小米、华为、海尔的成功秘笈都是这一点......
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小米、华为、海尔的成功秘笈都是这一点......
读本文你将得到什么？何为互联网黑洞的四大引力场？小米的成功绝不是营销这么简单？为何说华为是最早的互联网公司？张瑞敏为何要让海尔成为互联网公司？在一个微信社群中分享我的新书《互联网黑洞 跨越边界的中国式企业扩张》，其中讲到互联网黑洞的四大引力场：流量、资金、舆论控制力和先进的组织架构与管理方式。听众们问了四个问题，如何看小米公司的发展与未来？如何看BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三巨头跑马圈地？如何看华为未来的发展趋势？如何看海尔的互联网转型？在群里，我做了简单的解答，希望再通过文章将这几个问题详细的阐述。这对于正在转型的传统企业以及创业者们都将带来帮助。互联网黑洞的四大引力场黑洞，可以将靠近自己的任何物体吸附到体内，甚至光都无法逃脱。互联网黑洞，也有着如此巨大的引力，我将其总结为四个方面：流量、资金、舆论控制力和先进的组织架构。流量。当互联网与万物相连后，流量就关系到交易量，关系到数据，关系到一切。因此，拥有流量的企业具有强大的吸引力，比如，你每天花在微信上的时间最多，就意味着你花在其他应用上的时间减少，而统计显示50%的手机电量被微信消耗掉。这就意味着腾讯拥有巨大的“引力场”，企业做营销、连接用户，都会想到使用微信；而电商也是如此，天猫、淘宝上的流量多，那么商户就愿意在上面开店；百度的搜索流量高，客户就愿意投放广告，甚至竞价排名抢夺广告位。资金，就更不用多言了。当今的时代，是资本为王的时代。BAT四处买买买靠的就是海量的资金，而这些钱一方面来自于自己，另一部分则来自于民间资金。因为BAT拥有流量，拥有成功的概率，所以基金愿意将钱投给BAT，愿意参投他们投资的项目。舆论控制力，决定着企业的营销、传播，决定着产品在消费者心中的印象。小米、乐视超级电视都是依靠这种舆论控制力而迅速崛起的公司。而传统企业根本没有办法获得这种舆论控制力，不具备流量平台，不具备营销人才，不具备营销方法，好的产品也没法传递给用户。而拥有舆论控制力的企业却可以将差的产品说成好的，将黑的说成白的，只要他们想要这么干。先进的管理与组织方式，这决定着企业是否能找到优秀的人才并留住他们。传统企业的组织架构臃肿，互联网公司和创业公司却十分扁平化，一切面向用户。这让企业与用户距离更近就，提高了决策效率。同时，给员工股份、期权、分红的激励机制，让员工与企业一条心，激发他们的主观能动性。京东的刘强东说，企业不行100%是人的问题。的确，传统企业缺乏优秀的人才，这成为阻碍他们成功的最大绊脚石。小米的成功就因其具有四大引力场很多人研究小米的成功，给出千万个理由。我也曾写过一本书《解密小米 互联网思维下的商业奇迹》。事实上，小米公司获得如此巨大成功，最为根本的原因在于雷军是按照互联网公司的标准创办了小米，让其诞生之初就具备互联网黑洞的四大引力场。在日发布小米手机之前，小米最成功的产品就是MIUI、米聊以及小米论坛、小米微博、小米商店，这让小米在发布手机的时候已经具备了“流量”这一引力场。资金更不用说，雷军作为最早的天使投资人，与资本之间零距离。因为拥有资金，让雷军可以敢于进入传统制造业，因为这个行业所需的资金最多，风险最大。而且小米还成立“顺为资本”投资了大量公司，比如，青米科技、智米科技等等，截止2016年3月小米已经投资、控股55家企业，其中29家公司都是从零开始孵化。随着投资公司的不断壮大，小米商店中的商品也越来越丰富，雷军也顺势将小米的战略定为“让年轻人享受科技的乐趣”。“舆论控制力”也是小米的核心竞争力。雷军本身就是“名人”，在微博上拥有千万粉丝，而且小米旗下的产品微博矩阵一共拥有4000多万粉丝，是最大的企业大V。小米自第一步手机发布就一直抢占着各大媒体的头条，即使是汪峰也不是小米的对手。这种舆论控制力，让小米迅速传遍全国，乃至海外。这也一定程度掩盖了小米手机创办之初产品上的不足。先进的管理方式、组织方式更是小米公司的核心竞争力之一，雷军也曾在多个场合谈论过“如何让员工不背KPI”。雷军在创办小米时，就力邀手机制造、设计、研发、营销、供应链管理等方面的优秀职业经理人做合伙人，小米七剑客（雷军、林斌、黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋）的故事也一直在业界流传。小米采取全员持股的模式，分给员工期权，这让小米员工比传统手机企业的员工更有干劲和创新能力。大量媒体人、互联网员工纷纷跳槽到小米，这帮助小米迅速发展。所以小米公司看似做的是传统制造业的事情，其实却是一家互联网公司，真正的具备了“流量、资金、舆论控制力、先进的管理和组织方式”四大引力场，这也是小米成功的秘诀。为何说华为是最早的互联网公司？对于华为和海尔来说，我认为它们也正在向“互联网黑洞”迈进，希望掌握“流量、资金、舆论控制力、先进的管理和组织方式”四大引力场。以华为为例。任正非说，华为的成功很简单，就一句话“分赃分的好”。这其实是在讲华为的全员持股，永不上市。任正非是华为的最大个人股东，只占有1.4%的股份，其余98%以上的股份都分给员工。2016年5月，有媒体报道华为总部所在地深圳龙岗以“华为”品牌为口号建设房地产，惹怒了华为，并传闻华为将搬出深圳。接着就有人晒出华为员工的工资单，年收入超百万元的占据一定比例，让全社会都惊呆了。而任正非也在演讲中曾提到，华为给员工的收益总是比同行高20-30%。华为不是一家互联网公司，却早在20多年前就利用全员持股、股权激励、分红激励的方式激发员工的积极性和创造力，这也被外界认为是华为成功的秘诀。同时，华为多年来一直向美国学习先进管理方法。资料显示，从1998年起，华为投入数十亿美元，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了ITS&P（企业信息战略规划）、IPD（集成产品开发）、ISC（集成化供应链）、IFS（互联网金融服务）和CRM（客户关系管理）等管理变革项目。经过十多年的发展，华为基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑这家公司进入了ICT（信息、通信和技术）领域的领先行列。而且面对互联网，华为又提出向美军学习管理，提出要将管理为中心变为以项目为中心，让听得见炮火的人呼唤炮火。这其实也是为了提高组织的扁平化程度，提高运行效率。所以华为拥有先进的管理方法、组织架构，甚至比互联网公司的还要先进。而流量、资金、舆论控制力方面，华为手机业务的成功是最好的见证。2016年第一季度，华为正式超越小米，位居中国市场第一，全球手机市场第三。作为一家新进入消费市场的巨头，能够在短短几年时间变成手机行业第一品牌，这不得不佩服华为在“流量、资金、舆论控制力”方面的努力。自2011年开始，华为终端业务就完全对标小米公司。小米公司有个“网红”CEO雷军，华为手机有个“网红”CEO余承东，外号“余大嘴”。余承东多次在微博上调侃小米和雷军，引发了媒体的报道，网民的热议，这也提高了华为手机的曝光度。同时，因为拥有资金，华为在手机研发上投入巨大，麒麟芯片的诞生也让华为可以更好地控制供应链。而且华为屡次大手笔，邀请5000人召开新品发布会，户外、机场、地铁站、高铁站、网上的产品广告投放，6000万元请梅西代言，都让外界看到资金的力量。而且华为还对标小米进行粉丝营销，小米有“米粉俱乐部”，华为有“花粉俱乐部”。这也让华为与小米一起长期位居媒体的头条，具备了极强的舆论控制力。因此，华为这家传统企业好像是最早的互联网公司，同样具备“流量、资金、舆论控制力、先进的管理和组织方式”四大引力场。海尔为何要成为一家真正的互联网公司？有记者问张瑞敏，海尔变革的方向是什么？是不是成为一家跨国公司？张瑞敏回答：海尔不是要成为一家跨国公司，而是要成为一家真正的互联网公司。为此，海尔进行了大规模的转型。在海尔文化中心，有一块看板，上面列出了海尔集团发展的五个战略阶段：第一阶段是名牌战略，创出冰箱第一品牌（），组织变革是日清日高、自主管理班组、OEC；第二阶段是多元化战略，创出家电第一品牌（），组织变革是事业部制、SBU；第三阶段是国际化战略，创出国际品牌（），组织变革是市场链；第四阶段是全球化战略，创出全球白电第一品牌，组织变革是倒三角、自主经营体。而第五个阶段则是网络化战略，创出互联网时代的管理模式（），组织变革目标是共创共赢的生态圈，方式是小微、创客。张瑞敏认为未来是用户个性化的时代，需要吸引更多的用户并黏住他，跟企业共同成长、共同来开发或者更好地来创造新的用户体验。海尔内部还将此归纳为“多、久、深”。“多”：用户规模增长的速度多快，一个行业里多少用户被你吸引过来了？“久”：用户黏性有多久，用户待一分钟还是一个小时？“深”：用户规模成长的深，是指用户待的时间长了以后，能不能和你共同创造用户最佳体验？能不能参与到你的前端设计？能不能创造更好、更快的迭代？“多、久、深”显然是互联网公司衡量产品好坏的标准，却被张瑞敏用在了家电产品之上。因为海尔希望将售卖产品变为获得“用户流量”，而拥有了“用户流量”之后就可以让用户参与到产品的研发中来，让产品的体验更加出色，同时还能拓展制造企业的边界，获得销售硬件外的服务收益。所以海尔提出“无用户交互的产品不生产”。在我同一些海尔人沟通的过程中也发现，员工的口中也都在谈他们的产品是如何与用户做了交互，通过交互发现了哪些用户的痛点，如何改变痛点。与用户建立连接，从而黏住用户，这其实就是“流量”思维，是互联网黑洞的“引力场”之一。而小微、创客则又实现了海尔的管理变革，向更为先进的互联网组织方式看齐。目前，海尔内部已经诞生出3000多个小微，而且员工的积极性被调动起来，纷纷自己找项目创业。比如，海尔智能互联网部门的张军伟，发现中国消费者都跑到日本购买智能马桶盖，就研究到底这些中国人为何去日本购买智能马桶盖？研究发现，主要因为国内智能马桶盖厂家都是小厂，难以控制产品的质量，消费者购买后抱怨太多。张军伟说：“调研了马桶盖的市场后，就感觉这个市场就好比张首席当年砸冰箱一样，必须要砸坏那些品质差的产品，做出精品，才能真正获得中国消费者的认可。”于是，张军伟与部门的几位创始人一起迅速立项，准备在智能马桶盖上大干一场。2015年10月开始筹划，然后在海尔内部评审、报批。但是他发现在海尔内部的三个小微都准备做马桶盖。但是张军伟的团队，在市场调研、用户交互、研发、设计、推广、制造等环节的准备工作做得更全，这打动了海尔创投评委会。最终他们成立了“海尔卫玺”这个独立的小微，他也从海尔员工成为一名创客。这个故事，也让我们想到腾讯内部诞生微信的故事，当时QQ通讯录与微信一起竞争，最终微信在竞争中胜出。显然海尔通过创客化，让内部员工充满了创业、创新的活力，更像是一家互联网公司。对创客，海尔内部会提供资金、场地、资源、供应链等一系列支持。而且创客拥有三权：用人权、分配权、决策权，是独立注册的公司。而且在股权激励上，海尔采取创业公司、互联网公司的模式，让这些创客员工持有公司期权。通过创客化变革，三权下方，海尔真正实现了管理方式、激励机制、组织架构的变革。据张军伟透露，海尔孵化出的雷神游戏本、互联网金融、智慧物流等都已经做得非常出色，他们做得卫玺智能马桶盖也已经迭代到第三代，现在在天猫官方旗舰店上的出货量每月都超过600套。“之所以能如此高效率的做出品质可靠的产品，还是得益于海尔在品牌、资金、人才、供应链上的鼎力支持。”张军伟感慨。他说，如果不是在海尔内部创业，绝对不会有这种效率。因为电路板设计和开发，模具开发，找供应链、质量控制、售后服务......这些工作根本不是普通创业者能做的，而海尔通过“三化”变革，让企业平台化、员工创客化，从而实现了“用户个性化”。海尔强大的品牌、资源让自己彻底的平台化，为更多的创客提供给养，帮助他们成长壮大。所以我们也可以看到，海尔所进行的“网络化战略”其本质就是要让海尔变成一家互联网公司，从而具备互联网黑洞所具备的“流量、资金、舆论控制力、先进的管理和组织方式”四大引力场。我们也期待更多的传统企业能够像海尔这样将企业平台化，让企业的组织更加扁平，让企业具备互联网思维，会用互联网方法，从而为用户提供更出色的产品，淘汰掉那些山寨企业。后记：中国需要更多的小米、华为和海尔互联网对于传统企业来说，就是先进的工具，先进的生产力，并且还改变了生产关系。而且能够学会使用互联网工具的企业都取得了巨大的成功。小米、华为、海尔都是利用互联网工具在传统制造业获得成功的案例，值得所有传统企业学习。自2009年移动互联网开始普及到2016年，互联网真正改变的行业只有一些没有技术含量的服务业，比如，打车、订餐、上门服务等。这些行业都是创业泡沫破灭的重灾区，而接下来互联网这种先进的生产力如何帮助传统企业成功则是最大的看点。正如腾讯创始人马化腾所言：“每个传统企业所在的行业都很深，都难以被替代。”华为、海尔可以通过向互联网变革取得成功，而其他传统企业也完全能做到。BAT最终都将变为互联网基础设施，如同水、电、高速公路，因此这些公司需要考虑自己的边界。而对于小米、海尔、华为这些制造企业来说，他们是互联网工具的使用者，他们通过先进的生产工具实现先进生产力，真正的推动了供给侧改革，所以它们的未来没有边界，我们期待更多的小米、海尔、华为诞生，期待他们为我们制造更多高品质的商品。最后以海尔张瑞敏的名言与各位传统企业老总共勉：没有成功的企业，只有时代的企业。能阻挡我们的只有我们自己！（-END-）磐石之心也一直致力于传统产业与互联网融合的研究，除了撰写《互联网黑洞 跨越边界的中国式企业扩张》外，还精心打造了一堂帮助传统企业转型的课程：《传统企业决胜互联网的10大法宝》，帮助传统企业迎战互联网。磐石之心计划招募20家传统企业负责人，开启“决胜互联网夏令营”活动，并挑选1家公司作为长期合作对象，全面践行10大法宝，详情请联系微信。磐石之心只为解剖互联网的未来《融合之道》《解密小米》《互联网黑洞 》作者免邮费抢《互联网黑洞》
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雷军似乎在保持着“中关村劳模”的状态，同样的他也没有丢掉胆大、实话的习惯。标题这句话来自雷军，一字未改，而其出处则是今天上午在黑龙江省亚布力举办的“亚布力中国企业家论坛第十七届年会”，雷军在进行《小米“新常态”》的主题演讲后，在问答说的。其实这次演讲可以看作雷军的一次回应，回应最近外界对小米的质疑，或许可能也是唯一一次回应，毕竟“劳模”应该是很忙的，有时间回应，不如做出成绩，何况雷军可以说是一个真“劳模”。“我都躺在地板上了，没有人能击败我”这是雷军在正式主题演讲前说出的新句子。在惯例性的重提和解释“站在台风口，猪也能飞起来”之后，雷军有说出了这么一句，可能是他希望快速把“风口”那句迭代掉吧。但这句的含义其实还是在解释“猪”那句的含义。关于为什么当初选“猪”，雷军表示“要有猪的谦卑”，而搭配上新提出这一句则是在说“做企业就要面对各种各样的抹黑，各种各样的攻击。我觉得我都是猪了，还有什么能被击败的呢？”“小米究竟遇到了什么苦难？”很显然雷军意识到了小米最近负面非常多，并且也在反思这个问题，但根据雷军的说法，之所以出现下滑，似乎正是其想要的。“高速成长后，是不是有些该做的事情没有做？所以去年开始，我们就开始补课、降速、调整。”雷军表示小米在不到五年的时间经历了爆炸式的增长，公司以超高速的，所以小米进行了“超高速成长之后的调整”。他觉得这就是小米遇到的问题，这也解释了为什么会下滑。当然这个说法，是否接受全看各位自己喜好了，这都不会影响解释权是在雷军这个事实，但是如果这是真的，那么应该是去年四月份之后决定的，因为去年三月同样的亚布力论坛，雷军说出了和今年演讲上相似的小米“年度目标”：销售额破千亿。“华为今天能做到很好，我认为也是小米的贡献”这是雷军对现场提问：“承不承认华为也具有互联网思维？”的答复。据新浪直播报道，其实这句后面还跟着一句更直接的回答：“骨子里，华为不具有互联网思维。是小米开始之后，大家一起把山寨机市场打没了。”这话其实十分容易引战，自此也可以看出雷军依旧说话大胆，但实际上笔者认为这话说的完全没毛病，甚至分分钟笔者都可以从多种角度来解释为何没毛病。比如华为依然在走线下渠道推广路线，而这并不是互联网思维的玩法，是传统玩法；又比如华为请明星代言，但主要却是线下宣传用，而不是在互联网上进行传播；再比如……不猜了，再说估计就要挨骂了——对了，华为水军也不是互联网思维，因为华为水军大多是用户自发的，自费水军不算互联网思维，至少要引导用户才算。华为其实也一直在转变，比如启用了新品牌荣耀，培养花粉，网络营销等等，但是可能雷军要求比较高，觉得这方面还做得不够吧。华为的像素是向小米学习的，然后学习互联网思维，但是他们的模型还是传统模型，渠道模型。他们向小米学习怎么样做用户体验，怎么学习这样的商业模式，但是我觉得他们不是互联网企业。当然，雷军是承认华为是中国企业骄傲的，在说出小标题这句话之后还是补上了一句“这样显得有点脸皮厚”，他还表示“希望中国能涌现更多小米、华为、OPPO这样的企业。”Other其实现场还有很多内容，比如雷军还吐槽了渠道，表示“中国制造的核心问题是：整个社会的运作效率出了问题”，自述了 2016 年的形容词是“有点迷茫”，还谈到了他的“商业梦想是求解中国社会当前的问题，只是想做一个标杆”……谈到的内容非常多，但是限于篇幅无法一次说完。而今天传播最广的或许要属雷军对最后一个问题“最孤独的情况是什么？感觉是什么？”的回答：最孤独的感觉是几乎所有的人都劝我把小米产品卖贵一点，我觉得大家不了解我的想法和追求。想必很多人都会第一时间想到最近。最后附赠上演讲全文和 Q&A（由腾讯科技整理）：各位亚布力论坛的企业家朋友，非常高兴能认识大家。我是昨天正式加入了亚布力的理事会，我感到由衷的自豪。能在这样一个场合里，跟很多人说亚布力像家一样，能跟家人一起聊聊小米，这是我觉得最欣慰的事情。在谈小米之前，其实我想借这个场合先谈另外一件事情，就是我在刚刚创办小米的时候讲的一句话，我也没想到这句话后来有巨大的影响力。我说当台风来的时候连猪都会飞，这个话后来被解读成各种各样的，其实我想表达什么意思？第一层意思，在我们默默耕耘做企业的时候，任何时候都不要忘记抬头看路。当一个历史性的机遇铺面而来的时候，拥抱机遇、拥抱变化，是一个企业家最重要的事情，这一点对我本人来说尤其重要。因为我自己创业二十七八年时间，在这么漫长的创业之旅，过去我们坚信的东西是稳打稳扎、步步为营、厚积薄发。当做了这么多年之后，我觉得不仅要埋头拉车，更要抬头看路，关键问题是要把这两者有效的结合在一起。所以我相信，所有成功的企业，其实都是机遇造就的。当你意识到这一点的时候，当你想成就一番大事业的时候，你对大形势的分析判断，对未来趋势的看法，对长期的远景是异常重要的。当然，当我强调风口的时候很多人是机会主义，其实没有厚实的基本功，就算你飞上天也会掉下来，这是我的第一层意思。第二层意思可能大家没有听懂，风口的猪本质在猪上。我是说每一个创业者，也在提醒我自己，不要把自己当企业家看，要把自己当阿猫阿狗看。我觉得创业真心不是人干的事情，如果我们没有阿猫阿狗的决心就不要来创业。其实每一个创业者在走向成功之旅的过程中，都是历经坎坷、历经折磨、历经各种误解、委屈、抹黑，他们都是披荆斩棘，一点点走出来的。我在办小米的时候，我说我要有当猪的天分，我要有创业之心、敬畏之心。我都是“猪”了，我都躺在地板上了，没有人能击败我了，做什么事情一定能做成。所以谈到风口的猪的时候，本质上强调这第二个重点，就是我们一定要有这样的态度，只有这样的态度你才有机会把事情做成。最近这段时间跟小米相关的负面新闻比较多，小米也成了大家讨论的热点之一。刚才主持人宋社长昨天跟我说，在这几天不少企业家朋友讨论到了小米，我也特别想就这个机会，跟在座的企业家朋友谈谈心。我要谈的第一个问题是小米遇到了什么问题？其实这个问题很难回答，因为以小米今天的规模，以小米异常复杂的商业模式，可能很多人不一定看懂小米。如果在这个前提下讨论小米遇到了什么问题，其实蛮困难的。我把它简化到最核心的两个困难：第一个困难，我相信我一说在座所有的人都能理解。我们回顾一下小米的创业史，到今天为止我们创业6年半的时间，从公司注册开始，在前5年，十来个人起步，不到五年时间突破了100亿美金销售额，这在整个商业史上是前所未有的奇迹。这个奇迹被创造出来之后，连我自己都不敢相信。也就是说，小米前5年的高成长，创造商业史上的奇迹，这种成长性都不能用超高成长来形容，其实是爆炸性成长。做过企业的企业家和创业者都应该很深刻的理解，这是一个超高速运行的火车。在短短的几年时间里，公司1万人，营业规模超过100亿美金。我们在这样发展的过程之中，是不是有很多应该做和没有做的事情？是不是有很多我们应该做好的事情没有做好？这是一个客观事实，所以无论哪一个企业都不可能保持永远的超高速成长。当我们面临这么多问题在积累的时候，去年年初我们提出了“补课、减速、调整”。因为我深知再这么下去，再高成长几年时间，当积累的问题更多的时候，很容易崩盘，因为我不是第一次创业。所以在这样的情况下，我们提出来减速转型，抓住问题的本质来解决问题。所以去年我们提出了补课开心就好，并且忘掉KPI，认认真真抓住企业的基本面，夯实基础。包括今年，我提了一个小目标，说力争过千亿，当然这个信息出来以后也有很多负面评价，说雷军在放卫星。我跟大家说，其实在我们内部讲的是继续补课，我觉得过千亿，以小米今天的基本功，是百分之八九十的概念。这一点绝对不是放卫星，只是个小目标而已。小米内部有非常多的业务超过了百分之百的增速，今天我就不跟大家拆解了，我们年底看成绩单。本质上要说，这千亿的营业目标也不重要，重要的是我们是不是真的夯实了基本面？这是我所关心的。所以拳头收回来是为了更有力的打出去，基本功永远是每个企业运行最重要的事情。所以超高速、爆炸性增长之后的主动挑战，是我们遇到的第一个困难。第二个困难，今天说小米怎么着怎么着，明天说小米怎么着怎么着，这个要拆解开来。小米创业的时候是运用了高效率的模型，在市场营销环节里面采用了电商，因为我认为传统的渠道效率非常低，我们刚开始就把我们定位成手机电商。电商在过去这些年里是欣欣向荣的，增长得非常快，也造就了阿里、京东这样的巨无霸企业，是因为它的高成长性。今天我们回来看的时候，电商占整个商品零售总额其实只有10%，手机行业更大一些，不到20%。在过去这些年里面，小米依托电商平台，迅速做到巨大的规模。我们面临的困难是什么？就电商市场而言，我们已经做得非常好了，哪怕去年主动调整了一年，我们依然是手机电商之王。我们在电商市场的手机份额遥遥领先，但是一个不争的事实是，就算在手机市场里占50%的份额，在整个市场也只占4%，这就是大家看到了负面新闻的来源。如果你把我们看成整个手机公司，我们处在一个小市场中。今天传统零售和传统渠道依然是80%的市场，这是小米遇到的最大的问题，就是怎么突破商业模式的障碍，这是我们面临最大的问题。把这两个问题放在桌上，我觉得第一个问题好解，只要我们认识到这个问题，这个问题就已经开始在解决了。我们认识到基本功的重要性，内功的重要性，这个问题就已经在解决的过程之中了。第二个问题才是最大的问题，就是怎么突破电商的障碍，在思考这个问题的过程中，我经历的恐慌、迷茫到看到希望的全过程。我觉得这个问题最难的一点是什么？是怎么在我们推崇的效率模型下走出电商，这一点非常难。谈到这个问题的解决，我们一定要回顾我们为什么要创办小米，小米想解决什么问题，小米到底是怎么做的。我想把这个问题讲完以后，再回答我们怎么求解。小米要做什么？我们回顾一下我当初为什么干小米，之前我创办的卓越网卖给亚马逊，2007年上市。上市以后说实话我就算半退休了，实现了人生最美好的状态。在退休状态下处于帮助创业者，无意之中进入了天使投资行业，也成为了早期天使投资行业的推手，做了三四年的天使投资。在我40岁那年，我在想我能不能干点更大的事情。说实话，当时也挺迷茫的，我觉得这样生活很舒服、很惬意，但这不是我要的。我在想我内心还有什么梦想没有实现，我还可以做一点什么样的事情。当然说起来就有点大了，我说我能不能跳出来看，我们今天社会上有什么困难是我要解决的。我自己拥有最强大的武器是什么？就是互联网思维。为什么说我拥有强大的武器呢？我过去二十年在做软件业务，最近十年做互联网业务，我深知互联网有多恐怖，我们多次被互联网击败，屡战屡败，有一天大梦方醒。今天任何低估互联网的力量，都是很愚蠢的行为。当然，很多人把小米看成是互联网思维、互联网+的样本。因为最近小米增长后，我想现在再谈互联网思维，再谈互联网+都是一个不明知的行为。回到2010年，我深知互联网的意义，我相信互联网。我们能帮助中国社会解决哪些问题？大问题解决不了，能不能解决一些小问题？我自己试水之前全部做的是软件互联网，我拥有现代化的武器，我去解决什么问题？我看到的现状是，中国作为制造大国拥有全球最大市场之一，但是我们中国人看不起自己的产品，我们的产品的确做得很差，摆在商店里的商品都巨贵。当我了解这些问题的时候，我就在想，我认识的创业者，我认识的企业家，每个都有非常强的上进心、进取心，都想把东西做好，为什么我们中国老百姓不满意？为什么逢年过节全世界的发达国家、发达城市的商店挤满了中国人，我们在全世界买买买，这到底是什么问题？其实我在求解这个问题，当我深入了解进去之后。拿衬衣来说，我当年投资了凡客，我了解细节之后，发现衬衣的加工成本是15—120元之间，但是进到商店以后都会加价10几倍以上，女鞋加价都是5—8倍，这就是我们所看到的现状。当加价率这么高的时候，其实我们的企业也不怎么挣钱，挣钱是极少数的，所以实业和制造业很难做。大家说你为什么不卖得便宜一点？企业面临的困难是什么？是市场费用、广告费用越来越高，渠道成本越来越高，零售店成本越来越高，促销员的工资越来越高。当面临这样的困难的时候有两种解法，第一种解法投更多的广告费用，投更多的促销员，甚至雇一百万促销员，靠人海战术，向保险公司学习。面临这样的情况，只有一种办法，就是继续提高售价。原来一百块钱的东西卖两百块钱，现在卖三百块钱、四百块钱，甚至卖一千块钱。为了适应中国现阶段的趋势，觉得卖得越贵我越有面子，我品牌越高大上。其实也反映了我们中国在富强的过程中心态的不成熟，或者有些人比较虚荣。第二种方法是怎么做的？如果消费者只能接受一千块一件的价钱，可是我各项成本高居不下的时候，怎么办？砍成本。砍什么成本？砍研发制造成本，就开始偷工减料，各种忽悠。所以传统产品遇到的困难，当各种费用过居不下的时候，要不继续涨价，要不偷工减料，只有这两个出路。所以本质的问题在什么地方？是提高整个中国社会的运转效率，进行效率的革命，从而把更多的钱投到研发、创新、产品的制造环节里，这就是我看到的解决方案。我就在想，这个解决方案我拿出来以后大家也不会信啊。我能不能身体力行的先做几个行业，给大家示范一下？我愿意做“鲶鱼”，我进去一搅合，整个行业就沸腾起来了，这是我的初衷。那些发达国家在成长的过程中肯定也遇到了很多问题，是是怎么解决的？六七十年前的美国也存在着同样的问题，沃尔玛刚刚创办的时候，创办人就提出我们能不能只赚一半的钱。当年任何一个东西到商店里都要翻一倍，因为需要45%的毛利率，他说我可不可以只用23.5%，就是这样一个决心，使世界发生了很大的变化。还有一家公司说任何商品的加价率只有1%—14%，所有东西毛利率超过14%都需要额外批准。这两家的管理经验和我们学习到的是相反的，我们学习到的管理经验是毛利率越高越好，每年都提高毛利率。我们要提高效率来获得价值，我们把用户的钱掏出来装在我们的口袋里，那我们就成了“敌人”。我曾经讲过一句话，也被歪曲过，我说我们中国有很多企业总喜欢挂个标语叫把顾客当上帝。中国人信上帝的没有几个人，把顾客当上帝就是忽悠，你敢不敢把顾客当朋友？是不是可以反过来想，不是因为我不挣钱，是因为我效率太低，我研究了沃尔玛、无印良品这一系列品牌，我发现了一些规律，我觉得我们要做感动人心的好产品，这就需要技术、创新和设计。今天消费升级以后，设计异常重要，基于这一点，我在6年前组建团队的时候，我们最重要的8个合伙人，全部是研发背景的，5个是从美国回来的。这8个人里面有2个是设计师，我们极度重视技术、重视创新、重视设计。当今天大家到我们小米网或者到小米之家看的时候，商品琳琅满目，整个设计水平都是在世界一流的水平。我们一年获得世界设计大奖二三十项。另外一个问题，就是怎么能够系统化的提升运作效率。运作效率的提升不仅仅是销售环节，其实我们每个环节都有很多问题。我们从研发环节说起，传统厂商比如说做电视，做100个型号，这100个型号的研发成本、库存成本、周转成本、维修成本都居高不下。他们为什么要做100款呢？他们的销售模式很简单，用一个超低价把你吸引到店里，然后跟你说加个功能加300，加个功能加300，最终忽悠你买中高端，这样才能实现加价率。说电视不贵，那只是打样子，有本事他只干一个型号试试。所以我们反过来拆解，能不能有足够少的SPD，能不能在一个产品里覆盖足够多的客户需求，而不是做100个型号，有时候少就是多。当你做得越少的时候，产品越容易做好。最后一个模型就是销售环节，为了实现小米的成本定价，在初期创业的时候，我自己干了个小米网，前店后厂，自己生产自己卖，只用几个点的费用就完成了所有销售环节。后来我们跟天猫合作，跟京东合作，在全电商铺开，这就是小米模型。如果我们要讲传统产业的话，其实中间的成本非常高，一千块钱的成本，估计得卖到两千五才能赚钱。而一千块钱制造成本加运作成本，我卖一千块钱，我能打平甚至有微利，这是我追求的极致模型。再回过来，电商这个模型我们怎么破解？这是我过去两年在考虑的问题。一旦涉及到现场，所有人众口一词的告诉我要有利润空间，要溢价，卖得越贵越好。我跟他们说这个模型肯定是不行的，我要用互联网思维，去仔细想一想怎么帮助传统的销售渠道、零售店、连锁店做生意，这里到底有没有机会。并且我重新思考了小米的模式，性价比的模式本质是高效率，互联网思维很重要的就是用户体验和高效率，性价比背后很重要的就是高效率。在我初步想清楚以后，我认为小米的商业没世不应该是电商，应该是新零售。电商其实是新零售的一种，新零售的本质是用互联网思维重新武装整个零售业，使零售业具备高效率，这是我总结出来的。我告诉大家一个答案，去年2月份开始我开始开连锁店，这个连锁店跟别的公司的连锁店不一样，全部是小米自营，我自己管理，我自己运作，我想看一看，我到底能做到什么样的效率。到去年年底，我开了51家，每平米的销售额我做到了同行的20倍，每平米26万元人民币的销售额，250平米的零售店一年六七十万的销售额。在去年的51家里，我们差不多有13家以上，我觉得年化以后能突破1亿销售额。我们几乎在所进入的任何一个shopping mall人流量都是最大的，一个200多平米的店做传统生意的话，做到100万营业额已经很了不起了，我们很多店都干到1000多万一个月。怎么做到的？我不仔细讲了，欢迎大家去小米之家去看。我今年的目标是干200家，3年目标是干到1000家，仅小米之家自营部分，有机会占600、700个营业额，我相信在世界上单独拿出来也是非常了不起的连锁店。单店费用率最多到营业额的7%，整个连锁店需要9%的成本，这是第一年的成绩单。我相信未来经营更大规模以后，现在大家关心的问题是可不可复制，我认为把连锁店做好是很难的事情，但是真正做好了，我相信也是为所有的连锁店走出了一条新路。不是不停的提高毛利率，不停的压榨客户，而是跟客户共赢。还有一个问题大家挺不理解的，说小米为什么做了这么多产品？我刚才讲，我们以手机作为切入点，来实现我的商业理想。当手机获得成功之后，我的任务是这个模式可不可复制。所以3年前我们提出了生态链计划，帮助100家创业公司实现自己的梦想，到现在为止有77家。你做的产品好，我们就把它加入到小米生态链序列，我们用小米的力量来帮助你推广。所以就这样的话，使小米之家具备了一定的品类丰富度，品类的丰富对还是非常重要的。我们目前在小米之家里有20多个品类，其实也不多，因为手机是一个低频消费的产品，如果没有高频消费产品进行搭配的话，你店里的人流量是远远不足的。其实我们在办小米的时候，我们定义的商业模式就是科技业的无印良品，我们就是要保持一定品类的丰富度，使小米这个整体的商业模型成为闭环。今天时间特别有限，我就没有跟大家解释小米的整体商业模型，但我想表达的一点是我相信互联网应用，我觉得小米今天展示的问题不影响各位对互联网思维的研究、学习和应用，谢谢大家！以下是提问环节实录：宋立新：接下来是提问时间，您能不能用一个形容词形容一下2016年？雷军：我觉得2016年是有点迷茫。宋立新：我们看到2016年年中的时候您有一个讲话，题目叫做“小米现在在谷底，但是反弹的时候已经来了”。我们都知道当下降通道的时候人的迷茫并不没有很多人自己说到谷底了，所以你怎么确认小米真的已经到谷底了？雷军：如果我们大家对小米没有那么高的期望值，我觉得专注做电商也是小米不能减少的。因为我们找不到比电商或者接近电商模型的时候，我们专注做电商就很重要，这是一种减法。但是我们内心的冲动跟所有舆论的环境，都希望小米能做得更成功，其实这就是我去年的焦虑和迷茫。我往后退一步开阔天空，我就是专注做电商，因为电商已经证明了它的效率，其实这是正解。但是大家会听到很多声音，说小米不行，这个那个，包括内部的员工。在这种焦虑之下，我们想出来了小米之家，有时候创新是可以被逼出来的。我们内部讨论的时候我说我们一定要创新、尝试，我们不要比排名，我们做成一家好公司，这是我们真正的目标，不一定份额大、营业额高就是好公司。去年经历的最痛苦的事，就是电商是高效率的一种，而不是唯一，找出自己的盈利模式，这是很重要的。宋立新：去年雷军也尝尽了人情冷暖，无论他说什么都会有一个负向的标题，叫雷军终于承认小米不行了。所以在这样一种声音之下，今天在座的也有很多媒体人，他们有很多问题，第一个问题请蒋昌建。刚才听完雷军主题发言之后，您有什么想法？蒋昌建：我感受到一种振奋，一个承认自己不行的企业家给自己定一个小目标是一千亿，这是看起来最不谦虚的承认错误的企业家，但是我很振奋。刚才你说2016年你比较迷茫，我也有一个小迷茫，如果您对自己整个零售行业效率现状的不满，以及自己所提出来的卓有成就的解决方案，我有一个困惑，你怎么只心甘情愿的做所谓科技产品类的无印良品，而不是用您超高的智慧，比如说怎么提高零售渠道、零售商各种各样效率，这种智慧的执行力，去做线下小米式的万达或者是线上小米式的？为什么？如果不这样做的话您的智慧不是被浪费了吗？这是第一个问题。第二个问题，您说要做科技产品类的无印良品，您在您自己零售渠道当中以小米产业为核心，以您看重的一些新兴创业者好的产品为网络来做“无印良品”，但是您做的任何一个产品，无论是手机、空气净化器或者是其他小配器，都面临着很多企业家的不同的想法，你怎么来做到“无印良品”来应对美的、格力这样的企业？雷军：我的商业梦想其实是求解今天中国社会的问题，工业界的问题怎么做一个比较好的方案的标杆，而不是适应所有问题。首先是小米证明了电商模型成功，到今天为止我们手机在电商领域里还是不可争议的霸主。这样一个问题是我们怎么走出电商以后还能保持互联网效应，我希望走出一条路，我认为这个路就能给这个社会巨大的价值。小米之家的模型或者科技界的无印良品，更多的是一种商业实践或者商业尝试，我希望为大家走出一条路，让大家的焦点问题关注到效率的解决上，推动整个社会的共同进步，这是第一个问题。第二个问题，当我们整个生态链计划开始启动以后，我们怎么面对传统巨头的竞争。我认为互联网就是一个高维度的武器，只要你有行业经验和实干能力，结合互联网以后，在非常短的时间，在很多领域都能够突破，这也就是为什么我们生态链企业里面，有不少企业在短短一两年时间里干到中国第一甚至世界第一。又讲到风口，我相信互联网，就是如果我们积极拥抱互联网，用互联网思维武装自己的话，同时加上行业经验，你会迅速寻求突破。所以整个小米的方法论是整个体系，大家解读小米的时候往往是从性价比、手机来解读的，因为这个商业模式偏复杂，我觉得半个小时我说不清楚。但是在我们做生态链计划3年多的时间里，移动手机我们干到了世界第一，手环干到了世界第二，净化器干到了中国第一，这充分验证了小米背后的商业模式。宋立新：雷军的说法他是更愿意做“阿里巴巴”。赵明：你承认不承认华为手机也具有互联网思维？其实我们不知道小米手环世界第二，净化器中国第一，没有那么多宣传，问题在哪儿？雷军：华为也是我们中国企业的骄傲，华为今天能做到很好，我认为也是小米的贡献，这样显得有点脸皮厚。华为的像素是向小米学习的，然后学习互联网思维，但是他们的模型还是传统模型，渠道模型。他们向小米学习怎么样做用户体验，怎么学习这样的商业模式，但是我觉得他们不是互联网企业。大家要看，小米在手机行业取得真正的成就在哪里，推动了全行业进步，干掉了第一只山寨机，淘汰了弱小，让一群有真正竞争力的公司脱颖而出。当然也给小米很大的压力，共同进步。宋立新：有人参访小米高管的时候就问到了小米的气场，当时有一种言论说小米的气场来自于低价，这样的做法极大的伤害了中国制造业，对这种说法你怎么看？雷军：我们在手机行业有6年实践的结果，是淘汰劣质的产能，淘汰劣质的坑蒙拐骗和粗制滥造的产品，让真正有竞争力，有创新能力，有经营管理能力的企业，在真正的竞争中一步步展现出来。这是一个什么样的方式呢？这就是一个竞争、推动社会进步的表现。如果我们保护低劣的东西，整个市场就会出现劣币驱逐良币。我觉得小米是用它的高品质，高性价比，在推动各个行业进步。比如说你要想胜出小米这个模型，你在传统渠道上就要做到极致。我就是“鲶鱼”嘛，进去搅合搅合推动各个行业，让每个行业回过头来审视自己的项目、创新和自己的产品。宋立新：我在雷军旁边已经感受到了强大的自信心，刚才雷军的话我解读就是说，他清场了那些山寨机之后，给了OPPO这样的品牌极大的生长空间，你怎么看待OPPO的生长？雷军：我觉得OPPO跟华为一样也是非常值得尊重的中国企业，我希望各个行业涌现更多小米、华为、OPPO这样的企业。蔡洪平：任何行当都有规矩，无论是电商、互联网还是手机。互联网用一个手机的方法来做这是很好的概念，但是归根到底还是手机，手机到底是一个商品。我认为小米之家这件事今后要继续走下去，手机卖得好就是网下的销售，手机要体验，这就从网上回到了网下，您愿意接受这个看法吗？雷军：他的问题其实是说我们现在的商业模式，从网上走到了网下，线上、线下两种商业模式不一样。只有线上能够实现我期望的高性价比，线下的复杂度，成本之高瞠目结舌。怎么能不迷茫呢？我认为我们要做的不是线上和线下的差别，我们要做的是传统零售和新零售的差别，我们认为小米之家就是答案。原来线上也能干线下的项目，这是我真正欣慰的。这是小米在商业模式上怎么突破的问题，我们的突破是什么？是把电商升级为新零售。我不管你是网上网下，线上线下，只要效率和体验能达到，就是新零售的一种。去年我在上午论坛讲了小米新零售，下午论坛()又在另外一个论坛讲到了新零售，很巧。电商还要漫长的增长，还有自己的不足，但是关键问题，无论是电商还是小米之家这种模型，都是解决零售业的问题。宋立新：雷军想沟通的是他的小米之家是理性价格驱动的高效率，他对新零售的定义跟他的电商尝试一样，着重点都在效率。我也听到了很多议论，个别人说雷军不是个革命者，你是个模仿型的创新，做了一些模式的创新，而这样的创新是很容易被取代的。雷军：其实小米还有第二个难点，我们处在科技行业，科技行业还有一个更大的困难就是持续的创新。怎么能同时把创新跟效率两件事做好？我承认这是一个需要长期实践才能解决的问题。关于创新这一块，我深知科技行业竞争的激烈程度，我在组团队的时候，我们所有创始人都是平均20年产业研发背景的。我觉得研发背景最大的好处是，我们知道技术的重要性，知道创新的重要性。在这里，我举一个例子，去年10月份我们发布了一部概念手机，这部手机最大的创新是改变了十年来iPhone智能手机的模型，我们用的是全面板全面是屏。这个做起来很有复杂性，我不讲具体的复杂性了。我们做个概念手机Mix，不是做批量的手机，但是我没想到这个手机去年刷遍了全球科技圈。在科技领域里面，技术创新永远是主流，因为我们自己干了20几年技术了，这一点在过去讲得会比较少，因为我们持续在做。大家会说你这个不如，那个不如三星，那个不如华为，我真心想说，手机的技术竞争是各个行业里面最激烈的，它汇聚了全球最杰出的几家公司。我知道大家对小米有很高的期望值，一个不争的事实是，很多东西需要小米花时间一点一点解决。大家可以反过来想，如果小米没有发展，它怎么立足全球手机行业？小米的创新点在哪里？我们做了哪些创新？主要是因为时间太短了，我就不说了。宋立新：Mix定价多少？雷军：Mix定价大概是3999元。宋立新：跟现在华为高端机的定价差不多，你们曾经用过Mix的人可以举个手。我们还是看到了几只努力的手，也说明了亚布力理事和会员们，对高科技的敏感度需要进一步加强。秦朔：我是偏重研究的，中国智能手机四家最好的公司都不是上市公司，也看不到什么数据。所以不违反商业秘密的前提下，你觉得这四家公司在服务端的收入规模现在大概是在什么样的水平？因为我听到的消息是说，小米在应用商店这一块的收入过了一百亿金额，而且一个用户差不多愿意用10美金做，这是商业价值的体现。那请教一下你自己感觉这些公司在服务端的收入，这跟硬件毛利率无关，你明天都在贡献收入，这一块你是什么样的概念？雷军：其实很多人关心限制毛利率以后，整个公司的营业水平还有对员工股东的回报是什么样的。我设计商业模型的时候也是借助了互联网的模型，互联网很多模型是免费的，但是免费之后怎么挣钱？我觉得在传统业务里面，其实获取成本很高，互联网就是把很多主业免费，这样可以零成本或者低成本的获取大量的用户，在这样的基础上，通过增值服务，通过个性化服务来获取企业的利润。信用卡也是，零售主业不赚钱，可以通过信用卡、会员费，有很出色的利润。小米也是一样的，手机是成本价，那小米这个公司怎么持续发展？我们在整个互联网业里投入了2000个工程师，去年的表现是相当不错的，只是我们几家同行都没公布，我相信比大家高不少。秦朔：我觉得过去两年，小米互联网思维把手机作为时尚型的消费产品，光用互联网思维是解决不了的。比如说我们会用、()，但是他们的手机我们就不会用。我最近的一个观察是说，可能花几百块钱小米手机的用户，但是每个月可能会给小米手机贡献几十块钱打游戏的费用。所以小米有着很庞大的用户基础，这个服务费用可能是支撑小米很重要的因素，当然我没办法看到数据。小米的存量用户很大，而且用红米的人打游戏的量也是很大的，具体的收入我当然不知道了。宋立新：我不知道你反复提红米，是不是在质疑小米高端机的未来？其实很多人不愿意投消费电子，他们认为消费电子周期很短，形态多样化，管理经验和管理思维无法复制。比如说最强的消费电子的生命就是苹果，也就是走到高峰之后不断的往下滑。小米你们有77个品类的消费电子，现在有二三十种上线，管理这么庞大的消费电子人群，你又肩负着要与手机市场上跟其他人正面作战的压力，所以我想听听你对消费电子的投资感受。雷军：我觉得消费电子行业都是竞争很激烈的行业，我们内部也谈论了很多次这个话题。首先要立足于技术创新，这一点是任何一个做消费电子的企业要认识到的。那怎么能够在消费电子行业里长盛不衰呢？我认为前提就是技术创新。第二个就是始终强调高性价比，在这一点上很多公司在某一小步领先的时候，通过这个产生了巨大的溢价。那些溢价品牌和溢价模型，生命周期都不是特别长久。当你强调高性价比，满足大多数人需求的时候，用户品牌的忠诚度和长期认可度是完全不一样的，所以我们应对消费电子急剧变化的今天，左手要抓技术创新，右手要抓高效率，如果始终坚持做价格厚道的产品，我觉得是有机会长盛不衰的。宋立新：提醒一下，昨天任志强投诉小米的称号，因为他自己微信就叫任小米，先请雷亚问。雷亚：成功是失败之母，一开始小米爆发式增长太快了，电商成长也很快，所以没有来得及布局其他80%的销售，所以有2016年补课。我想谈的跟秦朔有点关系，互联网思维促成了小米硬件终端入口，这也包括了互联网金融等等其他来源。这跟小米之家线下渠道，多品类新零售战略之间的关系是什么样的？雷军：对小米来说有多面性，我一再讲这个模型是“铁人三项”。一方面要把硬件做好，一方面要把新零售做好，另一方面还要把互联网服务做好。我觉得把硬件做好，把新零售做好，是突破了小米的基数和总量的。突破了这个总量互联网的服务和收入会随之而来，我们也很早的部署了整个互联网生态链，除了自我研发以后也部署了整个互联网生态链，我们参股投资的差不多100家互联网公司。我们这样做的目的，就是跟大家一起分享整个互联网带来的收益。我的想法就是我们把基数做大，我们靠大家一起把收入变现做成。宋立新：我接到了提示，希望我多问一些人文感受的问题。从刚才雷军的分享里，其实很多质疑大家是从两个不同维度看的，有人说雷军有两个角色，一个是作为投资者的雷军，你是逐利的，逐利是资本回报的使命。作为技术者的雷军你是逐梦的，因为你总是享受你自己的梦想一步步接近的快乐。所以在这两个角色之间，关于分裂的讲法你认同吗？雷军：我觉得梦想跟财务回报这两个问题是既对立又统一的，没有扎实的运作，没有扎实的财报，没有扎实的业绩，梦想只能是空想。真正的梦想家是立足于实业，一步步提升，才能上升为梦想。就像我创办小米的时候有那样的想法，但是你不能做出成功的标杆，就只能是空想。很多人说你应该把东西卖得贵，我说我做的所有工作就是想改变大家的观点，东西便宜不一定是这个东西不好，尤其在美国，真的很钦佩六十年前美国一大批商业家推动的这些项目，如果大家认为这是错的，我愿意错一辈子。不管有多少人劝我，我打算一条路走到黑，就是要这么干。任志强：你是个南方人，你为什么叫它小米？你又没吃过小米，我想你一定不了解小米。小米是所有粮食物里面唯一碱性的，和其他物品不同，而你的东西和其他东西相同，不应该叫小米。本来小米应该是食品中比较珍贵的，比较高雅的，你现在小米价格也弄低了。我们在阿拉善种节水小米改善环境，希望把我们水资源的问题得到解决，让沙漠中有更多的绿色植物出现，所以我们推出了“任小米”。结果我们在网上卖小米粥，我们也搞不清楚我们是在替你们做广告，还是你在拖垮我们的生意。我想不如把小米给我，我“任小米”已经注册完了，你注册在我们之后，所以小米是不改改？比如说叫雷军。我们做农业产品销售和推广的过程中会发生一个冲突，就是常常很多工业产品会把原始真实的农业产品的名字给占用了，那我们怎么办呢？这天生可能有一个冲突和矛盾，你是不是给我们一些钱啊？这样可以让农民兄弟得到一些更实惠的东西，你起码帮着解决一些农业困难。雷军：我是南方人，我们想名字的时候首先是叫大米公司，后来有一个人提，今天互联网要去“高大上”，要接地气，所以大家说算了不叫大米，改小米得了。就是这么一个讨论了很长时间的命题，最后我们决定叫小米。叫小米以后我们遇到的困难不是今天遇到的，我们去工商局注册人家说我们是做新型农业的，你们叫小米科技。我就点头说我们是做新型农业的，所以和任总撞车了。小米这个品牌赞助以后，的确给你们卖小米带来了困难，我在这里表态，我们愿意参与您的节能型、环保型小米的建设，作为对小米新型农业的支持。下面的我们单聊，怎么帮助任小米卖得更多。宋立新：首先我们要肯定一下雷军把任小米的碱性考虑到了，心灵碱性平衡世态炎凉的酸。其实小米，无论是工业产品还是农业产品更好的结合，我相信能有双赢的未来。现场提问：雷总我是梅赛德斯奔驰公司的，刚才您提到了店铺的运营率26万，我做了个简单的计算。我们店面差不多5千平米，一个店将来要13亿，按照您刚才的效率。全国有500家店，差不多要产出6千多亿，比我们现在做的来讲要翻三番。我们全球董事和CEO都在这儿，他们心里应该也在算，明年的压力特别大。能不能请雷总介绍一下，店面的增加包括您说的这种效率的改变，能不能提纲挈领的帮我们指点一下，有哪些方面可以在效率方面进行改进？雷军：刚才讲的这个运营效率讲平效目前比小米高的只有苹果店，我们可能是国内很多连锁店销售评效20倍以上。这里的本质是什么？零售业要提升效率首先得开源，其次得节流。我觉得开源的核心是怎么能让客户进店，提高进店的转换率。如果小米始终坚持价格厚道，就会形成信任。我觉得大家在品牌店买东西是不看价钱的，不看价钱是因为他的价钱始终如一的便宜，但是品质都很高。始终如一感动人心、价格厚道，他这样买东西就没有负担，不用关心这个东西好不好，也不用关心这个东西多少钱。小米之家是在小米品牌这个定位的基础上得到了一部分粉丝的信赖，所以进店人数非常高，进店转换率也非常高，这是最本质的。你的品牌是什么？你怎么能做到这样的效率？我觉得小米在互联网上的传播度，对进店率也有非常大的帮助。比如说奔驰的4S店，可能很多人都不知道奔驰4S店在什么地方，因为我们花了很多精力告诉你附近有一家小米店，其实这个蛮重要的。包括一些接地气的活动，怎么让用户觉得整个店很亲切，包括我们经常号召很多粉丝到小米之家做实习、义工，帮助更多粉丝你在使用、体验方面遇到的困难。我们一直当客户是朋友，这也是在过去传统商业模式里面对这个问题重视不够的地方。怎么能把用户变成朋友？来提升你的运营效率。小米之家是很复杂的命题，最关键的是这么三条：第一条，怎么让用户，哪怕一小撮用户对你的品牌有非常高的信赖。比如说你东西很好，价钱很便宜，如果你需要你就可以直接买。第二条，怎么利用互联网手段来吸引流量，让大家知道你的店在什么地方。第三条，你和用户之间的关系能不能变成朋友式的。宋立新：刚才雷军阐释了小米之家除了有平台的概念之外还有社区的概念，是整体的运营和维系。最后一个问题要进入到心灵阶段了，我想先做一个现场调查，雷军把自己的梦想说完以后，现场有多少人很清楚的说我懂了，我知道了？你觉得雷军的梦想，商业模式是什么？现场提问：我觉得雷总的分享很真诚，也很谦虚，也很自信，分享的很成功。第一，他的情怀格局很大，商业模式很好，心灵很善、很美。我的问题是，刚才雷军说了小米没有两把刷子能够在手机行业里名列前茅吗？我相信小米有两把刷子，是因为雷军有多把刷子。我的问题是雷雷布斯，跟乔布斯、任正非、段永平、董明珠，你跟他们相比，一个企业的创始能力格局和创新能力，能够决定小米走多远。我很敬重雷布斯，你说你相信互联网，我相信雷军也相信小米，我会不问价格就买你的产品。你觉得你最不同的竞争力是什么？谢谢。雷军：您刚才列举的都是全球范围最杰出的企业家，他们肯定都有与众不同的抱负，与众不同的使命，与众不同的才华。我自己跟他们相提并论我都有压力，因为我一上来就讲了，我其实就是风口的猪，我没有想过跟他们比较。我觉得我自己的梦想和使命里面有几点是我想跟大家分享的。第一点，我是想解决中国供给侧的问题，我是带着解决问题来做小米这个企业的。第二点，我所推崇的商业理念是跟用户做朋友，我们一天到晚提高毛利，建立传统商业模式的愿景。如果我们的商业模式是跟用户做朋友，我相信市场会给更高的评价，因为这样的公司才能长盛不衰。我们的商业理念跟今天主流的商业理念有很多想法是背离的，比如说我们的想法是控制毛利率，提高效率，而不是从用户身上压榨更多的毛利率。很多人说你能不能打个折，我说兄弟，你要这样说就是对小米产品不了解。我不期望着大家能理解我今天所有的内容，我觉得不容易，因为它跟现在的主流观念有不一样的。但是我相信十年后或者二十年后，我今天讲的内容，一步一步实践，中国社会到了美国社会那个程度的时候，我希望大家曾经记得有一个人叫雷军，他推动了这件事情。宋立新：雷军给了自己一个十年、二十年逐渐被理解过程的预期。对于雷军的梦想和雷军现在的精神状态，你的问题是什么？刘东华：其实我没想提问题，我觉得我听懂了，雷军通过互联网思维，通过他能动员这个世界最强大、最有效的力量，把自己的心灵之美变成商业之美，再让商业之美回过来变成现实世界之美。所以我对雷军，对雷布斯，对小米是非常有信心的。宋立新：有人想问一下雷军你最孤独的情况是什么？感觉是什么？雷军：最孤独的感觉是几乎所有的人都劝我把小米产品卖贵一点，我觉得大家不了解我的想法和追求。宋立新：我昨天想起了钱院长跟我们分享中国缺少创造性人才的话题，其中也特别强调了逆向思维是创业家、企业家的使命。各位也许还想问雷军的梦想到底会走多久，我相信这样的问题会伴随着小米历程的始终。当然也有很多人说，是不是因为雷军前段融了很多钱，所以可以支撑你现在在商业上足够的任性，问题很多。我们毋庸置疑的是雷军的梦想，为这一点鼓个掌。每一个梦想都有它自己的逻辑，这些梦想者在奢求理解之前，我觉得他们更需要一种包容的力量、宽容的环境，能让他们为自己的梦想去奋斗。当然，其中的因果就像我们刚才很多关于投资的问题问的逻辑是一样的，都是由雷军来承担的。在这个逻辑上讲，孤独可能是每一个创业、创新者必须付出的代价，也是始终伴随的感觉。但是我相信，亚布力虽然在这样冰天雪地的环境里，我在亚布力的第一天我就感受到了亚布力的温暖，亚布力倡导企业家的思想，而且亚布力是梦想者力量的来源，我们给自己一个掌声，让梦想者更有力量，谢谢各位！
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