一个优点是每一个职位是作为一个 整体来进行比较的、因而不需要将职位分成组成要素、这样就减少了错误和争论。 排序法的缺点是准确度较差。 不宜在大企业中应用,适用于生产单一,工作职位数量较少的中小企业. (二)、分类法。或称为等级描述法、是排序法的改进、它是根据事先确定的类 别等级、参考职位的内容进行分等。 分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所 有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。 步骤：1、确定适合的职位等级数目。职位等级一般分成两种类型：分层式等 级类型和宽泛式等级类型。 2、等级定义。是给建立起来的职位等级做出职位分类说明、它通常是对职位 内涵的一种较为宽泛的描述。等级定义是在选定要素的基础上进行的。 3、评价与分类。这个阶段是评价职位、并与所设定的等级标准进行比较、将 它们定位在适合的职位等级中恰当的级别上。 优缺点：分类法的优点是简单、费用少、容易理解、同时不会花费很多的时间、 也不需要技术上的帮助。缺点是不能清楚地定义等级、因而造成主观地判断职位的等级。 使其准确度较差. 当一个单位较小,工作不太复杂或种类不多,以及受到时间和财力的限制不能采 用其他方法时,可以采用分类法. (三)、要素计点法。[使用最多]也称点数法,点体系,我国也有称为薪点法的.该法 首先是选定职位的主要影响因素、并采用一定点数（分值）表示每一因素、然后按 预先规定的衡量标准、对现有职位的各个因素逐一评比、估价、求得点数、经过加 权求和、得到各个职位的总点数、最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行 排序、即可完成职位评价过程。 步骤：1、进行工作分类。根据组织中各职位的工作性质的差异、对各职位进 行归类。 2、确定职位评价的薪酬要素。 (1)以工作本身为基础。 (2)以组织的战略和价值观为基础。 (3)利益相关者能够接受。 (4)薪酬要素必须是能够清晰界定和衡量的、 并且那些运用薪酬要素对职位进行评价 的人应该能够一直性地得到类似的结果。 (5)薪酬要素之间不能出现交叉和重叠。 (6)应该有多少项薪酬要素？ 3、确定薪酬要素的等级数量并界定各等级水平。 4、确定各薪酬要素的相对价值。 5、确定各要素及各要素不同等级的点值。 6、评价待评职位。 7、建立职位等级结构。 优缺点：优点包括(1)与非量化的职位评价方法相比、计点法的评价更为精确、评价 结果更容易被员工所接受。 (2)运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较。 (3) 由于明确指出了职位比较的基础――薪酬要素、并且在评价过程中薪酬要素的权重 有所差异、 因此能够反映组织独特的需要和文化、 强调组织认为有价值的那些要素。 其缺点是、方案的设计和应用耗费时间长、其次、在薪酬要素的界定、等级定义以 及点数权重分配等方面都存在一定的主观性。9PS:海氏工作评价系统 美国工资设计专家 edward hay 在 1951 研发的海氏工作评价系统,又称为”指导 图表―形状构成法”,也是一种要素评分法 49-54 (四)、要素比较法。要素比较法是对排序法、分类法、要素计点法的综合、是一种 量化的职位评价技术。 步骤：1、确定薪酬要素。 2、选取典型职位。 3、将每个典型职位的每个薪酬要素加以比较、按程度的高低对典型职位进行 排序。 4、评价小组对每个典型职位的工资总额按照上述薪酬要素进行分解、找出对 应的工资份额。 5、建立典型职位薪酬要素等级基准表。 6、使用典型职位薪酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 优缺点：优点包括比较精确、简单易行、较强的说服力。其缺点在于、尽管解 释要素比较法的标准和基本原理比较容易、但是对评价小组而言、整个评价过程会 很复杂。而且、各薪酬要素的相对价值在总价值中所占的百分比、完全依靠评价人 员的直接判断、会影响评定的准确性。 这种方法比较适用于岗位种类多的大型企业。 职位评价方法的比较与发展趋势: 四,职位评价方法的比较与发展趋势 职位评价方法的比较与发展趋势 1,职位评价方法的比较: (1,比较的标准和考察的角度有差异 P58―职位评价方法的分类(2,比较―结论尽管要素记点法成本,复杂性较高于他法,但他在几个有效性标准 中要比另外两种方法要好,大多进行职位评价饿企业逗采用要素记点法的一个主要 原因 常用三法比较 客观性 精确性 信度 自我辩护性 管理负担 沟通难易 排序法 差 低 低 差 轻 容易 分类法 差 低―中 中等 差―中 轻 容易 要素记点法 中等 中―高 中―高 中―高 中 较容易(取决于计划本身的 设计) 操作成本 复杂性 组织适应性 低 简单 强 低―中 较简单 强 中―高 较复杂 强(定制的时候)2,职位评价的发展趋势―最新发展趋势体现在其外部导向性以及战略导向性两大方 面 (1,职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移 (2,战略性评价 竞争性+战略性 战略性的职位评价意味着对于组织战略有着积极影响的那些职位或技能有可能获 得比外部市场价值还要高的薪酬。10第二节 职位薪酬体系的实施 职位评价的组织―职位评价委员会 的组建和运作： 一,职位评价的组织 职位评价委员会 的组建和运作： 职位评价的组织 1,委员会成员 5-12 名成员 组建： 委员会通常由所处部门、 所处职位和社会生活背景各不相同的人员组成、 而且这些组成人员必须自始至终参与整个职位评价过程。他们的主要认为就是分清 各职位的职责权限、确定各“薪酬要素”以及各职位的重要性。 对委员会成员必要的培训:是为了提高各成员的决策能力,使之能够了解某职位 的重要职能和难所在,以及所要求的最低业绩水平. 运作：目前美国许多公司采用这样一种做法：职位评价委员会的多数工作首先 由各成员独立完成、然后通过各种通讯工具将其评价结果发送到一个固定地点。在 这里、将集中分析所有成员的评定结果、然后返还给委员会成员。这时候、各成员 将得到一份有关其他成员的评定结果和平均结果的报告。个成员在阅读该报告之 后、可以对其评定作出修改、也可以维持原有结果、还可以对其评定进行说明或提 供证明。 在街道这些附加信息并对其分析之后、 中央控制系统会再次得出相应结论。 它可以采用多种方法综合委员会成员的评定结果。 职位薪酬体系的优缺点及实施条件： 二, 职位薪酬体系的优缺点及实施条件 优点： 1、职位评价的突出优点、是以各个职位在整体工作中的相对重要性来确定其 薪酬标准、并且能够保证同工同酬原则的实现。 2、职位评价中使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础、 有助于减少在相对工资等级上的怨言。 3、职位评价为工会参与工资确定的过程提供了机会。 4、一旦职位评估完成后、组织可以按照职位系列进行薪酬管理、这使得薪酬 管理的操作比较简单、管理成本较低。 5、员工只有到高一级的职位工作、才能提高薪酬等级。 缺陷： 1、由于薪酬与职位直接挂钩、因此当员工晋升无望时、他的基本薪酬会在相当长 的时间内保持原来的水平。这样的员工积极性必然会受挫、甚至会出现消极怠工或 者离职的现象。2、其适用范围会受到某些因素不同程度的制约。 3、职位评价生成的薪酬结构显得过于呆板、难以充分适应生产和技术的变化。 实施条件：― 职位薪酬体系在什么样的条件实现才具有更好的功效： 1、职位的内容已经明确化、规范化和标准化。 2、职位的内容基本稳定、在短期内不会有很大的变动。 3、组织具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。 4、企业中存在相对较多的级别。 5、企业的薪酬水平足够高。 本章小结 P65 1,介绍了职位薪酬体系的特点,操作的流程 2,介绍了职位评价的内涵,目的和方法 3,具体介绍了职位评价的四种常见方法:排序法,分类法,要素记点法,要素比较法. 在要素记点法中,对海氏职位评价系统及其应用进行了介绍 并对这些职位评价方法进行了比较,指出了职位评级的发展趋势 4,分析了职位评价的组织载体―职位评价委员会.总结分析了职位薪酬体系的优缺 点,进而指出职位薪酬体系的实施条件.11第三章 基于任职者的薪酬体系 基于任职者的薪酬体系 包括技能薪酬方案和能力薪酬方案 基于任职者的薪酬体系,包括技能薪酬方案和能力薪酬方案 任职者的薪酬体系 技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的.(广 泛应用于蓝领员工) 能力薪酬方案是依据员工所掌握的能力来支付个人薪酬,薪酬的增长取决于他们能 力的提高和每一种新能力的获得(适应了白领员工) 第一节职能薪酬体系 一,职能与职能薪酬体系的内涵 职能与职能薪酬体系的内涵 1,技能的含义及其基本维度： 任务(Task)是指一份用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及 在哪里做的书面任务描述。 知识(Knowledge)是指人的能力和技能发挥作用的必要的 信息性基础。 能力(Ability)、是指一位员工完成工作的实际能力。 技能(Skill)是能力概念的一种延展、它包括了一种绩效标准在里面。根据技能 的范围取向、技能包括这样三个基本的维度：深度技能(Depth of Skills)、广度技能 (Horizontal Skills)、垂直技能(Vertical Skills).往往是蓝领工作以及事务性工作所需要 的工作技能 胜任力(Competency)通常在管理人员,专业人员,技术人员以及其他白领工作进 行讨论是才会被提及. 2,技能薪酬体系: (1?技能薪酬体系的内涵： 所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划是指组织根据不同 岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一 种报酬制度。 这种薪酬决定体系的一个共同的特征是、 员工所获得的薪酬是与知识、 一种或多种技能而不是与职位联系在一起的。 (2?技能薪酬体系跟以往薪酬体系的去吧在于:以往的薪酬体系多是以职务或是 工作的价值确定报酬,关注的是员工的”产出”而技能薪酬体系以”投入”为关注点,更 多的依据员工所拥有的相关工作技能来对他们支付薪酬,并且员工的薪酬上涨也取 决于员工个人所掌握的技能水平的上升或是已有的技能改善.因此,技能薪酬体系也 是能本思想的体现二,技能薪酬体系的设计流程： 技能薪酬体系的设计流程： 技能薪酬体系的设计流程 (一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组。 这两个团体的组成和分工是不同的、它们相互配合、共同完成组织技能薪酬体 系的建立和实施工作。指导委员会的职责包括： 1、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期战略保持一 致。 2、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划。 3、对设计小组的工作进行监督。 4、对设计小组的工作提供指导。 5、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。 6、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。一个典型的技能薪酬计划设计小组 是由该计划所覆盖的那些员工和来自人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门 的代表所组成。此外、还有必要挑选出一部分员工作为“主题专家”(Subject-matter Ex-perts)。他们的作用是在设计小组遇到各种技术问题时提供协助。 (二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单。 1、工作任务的分析。为了表述各种工作任务、我们需要将工作任务分解成为 更小的分析单位、即工作要素。当薪酬设计小组通过工作分析获得了相关职位或工 作的工作任务描述以后、还要根据需要重新对工作任务信息进行编排。 2、工作任务的难度和重要性的评价。任务的重要性评价可以通过考察工作任 务是否在工作现场完成以及该项任务对于完成工作或达成某一工作单位的目标是 否重要这两个方面来进行。工作任务的难度评价是用来确定完成或者学会完成某种 工作任务的困难程度。在制定技能薪酬方案时、它通常备用在确定技能水平上。在 对工作任务进行评价时需要用到主题专家。 3.工作任务的组合。根据工作任务的重要性或(和)难度、把各项工作任务分成 不同的等级、以便将组合好的工作任务模块分配到不同的技能等级中去、然后再设 法对它们进行定价。因此、工作任务的组合为技能模块的界定和定价打下了基础。 对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。 (三)、技能类型的划分与薪酬结构的构成。 1、几种概念的关系。12(1)技能与工作任务的关系。 技能这个概念实际上是逐渐将重心从工作人物本身向个 人所具备的完成工作的技能所进行的一种转移。 (2)技能、技能模块和技能类型的关系。在技能分析中、技能是最小单位、即对所作 工作的具体说明。技能模块是技能、活动或行为的集合、它于一项职位或职位的某 一部分相类似。而技能类型是指一个工作群内水平相似的有关技能模块的集合。 2、技能类型的划分。 (1)按照生产环节和技能的等级水平两个维度进行划分。初级―中级―高级水平 (2)组织按照从事不同类型工作人员的技能要求和技能水平、 将技能类型划分为基础 技能、核心技能、可选择技能三个模块。 3、技能等级的定价与薪酬结构的形成。对技能模块的定价实际上就是确定每一个 技能单位的货币价值。 原则是：组织必须确保某职位的任职者在全部具备完成该职位所需要的各项技 能以后才能获得本职位的市场薪酬水平。在通常情况下我们可以按照下列几个方面 的维度来确定技能模块之间的相对价值：失误的后果、工作的重要性、基本的知识 水平、工作或操作的水平、监督责任。 (四)员工技能培训与认证。 在技能分析的基础上、企业必须建立完善的技能培训体系和资格认证体系、这 是技能薪酬的运行平台。对员工进行技能分析的目的在于确定员工当前处于何种技 能水平上。通过员工技能分析、确定员工现有技能和岗位需要其所具备的技能之间 的差距、确定需要培训的技能。 培训需要确定好以后、需要进行技能培训需求分析。 1、技能培训计划的制订(7W)： 为什么要培训(Why) 、谁接受培训(Whom)、 培训些什么(What)、谁实施培训(Who)、 如何培训(Which)、什么时间(When)、什么地点(Where)。 2、技能的认证。 制定相应的技能审核程序和认证制度、对员工的技能进行认真评估以验证员工是否 具有某种技能、确认员工的技能水平、以作为薪酬发放的依据。实施技能薪酬计划 的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的认证计划。该计划应该包括三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法 表现出自己具备某种技能水平。 三、技能薪酬体系的优缺点： 技能薪酬体系的优缺点 1、技能薪酬体系的优点： （1、有助于提高员工技能、促进人员内部流动、增强企业灵活性。 （2、有利于员工个人目标与公司目标的统一。 （3、加强员工间的互助与合作、促进参与性管理风格的形成。 （4、满足员工的多种需要。 2、技能薪酬体系的缺点： （1、增加了组织的薪酬成本。 （2、技能薪酬体系的设计和管理较复杂。 （3、技能薪酬制度可能会降低组织效率。 （4、技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展。 四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围： 技能薪酬体系的实施条件与应用范围： 的实施条件与应用范围 1,实施条件： 首先、从工作性质的角度来看、技能薪酬体系适用于以下三种技能维度、即深 度技能、广度技能和垂直技能上得分比较高的职位类型。 其次、 技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识。 另外、 以技能为基础的薪酬方式在建立之时、需要很大的投资。 2,应用范围:可以从两方面来看技能薪酬体系的应用范围: (1 从人员对象上(2 从组织对象上 技能薪酬体系实施中应注意的问题： 五,技能薪酬体系实施中应注意的问题： 技能薪酬体系实施中应注意的问题 1 技能的界定、 2 技能与薪酬的关系、 3 注意保证员工的参与和持续沟通、 4 技能薪酬管理方面的问题。 另外,企业必须为技能薪酬的运行提供支持环境.建立双方的心理契约,工作设计方式 要根据新的薪酬体系转变.13第二节,能力薪酬体系 第二节 能力薪酬体系 技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的.― 技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的 广泛应用于蓝领员工 能力薪酬方案中支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力 薪酬增长取决于他们能 能力薪酬方案中支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力,薪酬增长取决于他们能 酬的依据是员工所掌握的能力 力的提高和每一种新能力的获得.―适应雨白领员工 力的提高和每一种新能力的获得 适应雨白领员工 能力的概念与能力薪酬体系的兴起: 一,能力的概念与能力薪酬体系的兴起 能力的概念与能力薪酬体系的兴起 1,能力的概念：能力薪酬体系中所谓的能力严格来说实际上是一种胜任力、而不是 一般意义上的能力。 能力的冰山模型认为一个人的胜任力是由知识、技能、自我认知(Self-Concept)、人 格特征(Trait)和动机(Motives)五大要素构成的。 从胜任力的冰山模型看、知识和技能是位于海面上的可见冰山部分、成为基准性胜 任力(Threshold Competence)特征、这只是对胜任者基础素质的要求、但不能把表现 优异者与表现平平者区别开来；水下冰山部分包括自我认知、人格特征和动机等胜 任力特征、可以通称为鉴别性胜任力(Differentiating Competence)特征、是区分表现 优异者与表现平平者的关键因素。 自我认知：是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念、它 是一种内在的自我。 人格特征：是指在一个人行为中的某些相对稳定的特点以及某种既定方式行事 的总体性格倾向。 动机：是指推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想。 2,能力薪酬体系的兴起 ?能力薪酬：也有称为知识薪酬、是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的能力 以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 从能力操作体系的实际操 作来看、通常可以将员工所具备的能力划分为三个层面：即核心能力、能力模块以 及能力指标。 二,能力薪酬体系的操作步骤 能力薪酬体系的操作步骤: 能力薪酬体系的操作步骤 (一)能力的界定与提取。 能力薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对有效完成组织战略目标来说 至关重要的能力。将能力薪酬体系与组织使命和战略目标联结起来的就是组织的核心能力。能力薪酬体系能否对组织的战略起到支持作用取决于能力的确定是否体现 了组织的核心能力。 (二)能力的评估。 本环节需要解决两个问题:开发出能力评估的”标尺”+建立能力评估的保障体系 1、能力的评估。将组织所需要的能力细化到职位簇中、为每个职位簇开发出 与其对应的任职资格体系、然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。 使用该种思路来衡量员工能力的关键点在于开发一个适应企业实际情况的任职资 格体系。 任职资格体系开发的基本思路： (1)分类分级。任职资格从中衡量个维度明确了职位对任职者的资格要求。横的 唯独通过分类来实现。纵的维度通过分级实现。 (2)角色定义。角色定义规定了公司对各类各级任职者“能做什么？需要做到什 么程度”的期望。 (3)从角色定义导出任职资格标准。任职资格标准的开发要解决的问题是：要达 到在角色定义中的要求、任职者应当具备哪些能力。 2、能力评估的保障体系。组织应当保证能力评估过程的客观性和公平性。此 外能力评估是一个动态过程.不能”一评定终身” (三)能力与薪酬的结合。一般来说、能力与薪酬挂钩有三种基本形式： 1、在职位评估中体现能力、将薪酬同职位价值挂钩。 2、将薪酬同任职资格挂钩、或者说将薪酬与个人能力挂钩。 3、将薪酬直接地、完全地于个人能力挂钩。 能力薪酬体系的利弊与实施环境 三,能力薪酬体系的利弊与实施环境： 能力薪酬体系的利弊与实施环境： 1,优点： (1、员工获得了更多的发展机遇、而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍。 (2、支持扁平型组织结构。高能力的员工队伍要求较少的监督,因此可以削减管 理层. (3、鼓励员工对自身发展负责、是员工对自己的职业生涯有更多的控制力、为 在组织内推行员工自我管理奠定基础。 (4、对组织学习具有支持作用。最终建立起学习型组织.142,存在的问题：在美国、对于能力有关的报酬体制的批判主要集中在以下三个 方面： (1、该体制扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的。 (2、员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量、因此以此作为报酬决策的 依据是比较轻率的。 (3、这种体制的实施过程太过复杂、要求将员工的能力进行层层划分、并且做 出相应评估。 除此之外,最为重要的是,除非员工有机会使用他们获得的所有能力,否则这些能 力将变得毫无价值.因此,能力薪酬方案高度依赖基于能力的组织文化,人力资源管理 的支持. 3,实施环境： (1、首先要明确能力薪酬体系并不一定适合每一个公司、也不一定适合公司中 的每个部门。 (2、管理者必须将能力薪酬方案与整体人力资源战略和组织战略相匹配。 (3、建立能力薪酬体系的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。 (4、通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。 职位/技能 能力薪酬体系的比较： 四,职位 技能 能力薪酬体系的比较： 职位 技能/能力薪酬体系的比较 1、实施环境要求的差异。相对于职位薪酬体系而言、任职者薪酬体系对实施 环境提出更高的要求。实践经验表明、任职者薪酬体系能否成功实施在于该计划能 否与整个公司管理体制和公司环境相融合。主要包括以下几个方面：公司结构、公 司的经营目标、公司文化、与激励薪酬的配合使用 2、建立流程的异同点。基于任职者的薪酬与传统上以职位为基础的薪酬方式 不同、前者强调以员工的个人技能(能力)为基础提供薪酬、只有确定员工达到技能 (能力)标准时、才能对其提供薪酬。后者以职位为基础提供薪酬、只要职位的能力 或作用发生就可以得到薪酬。但无论两种方法在理论基础和实施方法上有多大区 别、它们的基本思路是一致的、比如都要收集关于某项工作的数据、都要对该数据 进行分析、必须确定哪些因素对公司的运行起着十分重要的作用、最后皆以分析结 果为依据确定薪酬水平。步骤基于职位的薪酬方 式基于任职者的薪酬方式 以技能为基础 技能分析 以能力为基础 能力分析分析对象的 选择与进行 评估对象的 选定 相对价值的 确定 评定结果与 薪酬的确定职位分析,职位描述“薪酬要素”等职位 评定因素 等级排列或基点得 分等评定法 按职位排列确定其 薪酬水平的排列员工技能员工能力确定技能水平的等级确定能力水平的 等 级按技能证书或市场水 平确定薪酬按能力证书或市 场 水平确定薪酬3、管理要素的比较。三种薪酬体系除了以上区别外、在薪酬管理活动涉及的管理 要素上也表现出了差异。 （见下一页）本章小结:P110 1,分析了技能与技能薪酬体系的内涵,指出了技能薪酬的设计流程和优缺点进而提 出技能薪酬体系的实施条件,应用范围以及实施中应该注意的问题 2,介绍了能力的基本概念和能力薪酬体系兴起的趋势,总结了能力薪酬体系的建立 步骤,分析了能力薪酬体系的利弊及其实施的环境.最后,对职位薪酬体系,技能薪酬 体系,能力薪酬体系进行了比较.15比较项目 评价对象 价值的量 化将 评 定的结 果 与 薪酬水 平相结合职位薪酬体系 薪酬要素 要素的权重技能薪酬体系 技能模块 技能水平能力薪酬体系 能力 能力水平第四章 薪酬水平的外部竞争性 薪酬设计的公平目标包括:内部公平 外部公平和个人公平 薪酬设计的公平目标包括 内部公平,外部公平和个人公平 内部公平 外部公平主要体现在薪酬水平是否具有外部竞争性 外部公平主要体现在薪酬水平是否具有外部竞争性. 第一节,薪酬水平的外部竞争性决策 第一节 薪酬水平的外部竞争性决策 薪酬水平及其外部竞争性的概念 一,薪酬水平及其外部竞争性的概念： 薪酬水平及其外部竞争性的概念： 1,定义 薪酬水平:是指企业支付给不同职位的平均薪酬 薪酬的外部竞争性：是指与竞争对手相比本组织的薪酬水平、并由此产生的企 业在劳动力市场上的竞争能力大小。 2,如何理解薪酬水平的外部竞争性:薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位 族上、而不能简单地停留在企业层面上。 薪酬水平外部竞争性的作用 二,薪酬水平外部竞争性的作用： 薪酬水平外部竞争性的作用： 1、吸纳、保留和激励员工。2、控制劳动力成本。 薪酬水平外部竞争型策略的类型： 三,薪酬水平外部竞争型策略的类型：薪酬水平政策制定的目标是增强企业竞争力 薪酬水平外部竞争型策略的类型 1、市场领先策略(Market Lead Policy)、即在同行业或同地区市场上保持优势的 薪酬水平。 2、市场追随型策略(M-Match Policy)、是竞争者最通常的方式、也可以被称为将基本得分的排列对 对应于薪酬水平的排 列 基于从事的工作,市场进行资格评定,并结合 市场水平确定薪酬水平进行资格评定,并结 合市场水平确定薪 酬水平薪酬结构基于所鉴定的技能或市 场基于所鉴定的能力 或市场 能力的掌握 确保员工的能力对 公司具有价值;提供 培养能力的机会;通 过鉴定与工作任务 对成本进行控制薪酬提升 管理人员 的责任晋升 将员工与职位相结 合;负责员工的晋升, 安置与职位轮换;成 本控制(工资管理)技能的掌握 充分应用技能;提供培 训;通过培训,鉴定和工 作任务对成本的控制员工的行 为 绩效评估争取职位的提升学习新技能增强自身能力以年资,业绩考核结果 和实际产出为依据在技能测试中表现出来 的技能提高为依据在技能测试中表现 出来的能力提高为 依据市场匹配策略、实际上就是根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做 法 3、市场拖后策略(Market Lag Policy)、即在同行业或同地区市场上保持较低的 薪酬水平。 4、混合策略、是指企业在确定薪酬水平时、是根据职位的类型或者员工的类 型来分别制定不同的薪酬水平决策、而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬 水平定位。最大的有点是灵活性和针对性.培训效果组织工作需要而不是 员工意愿员工意愿而不是组织需 要 不需要空缺,只要通过 技能测试员工意愿而不是组 织需要 不需要空缺,只要通 过能力测试鼓励员工不断的学习; 灵活性强;潜在价值高员工晋升需要工作空缺优点标准确定;培养很强的进 取感;肯定已取得的成绩鼓励员工不断的学习; 灵活性强;节省人力 潜在的官僚主义;成本 控制要求高第二节,市场薪酬调查 第二节 市场薪酬调查 薪酬调查的概念及目的： 一,薪酬调查的概念及目的： 薪酬调查的概念及目的 概念：薪酬调查就是通过各种正常的手段、获取相关企业各职务薪酬水平的信 息、并对该信息进行系统和分析、为本企业的薪酬管理决策提供参考。16局限性潜在的官僚主义;潜 在的刚性潜在的官僚主义;成 本控制要求高目的：调整薪酬水平、调整薪酬结构、估计竞争对手的劳动成本 薪酬调查的结果是进行薪酬决策的主要依据,最终会通过薪酬体系的实施影响 企业的薪酬目标:效率,公平,合法 二,薪酬调查的构成要素及其特点： 薪酬调查的构成要素及其特点： 薪酬调查的构成要素及其特点 (一)、薪酬调查的主体。有三类： 1、国家行业主管部门。行业主管部门进行薪酬调查的目的是为社会提供薪酬 成本指数和有关薪酬的其他数据、发挥行业宏观指导功能。这种来的薪酬信息属于 无偿信息。 2、社会专业咨询调查机构。这些专业机构开展薪酬调查的目的主要是为企业 提供薪酬调查报告、以获取利益。 3、企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构帮助其开展薪酬调查、以了解 行业和竞争对手的薪酬水平、为本企业制定薪酬方案提供参考。 (二)、薪酬调查的客体。薪酬调查的客体是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性、 薪酬信息是一种稀缺性的企业资源、如果获取了直接竞争对手的薪酬信息、就可以 掌握该企业的人力资源实力、配置状况、甚至是战略意图。因此、它对于企业来说 是机密。对于个人来说是隐私、这就加大了薪酬调查的复杂性和难度。 (三)、薪酬调查的相关市场的选择。 1、基准企业的选择。基准企业包括：与本企业竞争从事相同职业或具有同样 技术员工的企业；与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；与本企业竞争同类 铲平或服务的企业。此外、也有把与本企业薪酬结构相同的企业划入到基准企业范 畴内的。 2、基准职位的选择。所为基准职位是指那些在所有企业中性质和内容相似的 职位、这些职位在不同企业之间具有可比性。 在选择基准职位时、需要注意的问题是： (1)对每一个职位都要定义清楚、并且是相对稳定的 2)选定的职位尽可能涵盖所有的职位等级 基准职位数量的确定一般占企业 (3)每个基准职位都要包含足够多的员工数量、 全部工作岗位的 1/3 左右。 明确了索要调查的基准职位之后、就需要对基准职位进行功能和层次上的划分、并由此进一步确定调查对象。职位按其功能可分为职能职位和业务职位、职能 职位一般为通用职位、业务职位一般为专项职位。 薪酬调查的实施步骤： 三,薪酬调查的实施步骤： 薪酬调查的实施步骤 (一)、明确薪酬调查的目的、内容和调查对象。薪酬调查的目的通常包括制定 薪酬标准、调整薪酬水平、制定薪酬预算、控制工人成本。在这个步骤中还需要确 定被调查企业中被调查职位的薪酬项目。 对企业来讲、有价值的薪酬信息包括：(1)薪酬水平及其变动的信息资料。(2) 薪酬等级和薪酬结构。(3)薪酬要素构成。(4)薪酬管理与支付方式。 (二)、确定薪酬调查方法。 1、主要职位评价法。要求被调查者根据调查表对某职位的描述在其所属公司 中找出与之匹配的职位、列出其工资水平和薪酬额度、并写明任该种职位的员工数 目。这种调查方法一般涉及的都是个公司普遍设立的职位。 （如果两个公司在职位 评定中使用的”薪酬要素”相同、那么该法是一种非常有效的市场调查方法） 。 2、职位评定法。将相同职位(基点或排列相同)的薪酬水平进行比较、然后得出 关于同一职位的薪酬曲线、包括最高、最低和平均薪酬水平。另一种做法就是要求 被调查公司对调查表中列出的职位进行职位描述并列明薪酬水平、而由调查者将这 些信息与本公司的情况进行比较。 3、职位分类法。这一方法是为克服主要职位比较法的缺点而发展起来的。它 在所有职位中首先确定一系列基础职业类别。被调查的公司在每个职业类型中将其 下属的职位进行排列、给出其薪酬水平和员工人数。 (三)、设计薪酬调查问卷并实施调查。问卷调查可根据综合性调查和典型性调 查分别设计。(四)、整理问卷调查。需要注意以下几个原则： (1)统计口径要一致。 (2)统计一定要准确真实。 (3)最后采用计算机技术、利用一些专门的数据库软件进行统计、可以提高效率、减少误差。 (五)、 统计分析薪酬调查结果。 大多数调查结果的表达采以下三种方式： 列表(数据)、 制图(图 像)及回归分析。列表具体方法包括数据排列、数据计算(加权平均、将工资总额按职员总数进行 平均；简单平均、将各公司的平均工资总额按公司数进行平均)和频率分析。图像的具体形式包 17括直线图、柱状图和饼图等。回归分析可以反映两种或多种要素之间的关系、并通过共识或图表 显示其发展趋势。 (六)、完成调查报告。包括报告总表和薪酬报告两部分。报告总标的主要内容有：调查的时 间、行业、地点、基准企业及数据量、物价指数、薪酬变化动态等。薪酬报告主要内容有：基准 职位的薪酬报告；其他薪酬信息如薪酬结构信息等；薪酬政策、人才政策及其实施状况。 (七)、应用调查结果。要保证数据的真实性、首先要进行深入的调查。其次、要注意同类职 位报酬之间的相互联系。最后、调查结果应该反映公司所在行业和人才市场的情况。 ?薪酬调查相关的市场如何确定： 在界定劳动力市场时、任职资格和地理范围之间的相互影响。当任职资格的重要性和责任增 加时、地理范围的局限也会随之增加。管理职位和专业技术职位的竞争范围往往是在全国范围内 的。而一般职员和生产工人的竞争范围是在本地或本地区范围内。第五章 工资等级结构与等级制度 工资等级结构设计的工作内容 即通过工资等级结构设计来讨论职务相对价值的转 工资等级结构设计的工作内容:即通过工资等级结构设计来讨论职务相对价值的转 级结构设计的工作内容 换问题 第一节,工资等级结构的原理和设计 第一节 工资等级结构的原理和设计 工资结构―企业工资可以分成两种结构形式: 一,工资结构 工资结构 一是,等级结构或称为纵向结构,是指与企业的职位等级序列相对应的工资等级结构 二是,要素结构或称为横向结构,是指不同的薪酬要素之间的组合 前者反应了职位之间的相对价值关系在任职者工资上的体现;后者则是员工个人因 素在不同薪酬要素上的体现 本章主要论述工资的等级结构,或称工资结构,是由内部一致性和外部竞争性共同构 成的,是对统一组织内部的不同职位或者不同技能之间的工资率所作的安排. 二,从工资结构线到工资结构模型 从工资结构线到工资结构模型本章小结:P129 本章小结 1,界定了薪酬水平及其外部竞争性的概念,总结了薪酬水平外部竞争性的作用,分析 了薪酬水平外部竞争性策略的四种类型,即 市场领先策略,市场追随策略,市场拖后 策略,混合策略 2,介绍了薪酬调查的概念和目的,分析了薪酬调查的构成要素及其特点,总结了薪酬 调查的工作步骤: (1)、明确薪酬调查的目的、内容和调查对象。 (2)、确定薪酬调查方法。主要职位评价法、职位评定法、职位分类法 (3)、设计薪酬调查问卷并实施调查。问卷调查可根据综合性调查和典型性调查分别设计。 (4)、整理问卷调查。几个原则：1)统计口径要一致。2)统计一定要准确真实。3)最 后采用计算机技术、 利用一些专门的数据库软件进行统计可以提高效率、 减少误差。 (5)、统计分析薪酬调查结果。大多数调查结果的表达采以下三种方式：列表(数据)、 制图(图像)及回归分析。 (6)、完成调查报告。包括报告总表和薪酬报告两部分。 (7)、应用调查结果。1,工资结构线 (1,工资结构线的形状 工资结构线是一个企业工资结构的直观表现形式,它清晰的显示出企业内部各个职 务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系.换句话说,将企业内各个职务的相对 价值与其对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标系直观的表现出来,就形成 了工资结构线. (2,工资结构线的诊断作用 (3,基于市场状况调整的工资结构线 2,工资结构模型 同一岗位使用多工资率,岗位之间的工资率也有部分交叉,实行复合岗薪制度,给每一 等级等规定一个工资变化范围(即薪幅,下限为等级起薪点,上限为顶薪点)各工资等 级的工资范围可以是一样的也可以是随等级上升而呈累进式的扩大,这样工资结构 的设计工具就从工资结构线转换成工资结构模型.不同等级之间的工资水平有重叠 和交叉的现象. 3,工资等级表―是用来规定员工的工资等级数目以及各工资等级之间差别的一览表 它由工资等级数目,工资等级差别以及工种等级线组成,表现不同的劳动熟练程度和 不同工作之间的工资标准的关系.18N 工资等级数目:表示工资有多少各等级,是员工技术水平和员工技术熟练程度的标 志,其数目的多少是根据生产技术的复杂程度和员工技术熟练程度的差异规定的 N 级差:各工资等级之间的差别,简称级差.是指相邻两个等级的工资标准相差的幅度. 有两种表示方法:一种是用绝对金额表示,另一种是用工资等级系数表示 N 工资等级系数:就是某一等级的工资标准同第一级工资标准的对比关系,它说明某 一等级的工作比第一级工资高多少倍,某一等级的工作就比最低等级的工作复杂多 少倍. N 工种等级线:是用来规定各工种(岗位)的起点等级和最高等级的界限. 我国工种等级线,学徒期,熟练期以及培训期和见习期是由国家统计规定的,各单位不 得自行提高或降低工种等级线和缩短学徒或培训期限 具体工种及工种等级线可以查阅劳动部劳培字(1992)14 号文件颁发的&中华人民共 和国工种分类目录& 三,工资等级结构的要素 工资等级结构的要素 目前,在工资等级结构的设计上,主要采取工资结构模型.工资等级结构的构成要素包 括(6) 1 工资等级数目―等级体现了公司内部各种职位或技能所处的地位 工资等级数目是指企业的工资等级结构有多少层级构成,等级数目与下列因素有关: (1 企业的规模,性质及组织架构 (2 工作的复杂程度 (3 工资级差,企业间的工资等级多在 7-10 级之间,随着组织结构的扁平化,等级数目减 少,每个级别之间的薪资幅度拉宽,同一岗位等级之间的工资差距加大,这就形成了所 谓的’”宽带薪酬结构” 2 目标工资,即每个或每级职位的目标工资(通常称为中点,基准点等) 3 工资幅度的中点、即目标工资或中位工资、是根据前面确定的具有竞争力的工资 水平确定设定、反映了公司对于某职位所确定的工资水平、其具体数据取决于公司 的薪酬思想及其信息来源。 一个基本原则：目标工资水平应该是一个经验丰富的员工在其工作达到规定的标准 时应该得到的工资。工资浮动的中点通常也称为控制点。 4 工资级差,工资等级中相邻两个等级的目标工资之间的差额是指工资等级中相邻的两个等级工资标准之间的差额,它表明不同等级的工作由于 其复杂和熟练程度不同,支付不同的报酬.工资级差可以用绝对额,级差百分比或工资 等级系数表示. (1,工资差额的倍数,与工资级差相对,可称为”幅度”即整个工资结构中最高工资 等级与最低工资等级的目标工资的比值关系 (2,工资级差的递增特性―工资级差应当是逐步递增的,这是因为: a,鼓励工人向高一等级努力;b,贯彻按劳分配的原则 (3,确定方法:四种 a 工资等级之间的级差确定 等比级差―即各等级工资之间以相同的百分比逐级递增 等比级差 两个优点:等级间差距并不悬殊,激励作用显著;便于进行成本预算和企业工资计 划的制定―因此它是我国长期以来应用最广泛的一种形式 累进级差―是指各等级之间以累计的百分比逐级递增 累进级差 与等比极差相比,激励作用强,适用于劳动强度大,技术差别小,需要对员工定期 升级和突出工人努力的工作 累退级差―即各工资等级之间以累退的比例逐级递减 累退级差 级与级之间的级差系数逐渐减少,但级与级之间的工资差额绝对值相等.适用于 劳动强度大,技术差别小,有需要对雇员定期升级的工作 不规则级差―即各等级薪资之间按照”分段式”来确定级差百分比和级差绝对 不规则级差 额的变化.各段分别采取等比,累进或累退等形式 b,等级系数的计算 工资等级系数是在工资等级表中,用来表示工资等级,并进一步确定各等级工资 数额的一种方式,是指工资等级表中任意等级的工资,与最低等级各种工资的比值 在等比级差形式下,确定各等级系数时可以使用计算公式:5 工资幅度,每级职位工资的浮动幅度(即以目标工资为中点,工资最低点与最高点之 间的差额) 所谓工资幅度、也被称为工资区间、是指某一工资等级内部允许工资变动的最大幅 度。它说明的是同一个工资级别内最低工资和最高工资之间的差距。19（1、工资变动比率、通常是指同一工资等级内部的最高值和最低值之差和最低值 之间的比率 P139 工资变动比率=（最高值-最低值）/最低值 有时候,为了使用方便,也会计算一种简直为基础的工资变动比率,公式如下: 上半部分工资变动比率=（最高值-中间值）/中间值 下半部分工资变动比率=(中间值-最低值)/中间值 (2,工资幅度的原则,不同工资等级的工资变动比率通常可以是 10%―150%之间浮动 工资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素,所需技能水 平与变动率成正比增长. (3,工资幅度的确定―主要取决于某一特定企业雇主的意愿. 工资调查通常仅仅提供实际最高和最低工资值,还需要根据薪酬策略确定浮动 幅度 6 重叠情况,即相邻两级别间工资带的重叠程度 工资等级重叠度,是指在两个相邻的工资等级之间,工资等级之间的交叉或重叠 程度 (1,工资等级重叠的几种情形 交叉重叠 无交叉重叠―衔接式/非衔接式 混合情形 (2,工资等级重叠的计算 如果 A 和 B 是两个相邻的工资等级,B 在较高的等级中,交叉的程度为 工资等级重叠度= (3,工资等级重叠的原因与规则 不同的等级重叠度体现不同的激励,一般而言,重叠度越大,激励作用越大. 但是重叠的区域也不宜太大,否则会限制不同工资等级之间区间中值的差异,甚 至出现上级的工资低于下级的情况 7 公司内采用的工资结构数量 最终取决于内部公平性在公司经营战略中的重要程度,以及公司管理者管理和 协调各种工资结构的能力四,工资等级结构的设计步骤 工资等级结构的设计步骤 1,根据薪酬调查确定市场工资水平 2,在职位评价的基础上确定职位等级 3,根据职位等级确定职位工资等级 4,参考市场因素制定工资曲线 5,设计企业工资序列并对工资率进行微调 第二节,宽带薪酬结构 第二节 宽带薪酬结构 一,宽带薪酬的内涵 宽带薪酬的内涵 所谓宽带薪酬或薪酬宽带,是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪酬等级结 构的一种改进或替代,任然属于工资等级结构的范畴. 美国薪酬管理学会的定义:宽带薪酬结构就是指对多个工资等级以及薪酬变动 范围进行重新组合,从而变成只有相对少数的工资等级以及相应的较宽的薪酬变动 范围 二,宽带薪酬的产生与作用 宽带薪酬的产生与作用 美国经济从 1987 年股市暴跌开始走下坡路,至 1990 年正式进入衰退期,美国传 统企业面临重大转型压力.企业发生了重要转变,其突出特点是:组织扁平化,流程再 造,团队导向,能力导向等趋势 1,这种趋势下,传统工资结构(尤其是职位薪酬体系)的问题 (1,传统工资制有很强的等级性,有时不能适应公司或个人需求的变化 (2,由于该体制讲不通的职位划分为不同的等级,给予不同的待遇,若某工作团队 中包含等级不同的职位,该工资制度可能不利于团队合作 (3,该结构对于个人能力的增强和职位职能的变化反应较迟钝 (4,管理者通常缺乏调整和参与报酬决策的积极性,而习惯于按固定的工资结构 进行支付 (5,传统工资结构以职位为基础,忽略了个人因素 2,这种背景下,宽带薪酬等级结构作为一种与企业组织扁平化,流程再造,团队导 向,能力导向等新的管理战略相配合的新型工资结构应运而生.20采用这种结构,可以实现下列目标: (1,降低升职的重要性,减轻人们的等级意识 (2,增强公司对各种市场需求做出反应的灵活性 (3,打破过于细致的职位等级分割,有利于增强团队意识和合作精神 (4,鼓励员工个人提高技术和知识水平,承认其业绩表现 (5,使管理者更加注重人力资源管理方面的决策 (6,鼓励横向的职位调整 (7,减少复杂的职位评定成本 这种工资结构反映了美国公司文化的一种重大变化:公司结构简化,管理者的人 力资源管理职能加强,公司管理的灵活性增强,而且对员工的个人发展更加重视. 三,宽带薪酬设计的步骤 宽带薪酬设计的步骤 1,确定薪酬带的数目―调查显示,许多公司使用 4-8 个薪酬宽带来确定薪酬.[助 理级―专业级―领导级―总监级]{四个薪酬带;助理―专家―专家组长―资深专家} 2,确定薪酬带的价位: 3,薪酬带内横向职位轮换: 四,宽带薪酬的实施条件 宽带薪酬的实施条件 1,与传统工资结构相比,宽带薪酬也有不足之处: (1,如果公司面临的市场变化只是暂时的,那么采用该结构带来的好处你可能不 能弥补其在时间和金钱上的浪费 (2,要求管理者更加注意员工个人发展和培训,加强与其沟通 (3,有时该结构表现得过于宽泛,没有明确的职位界定,因此很难把握确切的工资 水平 (4,宽带薪酬设计的推广,会使得晋升成为比较困难的事情,而晋升对员工来说是 非常强的精神激励 企业引进宽带薪酬以后,员工往往出现只有薪酬变化而没有晋升的现象,不能满 足某些员工职位晋升和事业发展的需要,这就大大打击了员工的工作热情和积极性 (5,宽带薪酬下的下的绩效管理难度大,花的时间多.―导致员工对公司缺少归属 感 础.2 宽带薪酬对实施环境的要求: (1,宽带薪酬在那种新型的”无边界”组织以及强调低专业化程度,多职能部门,跨 部门流程,更多技能以及个人或团队型组织中非常有用 (2,相适应的公司文化,价值观和战略 (3,非人力资源经理人员具有较强的人力资源管理能力 (4,企业具有配套的员工培训和开发计划第三节,工资等级制度 第三节 工资等级制度 无论是基于职位还是任职者的技能或能力,最终都形成了工资的等级结构 而根 无论是基于职位还是任职者的技能或能力 最终都形成了工资的等级结构,而根 最终都形成了工资的等级结构 又可以分为传统的等级结构和宽带薪酬等级结构.,实践中 据等级幅度,又可以分为传统的等级结构和宽带薪酬等级结构 实践中,这种工资等 据等级幅度 又可以分为传统的等级结构和宽带薪酬等级结构 实践中 这种工资等 级结构表现为不同的工资等级制度. 级结构表现为不同的工资等级制度 工资等级制度是依据劳动差别来确定工资标准的一种工资制度 它在薪酬分配中占据主导地位,是整个薪酬制度的核心 是其他薪酬制度的基 它在薪酬分配中占据主导地位 是整个薪酬制度的核心,是其他薪酬制度的基 是整个薪酬制度的核心企业实行的工资等级制度包括:岗位技能工资制 岗位薪点工资制 企业实行的工资等级制度包括 岗位技能工资制,岗位薪点工资制 技术等级工 岗位技能工资制 岗位薪点工资制,技术等级工 资制,岗位等级工资制 职能等级工资 资制 岗位等级工资制,职能等级工资等 岗位等级工资制 职能等级工资等 职位薪酬形式的工资等级制度: 一,职位薪酬形式的工资等级制度 岗位工资制 岗位薪点工资制 职务工资制 职位薪酬形式的工资等级制度 1 岗位工资制―是按照员工在生产工作中的不同岗位的工作难易,技术业务复 杂程度,责任大小,劳动繁重等条件确定工资标准的一种工资等级制度,它适用于专业 化程度高,分工较细,技术单一,工作对象比较固定的产业,工种. (1,岗位工资制的特点: (1)按照各工作岗位的技术难易,劳动繁简和责任大小等因素来确定工资标准,每 个岗位逗规定明确的职责范围,技术业务要求和操作规程等,员工只有达到要求是,才 能上岗工作.上岗工作后,按照岗位工资制规定的具体办法领取工资 (2)员工的工资随工作岗位的变动而变动,岗位不变工资不变,统一调薪除外. (3)能有效地发挥工资调节劳动力合理流动的作用 (4)能是职工在最佳年龄,贡献最大的时期通过岗位竞争获得最多的劳动报酬,有 利于贯彻按劳分配原则21(2,岗位工资制的形式―主要有:一岗一薪制 一岗数薪制 (1)一岗一薪制(单一型工资标准) 是指一个岗位只有一个工资标准,而且在同一岗位上操作的职工都采用同一工资标 准,各岗位工资标准与各个岗位一一对应,排列顺序由低岗到高岗,组成一个统一的岗 位工资标准体系.这种双向选择方法更有利于贯彻工资的公平合理原则 适用于:专业化,自动化程度较高,流水线作业,工种技术比较单一,工作物等级,工作物 对象比较固定和定岗定员比较合理,同岗工人之间劳动熟练程度的差别不显著的产 业,企业或工种. 需要明确的是,一岗一薪是就一个岗位而言.可以是本单位所有岗位进行评价归级列 等,几个劳动质量相近的岗位,共设一个岗位工资标准. (2)一岗数薪制(岗位等级工资制) 是为适应同岗位的工人之间劳动熟练程度存在差别而设立的.它是融合等级工资制 和岗位工资制的优点,以适应岗位内部不同劳动者之间存在技术水平和劳动贡献差 异来区别不同报酬的一种工资制度. 2,岗位薪点工资制―是在岗位劳动评价”四要素”(岗位责任,岗位技能,工作强度,工作 条件)的基础上,用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度 岗位薪点工资制,在某种意义上可以归类为混合形式的工资等级,原因在于劳动评价 的”四要素”中除了岗位特征外还包括”岗位技能” (1,特点:工资标准不是以金额表示,而是以薪点数表示:点值取决于经济效益. (2,实施要点: 员工的工资标准:薪点工资制是采取比较合理的点因素分析法,根据员工的劳动岗位 的因素和员工个人的表现因素,测定出每个员工的点数,再加上按预先规定增加的点 数,得出总点数.然后再用总点数乘以点值,即为员工的工资标准. 点数越多,等级越高,获得工资报酬就越多 (1)确定点数的内容有:岗位点数,表现点数,加分点数 员工的总点数=个人岗位总点数,表现点数,加分点数的总和,个人的工资标准=员工 个人总点数乘以企业当年确定的点值 (2)实践中岗位薪点工资制具体操作方法是:P158 工作分析―职位评价―员工考评―对员工进行综合评价―员工个人总点数―确定点值(工资率)―计算薪点工资 薪点工资=员工个人总点数 x 工资率 x 考核系数 薪点工资=员工个人总点数 x 工资率 x 企业效益系数 (3,岗位薪点工资制的适应范围: 是我国企业在工资制度改革实践中创造的一种工资模式,它的内涵和基本操作过程 类似于岗位工资制,但在实际操作中更为灵活.在上海即东南沿海一些地区的企业都 实行了薪点工资制. 3,职务工资制―就是根据职务的劳动特点与工作价值二决定工资标准的一种工资等 级制度,也就是说它是主要依据工作本身的劳动质量来确定工资标准. 它是根据职务本身的责任大小以及劳动强度,劳动环境等因素来确定工资标准的一 种工资等级制度. (1,职务工资制的特点及利弊 (1)根据员工所担任的工作支付工资,不考虑员工的本职工作要求以外的其他能力.较 好的贯彻了按劳分配原则,做到同工同酬.但是与能力工资制相比不利于鼓励员工学 习提高技能 (2)根据岗位评价的结果,确定各类职务的相对价值,规定相应的工资标准.一定程度 上排除了工资标准的主观性,而是以量化指标为基础客观的确定工资标准,较公正,易 于被员工所接受 (3)为了鼓励员工提高劳动熟练程度并安心工作,一般可以在每一个职务内再划分若 干等级分别确定相应的工资标准.有上限 (4)工资与职务紧密挂钩,虽然有利于实同工同酬,调动所有员工的积极性.但是这种 紧密挂钩的工资安排不利于用人单位根据任务需要即时调换员工的工作岗位,而且 对员工工作能力变化的适应性也较差. (2,职务工资制的形式―按照其规定工资标准的方式可以划分为:单一型职务工资制, 一职数级的可变型职务工资制,职务间上下覆盖型职务工资制 (1) 单一型职务工资制―即每一个职务只有一个相对应的工资标准 优点:简单易行 缺点:不能很好贯彻按劳分配原则,缺乏激励作用 (2) 一职数级的可变型职务工资制―即每一职务内设有若干等级的工资标准,可以22根据员工的工龄,劳动熟练程度与劳动贡献在现职务内进行调整,可以保证在职务未 变动的情况下仍可变动工资标准. 优点:可以很好的贯彻按劳分配原则,并发挥工资的激励职能 缺点:不利于正确处理职务间工资关系 (3) 职务间上下覆盖型职务工资制―即同一职务内仍可设立不同等级,但相邻职务 之间的工资可以上下交叉,涵盖. 这样它不仅具有一职数级型职务工资制的优点,还可以很好的处理新老员工之间,不 同职务间的工资关系,便于工作的临时调动等. 但是,涵盖幅度不宜过大否则将失去职务工资制本身的特点,也不易于贯彻按劳分配 原则,发挥其工资的激励作用. 任职者薪酬形式的工资等级制度:技术等级工资制 二,任职者薪酬形式的工资等级制度 技术等级工资制 职能工资制 年功工资制 任职者薪酬形式的工资等级制度 1,技术等级工资制―是按照工人所达到的技术等级标准确定工资等级,并按照确定 的等级工资标准计付劳动报酬的一种制度.是一种技能工资制度 (1,优点:能够引导企业员工钻研技术,提高个人的技术水平 缺陷是:不能把员工的工资与其劳动绩效直接联系在一起. 主要作用:区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别 适用于:技术复杂程度比较高,工人劳动差别较大,分工较粗及工作物不固定的工种 (2,技术等级工资制的组成要素:―技术等级工资制由工资标准,工资等级表和技术等 级标准三个基本因素组成 (1)工资等级表与工资标准:包}