企业领导力培养研究_硕士论文_学位论文
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企业领导力培养研究
关键词: &&&
类　型: 硕士论文
年　份: 2009年
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21世纪企业界遇到的最大挑战将是缺乏具有较强的领导者。每个企业都需要在具有这种领导力的领导者的带动下去实现自己的远景和目标。领导者最重要的特质就是领导力,而领导者对企业的最大作用就是他的领导力的发挥。领导的作用非常关键,它是企业成败的决定性的因素。企业远景目标、战略规划的制定和选择、组织变革的推进以及内外环境的分析和判断等问题,都需要领导者来进行规划和实施。然而遗憾的是,根据有关咨询公司的调查:目前中国企业管理人员的领导力水平无论是与西方发达国家的企业还是亚洲其他国家的企业相比,都有着明显的差距。中国企业普遍缺乏开发提升管理人员领导力的有效系统和方法。本研究的目的主要是为中国企业提升领导力寻求一些比较有效的方法,从而提升企业竞争力,以促进企业持续、健康、稳步地发展。企业领导力培养的整个过程比较复杂,但是只有经过这些过程,才有可能提升企业管理人员的领导力。虽然培养的过程与方法没有统一的模式,但企业的领导力培养方式还是有着普遍的共性,大体上分为个体领导力和团队领导力两个方面。本研究提出了培养企业领导力的方式及具体方法,特别值得一提的是,研究了具体的公司如何提升领导力的方法与全过程。具体公司培养领导力的流程大体是:首先根据公司目前出现的问题和将来可能出现的问题或者公司的战略动向,发现这些问题与领导力之间的关系,从而找出领导力呈现的差距。进而收集各个方面的信息建立,然后根据此模型确定培养目标和内容,确定领导力培养的重点。然后再进一步确定培养对象。根据所确定的目标制定领导力培养计划,设计领导力培养体系或者方案。最后对领导力培养效果进行反馈与评价,从而形成一个良性的循环培养过程。
摘要&&6-8Abstract&&8-111 导言&&11-16&&1.1 研究背景&&11-13&&&&1.1.1 成为企业成败的决定因素&&11-12&&&&1.1.2 中国企业领导力缺失严重&&12&&&&1.1.3 国内外企业领导力研究盛行&&12-13&&1.2 研究的目的&&13&&1.3 本论文的研究对象和内容&&13-14&&1.4 本论文的研究方法与思路&&14-15&&1.5 本研究的创新之处&&15-162 领导力研究相关理论回顾&&16-26&&2.1 领导和领导力的概念&&16-18&&&&2.1.1 领导的概念&&16-17&&&&2.1.2 领导力的概念&&17-18&&2.2 领导特质与行为理论&&18-20&&&&2.2.1 领导者特质研究&&18-19&&&&2.2.2 领导行为理论研究&&19-20&&2.3 领导力培养方法研究&&20-22&&&&2.3.1 企业领导力培养方法研究&&20-21&&&&2.3.2 领导力的自我培养&&21-22&&2.4 构成领导力的核心胜任力和成功领导的特征&&22-26&&&&2.4.1 构成领导力的核心胜任力&&22-23&&&&2.4.2 成功和优秀领导的特征&&23-263 中国企业领导力研究现状和评述&&26-29&&3.1 中国企业领导力现状和原因&&26-27&&3.2 中国企业领导力与其他国家的差距&&27-294 企业领导力培养的方法与过程&&29-47&&4.1 建立&&29-35&&&&4.1.1 由下而上开发领导力的全面领导力模型――诺基亚的领导力模型&&29-30&&&&4.1.2 高层领导团队的领导力模型――摩托罗拉的“4E+1E”领导力模型&&30-31&&&&4.1.3 联邦快递（FedEx’s）领导力模型&&31-32&&&&4.1.4 领导力模型的构建&&32-35&&4.2 确立企业领导力培养的目标&&35-36&&4.3 确定领导力培养的内容&&36-37&&4.4 领导力培养对象的确定&&37-38&&4.5 企业领导力培养的方法&&38-45&&&&4.5.1 个体领导力的培养&&38-44&&&&4.5.2 企业领导团队的培养&&44-45&&4.6 企业领导力培养的实施和评价&&45-47&&&&4.6.1 企业领导力培养的实施&&45&&&&4.6.2 企业领导力培养效果评价&&45-475 领导力培养实践――戴尔公司领导力培养案例&&47-50&&5.1 确立合理的领导力培养计划与模型&&47&&5.2 设计系统的领导力培养体系&&47-48&&5.3 领导力培养的实施&&48-49&&5.4 领导力培养效果的评估&&49-506 结论与建议&&50-52&&6.1 研究结论&&50&&6.2 研究的局限性&&50&&6.3 进一步研究需要解决的问题&&50-52参考文献&&52-54致谢&&54-55攻读硕士学位期间发表的论文&&55-56
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毕业于医学院校，在医院工作，有相对丰富的护理经验
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论企业领导者领导力的提升
论企业领导者领导力的提升来源：中国论文下载中心 [ 10-03-03 15:20:00 ] 作者：程鑫 编辑：studa20摘要： 领导力是企业能否获得竞争优势的重要因素， 领导力是在实现组织愿景的过程中， 领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之 间的相互作用；企业领导者领导力的提升包括：做正确的事――凝练企业发展的共同愿景； 营造利于变革的组织环境；构建紧密联结的文化；授权，重视能力建设。 关键词：学习型社会；企业；领导力；提升 在经济全球化与地方化互动的背景下， 随着世界经济日益全球化， 企业需要越来越多能 够站在全球化平台上思考并采取行动的领导者； 组织行为学理论的充分发展， 使人们越来越 意识到领导在组织生活中的重要性；从追求稳定到意识到变革的价值，从控制到授权，从竞 争到合作，从事件到关系，从一致到差异，这些都是现代组织面临的新现实，这些都给领导 者的态度、意识、能力和方式带来了较大的挑战；同时，网络和无线通信技术的快速发展， 使得企业必须更迅速、更高效地有所反应，领导者是否具有前瞻力、有开放的思维和丰富的 知识非常重要。这些都对领导者的领导力提出了更高的要求。 1 领导力 学者们对于领导力的界定选取了不同的角度。 有的学者从领导者所具备的能力方面来界 定领导力，美国著名学者詹姆斯? 库泽斯、巴里? 波斯纳修订的《领导力》第 3 版内容指出： 领导力， 是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。 有的学者从领导者与 被领导者双方的互动关系来考察领导力内涵。王崇梅等人认为，“传统的领导力，就是领导 才能。最新的观点是指获得追随者的能力。”有学者认为，领导力的实质是影响力，领导力 发生作用的过程就是影响产生的过程。李林等人认为，“领导力的实质就是影响力，任何人 都可以使用领导力，只要能成功地影响他人的行为，就可被视为实施了领导力。”有学者从 领导学自身概念范畴出发， 认为领导力是综合多种因素而产生的合力。 童中贤从领导力产生 的领导场及其作用于领导资源配置过程的角度来界定领导力内涵， 认为领导力是一种内生于 领导场并作用领导资源配置过程的力量，它是由多种相互关联的力量构成的一个力的集合。 显然，对于领导力的界定有很多，这为本文的研究打下了良好的基础。笔者认为，领导 力是在实现组织愿景的过程中， 领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与 被领导者和部分利益相关者之问的相互作用；领导力本身，既是一种能力，又是一个作用的 过程。这个过程，既包含领导者与追随者的二元关系构建过程，也包括领导者在组织内部设 定组织机构、提升组织效能的过程，还包括领导者帮助组织适应环境、发展创新的过程。 2 时代要求：学习型社会带来的挑战 20 世纪 90 年代中期以后，社会变迁速度明显加快，组织怎样才能适应迅速变化的社会 成为人们思考的问题。 强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳。 而学习型组织所强 调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者，更需要“发展集体的智商”。学习型组织就是为了适应环境和持续发展而不断进行学习的组织， 在整个组织中充满着学习气氛， 所有人员都 全身心投入并有能力不断学习；它充分发挥员工的创造性思维能力。是一种有机的、高度柔 性的、符合人性要求和可持续发展的组织。 人类进入知识社会成为一个具有全球性特征的共同话题。 对“知识社会”做出系统的阐述 并产生巨大影响的是丹尼? 贝尔(Daniel Bell)，在其关于“后工业社会”来临的讨论中，丹尼? 贝 尔不仅使用了“知识社会”这一术语，并且指证后工业社会在双重意义上直接就是知识社会。 彼得? 德鲁克(P.Drueker)在 20 世纪 80 年代预见到以知识为基础的社会正在到来。 他指出， “20 世纪的公司最宝贵的财富是它的生产设备，而 21 世纪的机构最宝贵的财富将是它的知识工 人及其生产能力。”资本和劳动力作为生产要素构成了资本主义社会的特征， 而自二战以来， 知识“很快成为生产的核心要素，超越了资本和劳动力”，成为后资本主义社会的资源。甚至 知识社会会成为后资本主义社会的主要特征。 美国杰克? 韦尔奇曾经说过：“在这个竞争求存的知识经济时代，要想获得成功只有不断 地提升自己的能力，增强自身综合素质，不断地提高自己的领导力。一个组织尤其是企业要 想获得持久的成功，就必须重视领导力，以适应变革，保持竞争优势。”领导力代表企业的 卓越，通过卓越，企业可以展示风采、赢得竞争。领导力可以使卓越员工的价值夙愿得以实 现。领导力需要靠持之以恒地培育与创造。领导力往往被看作组织成长、变革和再生最重要 的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺，使许多企业难 以适应当今全球竞争加剧的时代。 因此，笔者认为，理想的能够适应当前学习型社会挑战的领导力，必须具备如下几个特 征：第一，富有远见，能勾勒出清晰的未来愿景，确定前进方向；第二，所勾勒出的未来愿 景，会对他人产生影响，并有利于实现他人的愿望。满足他人的需求；第三，领导者个人具 有较高的个人信誉、较强的创造力与冒险精神、坚韧的意志、自信与智慧、正直诚实的品质 以及与工作相关的知识；第四，保持对环境、对他人需要的敏感性，能对环境及资源做出准 确的评估，能对他人的能力有深刻了解，并及时对他人的需要与情感做出回应；第五，能够 创设一种情境，使他人心情舒畅地在其中工作。 3 企业领导者领导力的提升 领导理论的发展告诉我们，最初人们认为领导者之所以成为领导者是因为具备一些“特 质”，而这种特质是天生的，随着时间的推移和研究的不断深入，人们越来越意识到领导力 是可以习得和培养的，笔者也持这样的观点。同时，很长一段时间内，领导力曾被狭隘地定 义为职位、头衔、地位或等级，事实上这些是正式的权力而不一定会成为领导力。 领导人是为组织服务的，为构成这些组织的个体服务，为组织服务的对象服务。领导力 是所有人类组织的核心竞争力之一， 在快速变化的信息时代， 领导者如何正确地把握组织的 发展方向， 制定最优的发展战略和持续进行最优决策， 通过吸引和影响组织成员和利益相关 者以便有效和高效地实现既定目标和战略，通过价值观引导、规范制度、干部任用、冲突防 范、信息反馈等手段控制战略目标实现过程，将决定一个组织的命运和发展前景，将决定一 个组织的优势和可持续发展。 为此， 快速培养全面发展的领导者和有效提升领导者的领导力， 就成为各类组织的最迫切和最重要的战略选择。 3.1 做正确的事――凝练企业发展的共同愿景 企业的发展方向、组织定位是领导者最先要思考的问题。这也是很多研究者谈到的“做正确的事”与“把事做正确”的差别。核心愿景是一个企业主要的精神旨归，一旦被人们接纳 并付诸行动，就会产生巨大动力。愿景能够激发人们通过创造性的方式改善现状，以价值观 为核心， 现实可行， 有着丰富的想象力， 表达清楚明确， 能提供一种新秩序使组织与众不同。 如果一种愿景不能提供清晰的未来前景并证明可以为组织或成员带来更多优势的话， 那么很 可能是失败的。理想的愿景要符合时代和环境，要反映出组织的独特性。组织中的成员必须 相信愿景是完全可以实现的。 明确企业的核心愿景及价值观是企业领导者带领企业主动、 有 效适应大环境的第一步，沟通“企业应该做什么、朝着什么样的方向发展”对于领导者领导力 的发挥具有指向性的作用。 需要注意的一点是，“愿景是谁的”是个非常重要的问题。组织的愿景是谁的?这是一个 企业在发展过程中首先要确定的问题。 在当前一部分企业中， 愿景规划是领导者个人的责任， 主要依靠领导者个人的卓见、智慧和技能。而事实上，组织愿景的开发虽然注重领导者的主 导作用，但更强调共享性，强调愿景开发是领导者和被领导者共同的任务，而不是领导者一 人提出高见，尔后众人服从、响应的过程。愿景的制定不只是领导者个人的责任，只有通过 大家的实际执行才能够达到，因此应注重组织愿景的整体性，而非单个的领导者或领导层， 应该能够抓住每一个人的决心和勇气， 激励他们向同一个终极目标前进， 允许个人独立而又 一致的行动。 转贴于 中国论文下载中心 http://www.studa.net 3.2 营造利于变革的组织环境 变化性、复杂性和不确定性是环境的主要特征，当今的企业必须敏锐地适应这种环境。 领导的作为在变革的环境中举足轻重。 领导不得不几乎是连续地改变组织， 否则就无法与外 部环境的变化保持一致。 组织应付外部变化的一些方法是转变成自主工作团队或者进行结构 创新，领导者需要不断地改变组织结构和文化，还需要处理技术方面的革新。在进行具体的 变革之前，营造一个利于变革的环境是非常重要的。 人们总是抗拒变革，为什么?詹姆斯? 亚当斯(JamesAdams)在《概念障碍》(Conceptual Blockbusting)一书中指出， 在面对变革时共有四种障碍， 分别是感知障碍(Percep-tual blocks)、 情感障碍(emotional blocks)、文化和环境障碍(cultural and environmental blocks)、知识和表达 障碍(intel-lectual and expressive blocks)。感知障碍主要是指让人无法清楚认知问题本身造成 的障碍，这主要是认知方式造成的，对环境、问题、事件本身缺乏充分的了解，无法从不同 角度看问题等等； 情感障碍主要是影响变革的情绪、 情感障碍， 比如说人们害怕风险和失败， 害怕不确定性，不喜欢打破习惯，对新观点过早下判断等；文化和环境障碍是来自于外部环 境，社会常常会强加一些抑制变革过程的严格准则，对传统的依赖也会阻碍创造性思维；知 识障碍主要是因为缺乏解决问题相应的知识基础， 或者使用错误的策略解决问题， 缺乏灵活 性，表达障碍主要是无法有效交流造成的。 跨越障碍从而提升领导力，需要企业领导者做到如下几点：第一，形成认同，循序渐进 创造利于变革推行的心理环境； 第二， 充分运用智慧， 在超越现实局限过程中把握创造空间； 第三，重视学习和沟通。 3.3 构建紧密联结的文化 有学者指出，组织文化甚至强于科层制的力量，它是把人们凝聚在一起的胶合剂，并像 屏幕一样，通过它可以观察世界。文化就像隐形气流或海洋中的暗流一样，通过规范(非书 面的规则)、我们社会中的各种期望和种种教育角色，塑造了我们生活的路线。当文化已经 演化到这样一种程度， 即演化到一个团队的共同的体验核心， 以及建立起关于何谓正确的共 享的背景时， 文化就成了一个组织的财富。 这也是为什么笔者在此提出要构建紧密联结的组 织文化。组织文化是指组织成员的共同价值体系，是组织成员共有的哲学观、价值观、信仰、期 望及在此影响下的态度和行为准则， 它就像巨大而又各异的磁石规范着组织员工的行为， 使 组织呈现出独特的核心能力。正如 T? 蒂尔和 A? 肯尼迪所言，“定义中的文化是一种无形的、 隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的 规则来规范工作环境中员工的日常行为。 除非组织的新成员学会按这些规则做事， 否则他不 会真正成为组织的一员”。 紧密联结的企业组织文化具有共享性与合作性的特征。 组织文化是由领导者设定的， 是 领导者的基本假设在组织中的反映。因此，领导者需要学会建设紧密连接的、共享的、合作 的组织文化，营造良好的组织环境氛围，使抽象的文化在组织中落地生根，使员工接纳并共 同努力推进组织文化建设， 使自己成为文化领导的践行者。 这需要企业领导者以团队建设培 养合作意识；以文化的语言和方式传播文化，把随意的零散的行动转化为自觉的、长期的、 主动的，发挥作用的体制和机制，把组织文化渗透到组织员工的日常生活中去，推动企业向 前发展。 3.4 授权，重视能力建设 组织内的每个人越是拥有权力，组织成员就越有主人翁意识，越愿意投人。企业领导者 独自一人完成所有事情是不可能的，即使这点非常令人向往。因此，怎样分布领导给不同的 人和职位是非常重要的。再一次需要强调的是，授权与能力建设并非将有限的权力下放，而 是在组织范围内分享更广泛的领导力。 领导应该超越个体， 以多元变化的形式在与企业相关 的多个领域出现。 能力建设(capacity building)的核心即伴随凝聚力和信任感而产生的分布式领导，分布式 领导是在试图突破“正统”的领导研究思路和基于领导者角色的研究取向中出现的领导思想。 20 世纪 90 年代中期以后，社会变迁速度明显加快，组织怎样才能适应迅速变化的社会成为 人们思考的问题。 强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳， 而学习型组织所强调的 能力很显然不仅需要一个高效的领导者，更需要“发展集体的智商”。 能力建设并不是新名词。顾名思义，能力建设主要指领导者关注被领导者能力的发展， 将之作为组织可持续发展中的核心问题来解决。 若能推动所有被领导者能力的发展， 组织必 定会有较大的飞跃。而现有的领导力和可持续性发展最多是一种随机行为，因此，目前在企 业发展的领域内， 越来越多的资料表明了能力建设作为一种可持续改进方式的重要性。 领导 者不仅应该重视企业发展的“现在”，还应同时在企业内部进行战略能力建设，以实现企业的 持续发展。领导者有责任帮助员工成长，并发挥他们的全部潜质，这意味着领导者需要提供 员工们独立行动所需的技术、信息、工具和权力。 在进行能力建设的过程中， 企业领导者需要提升中层干部的执行力， 通过提升中层干部 自我管理能力，构建有效的沟通渠道；重视中层干部的培训，加强中层干部对业务工作的持 续关注；提升普通员工的业务能力。 需要再次强调的一点是， 领导者的领导力提升是整体性变革。 随着我国社会不断的发展 变化，各类组织和社会中涌现出种种问题，这些问题与其他问题以复杂的关系交织在一起， 大部分问题的解决都不仅是“问题本身”的事情。 不能仅仅关注一个一个的要素问题或局部问 题，而必须处理好各要素、各部分之间复杂的相互联系与相互作用，关注整体，重视企业整 体的改善。授权认知理论及其对管理的启示来源：中国论文下载中心 [ 08-08-08 10:21:00 ] 作者：叶莲花 编辑：studa0714摘要： 授权认知是个体对授权的心理体验的综合体。 研究表明员工的授权认知对他们的 工作态度、 工作行为及绩效均具有显著的影响。 文章在对授权认知的内涵及作用机制进行简 要介绍的基础上，着重分析了改善员工授权认知的途径和策略。 关键词：授权；授权认知；作用机制；启示 近年来，授权（Empowerment）作为一种新的管理理念已经被相当多的组织管理者所接 受并运用到他们的管理实践中， 授权的相关研究也受到了众多组织行为研究者的关注。 但在 早期，组织行为研究者大多从管理者的角度出发，把焦点放在授权的行为层面，即管理者如 何降低决策制定权力的层级， 增加基层员工可以取得和使用的信息与资源等等。 然而令人困 惑的是， 无论是理论研究者还是管理实践者均发现， 很多时候一些授权措施并不能获得预期 的效果，如提升下属的工作绩效及创新性等。针对这种情况，Conger 和 Kanungo（1988） 认为研究者应该改变以前的研究范式， 即从关注管理者的授权行为转向关注授权后员工所产 生的体验， 并将员工的授权体验视为授权措施发挥作用的必不可少的条件。 他们认为授权是 一种激励的概念，其所隐含的涵义为“使能够”而非仅是单纯的授予员工权力及资源，并进而 将授权定义为提升个体自我效能感（Self―efficacy）的过程。此后，心理认知层面的授权问 题逐渐受到了组织行为研究者的关注。 一、 授权认知的内涵 授权认知 （cognitions of empowerment） 也有译为“授权知觉”。 这一概念最早是由 Thomas 和 Velthouse（1990）在 Conger 等人观点的基础上提出来的。他们将授权视作一种提高员工 内在工作动机的过程， 而授权认知则是个体对授权的心理体验的综合体， 这个综合体由工作 意义（Meaning）、自我效能感、工作影响（Impact）和自我决定（Self―determination）四 个认知维度构成。 两位学者认为管理者若想提高员工的内在动机， 就需要从这四个方面着手。 1． 工作意义：个体根据自己的价值观和标准，对工作和工作目标所具有的价值的主观 评价和感受。具有高度意义的工作可以使个体产生高水平的组织承诺及工作投入。 2． 自我效能感：个体相信自己的知识和能力能够胜任特定的工作任务的程度，特别是 针对工作效率而言。 自我效能感反映的是个体对自身能力的主观评价和判断， 而非客观的技 能衡量。 3． 工作影响：个体对自己的工作能够对组织策略、行政管理和经营绩效产生积极影响 的程度的知觉。 4． 自我决定： 个体对自己可以在多大程度上对工作方式以及要付出多少努力作决定的 认知，反映了员工在工作上的自主权，和自我效能感相关，是引发内在动机的必要因素。 上述这四个认知维度所反映的是积极的工作角色体验。 因此， 如果将这四个维度应用到 实践中去，就可以发现当组织成员感到：（1）我的工作富有意义；（2）我有能力执行我的工作；（3）我可以选择如何执行我的工作，以及（4）我的工作行为能够影响组织效能，此 时就可以说该员工已经被授权了。 二、 授权认知的作用机制 以往的相关实证研究表明， 授权认知主要通过三个方面的机制而发挥积极的作用。 具体 而言： 1．授权认知对员工的工作行为和绩效具有显著的影响。研究发现员工的总体授权认知 对其工作绩效具有显著的正向影响， 并有助于员工的绩效改进； 员工的总体授权认知也能显 著地促进员工的创新行为、 向上影响力以及组织公民行为等角色外绩效行为， 减少工作侵犯 行为和工作退却行为等工作场所中的负面行为。 2． 授权认知能够显著地改善员工的工作态度。 研究显示员工授权认知中的工作意义维 度对其工作满意度、组织承诺、职业意向以及工作卷入度均具有显著的正向影响，对离职意 向及工作倦怠感具有显著的负向影响， 说明随着工作意义的提升， 员工的工作满意度等积极 工作态度也会增强， 而离职意向等消极工作态度则会下降； 自我效能感维度对组织承诺具有 显著的正向影响，对工作紧张具有显著的负向影响，说明随着自我效能感的提升，员工的组 织承诺会相应地增强， 而工作紧张则会减轻； 工作影响和自我决定两个维度对工作满意度及 组织承诺均具有显著的正向影响， 亦即随着员工工作影响和自我决定两种知觉的增强， 其工 作满意度与组织承诺也会相应的提高。 3． 授权认知有利于员工保持身心健康。研究表明授权认知的四个维度几乎均与“躯体 症状”、“焦虑和失眠”、“社交障碍”以及“严重抑郁”等四个精神健康的指标存在显著的负向 相关（只有自我决定与严重抑郁无显著相关）；工作意义、自我效能感和工作影响三个维度 与“情绪枯竭”及“去人格化”（即个体视其工作或服务对象为“物”，而非当成“人”看待）存在 显著的负向相关；自我决定与“情绪枯竭”存在显著的负向相关；工作意义与员工的病假次数 存在显著的负向相关。三、 授权认知理论对管理的启示 授权认知的相关理论和研究对于企业或组织的管理实践无疑具有重要的启示。 管理层的 授权行为必需使员工在心理上产生了授权的认知体验， 亦即只有当员工感受到自己“被授权” 了，授权措施才能真正取得预期的效果，员工才会产生态度及行为上的积极变化。因此，当 授权措施效果不彰时， 管理者需要首先从员工的角度探讨造成这种后果的原因， 再针对不同 的原因施以不同的授权措施， 去除阻碍性因素， 促使他们形成有利于其工作效能的工作态度， 进而提升其工作绩效。 那么， 组织如何有针对性地改善组织成员的授权认知呢？综合以往的相关理论与研究结 果，我们提出如下建议： 首先，通过工作设计及再设计，增加工作所需技能的多样性，提高工作任务的完整性及 自主性，加强任务反馈。工作技能多样性和任务的完整性可以提高员工的工作意义知觉；工 作任务的自主性可以增强员工的自我决定感； 而及时、 准确的任务反馈则可以改善员工的自 我效能感以及自己的工作对单位产生影响的知觉。 这些方面进而又都有利于避免员工对其工 作产生疏离感和倦怠感，提高他们的组织承诺和留职意愿。 其次，提高组织成员的角色清晰度。根据角色理论，在正式的组织结构中，每一职位都应该具有一系列清晰的职责以便管理当局提供适当的指引，最终使每一员工都对其绩效负 责。所以，只有当个体了解自己的职权范围和角色期望行为时，他们才有可能主动地采取行 动（即高自我决定） ，并因此而感到有能力为组织带来积极的变化（即高影响力） 。以往的相 关研究还发现， 清晰的工作角色要求和低不确定性与自我效能感存在显著的正向相关， 而角 色模糊则与低水平的内部动机相关， 因为只有当个体了解自己在组织中的角色时， 该角色对 个体才会具有意义。 第三， 增加员工获取有关组织的目标和绩效等方面信息的机会。 为了让个体感到被授权， 他们必须了解自己所在的组织的目标及其当前的绩效状况， 以及他们自己的工作对组织目标 和绩效改进的贡献程度。 有关组织目标的信息有助于在员工中塑造一种意义感和目的感， 并 能提高个体做出与组织目标相一致的决策的能力； 有关组织绩效的信息则有助于员工了解组 织效能的现状， 进而做出决策以保持和提升组织绩效， 并且对于提高个体的自我效能感及自 我价值感具有重要意义。 第四， 提高员工的组织支持感。 组织支持感是指在员工需要有效工作和应对压力情境时， 他们从组织中能够获得帮助的保证与确信。 研究表明组织支持对员工的授权知觉具有显著的 正面影响。当员工感受到来自组织方面的支持，即感到组织对自己很关心、支持和认同时， 他们就更有可能对组织的授权措施产生积极的知觉。 因此， 组织应主动而及时地向员工提供 完成其工作所需的资源（包括资金、设备、原材料、时间、空间以及培训等） ，并注意保持 资源分配的公平性。 第五，营造参与性的组织气氛。组织气氛是组织成员对组织的各种客观特性的总体认知。 组织气氛提供了个体理解其组织生活的框架， 并且能够影响和塑造个体的态度与行为。 在非 参与性的组织气氛中，组织比较强调可预测性和自上而下的控制及命令；相反，在参与性的 组织气氛中，组织则非常重视员工的贡献、自主性和创造性，并认识到人力资源对组织成功 的关键作用， 以及员工的主动性和创造性对于组织赢得竞争优势的重要性。 而实证研究的结 果显示，参与性的组织气氛有利于改善员工的授权认知。 第六，建立领导者与下属之间的信任及支持关系。信任与支持是授权的根本所在，如果 领导者与下属之间缺乏起码的信任，授权活动就不可能正常运作。此外，在达成组织目标的 过程中，为了使协作能更为有效，领导者与下属之间的互相信任和支持就显得尤为重要。因 此，领导者有必要通过开诚布公的沟通，与员工建立相互信任的关系，并通过将权力分配给 员工、提供员工所必需的资源以及协商、咨询的态度来展现对员工的信赖。 最后， 进行工作技能培训和压力管理及目标设定训练。 这些干预措施能够直接且有效地 提升组织成员对工作的自我效能感与自我决定感， 使他们感到自己不仅已经具备达成工作目 标所需的知识、 技能以及将压力最小化的能力和对工作挑战的适应力， 而且可以自主地决定 达成工作目标的方法与途径，进而产生与授权认知相关的积极的工作态度。 参考文献： 1．李超平，李晓轩，时勘．授权的测量及其与员工工作态度的关系．心理学报，2006， 38（1） ． 2． Hochwalder J， Brucefors A B． Psychological empowerment at the workplace as a predictor of ill health．Personality and Individual Differences，） ． 3． Thomas K W， Velthouse B A． Cognitive elements of empowerment： interpretive model An of intrinsic task motivation．Academy of Management Review，） ． 4． Spreitzer G M． Psychological empowerment in the workplace： Dimensions， measurement， and validation．Academy of Management Journal，） ．组织中权力及授权的资源配置理论来源：中国论文下载中心 [ 08-08-19 14:51:00 ] 作者：赵国强 编辑：studa0714摘要：文章在对组织中权力的普遍性和平等性特征进行分析的基础上，从资源配置的角度， 对权力的本质进行了探讨， 论述了组织中权力及授权的资源配置理论的基本思想和观点： 权 力是资源垄断性配置的结果，授权是资源配置的过程，授权不仅不会削弱领导者的权力，反 而会扩大他的权力，授权是实现大权在握的唯一有效途径。 关键词：组织中权力；授权；资源配置 一、 引言 研究证明，授权对于下属的努力水平是具有激励作用的（Aghion & Tirole，1997；Baker et al，1999；蒲勇健和赵国强，2005）。但是，在管理实践中真正敢于充分授权的领导并不 多见。领导者不愿意授权的一个重要原因是，认为授权会削弱自己的权力，这种对失去权力 的畏惧使得许多领导者宁愿以牺牲公司的效率为代价来保住自己的权力。 人们对权力的畏惧心理源于对权力的本质缺乏认识。传统的观点认为，权力（authority） 是要求别人按照自己的意愿从事某事的资格或能力。 权力源于组织赋予个人的契约性的决策 权，一个有权力的管理者，通过改变他人的活动使之偏离他们的直接目标而转向实现他（或 她）本人的目标时，就是在运用他（或她）的权力。 但是，这种定义只是针对于权力的表现形式、对权力的运用效果进行描述，并没有回答 “权力是什么”， 没有能够揭示权力的本质特征， 特别是没有解决权力的普遍性和平等性问题， 不能指导我们如何正确地对待权力。在此基础上发展的理论，未能有效地解决授权、权力的 运用以及关于激励的系列问题，不能充分发挥组织中权力应有的作用。 本文将在对权力的普遍性和平等性特征进行分析的基础上， 从资源配置的角度， 对权力 的本质进行论述。 二、 组织中权力的普遍性与平等性 1． 权力的普遍性。权力是组织的一个重要的特征，组织中的每一个人都应该拥有适当 的权力，尽管现实情况并非如此。在组织中，每个人都有一定的职责，而责任与权力是相对 应的， 责任的有效实现必须通过一定权力的运用和行使， 没有明确的授权相当于没有具体的 责任要求。 虽然不同的组织具有不同的权力结构，而且，由于企业文化的差异，不同的组织对于权 力的观点和态度也各有差异，但是，对于任何一个组织而言，权力的有效分配和运用都是决 定组织成功的关键因素。 权力不仅能够决定一个组织将如何运作， 还会对个体的行为产生非 常显著的影响（蒲勇健、赵国强，2005）。 任何有效的激励机制都应该是权责利的统一。 权责利实际上包含着三个方面的内容： 授 权、考核与激励。其中授权无疑是最基本的，因为只有权力明确了才能界定责任，也才能使得业绩的考核具有可行性，进而才能实施激励。所以，充分而有效的授权是确保激励机制有 效的前提。 在任何时候都能够把工作分派给适当的人去负责和完成是人力资源管理的核心内 容和目标所在。 可是， 在实践中却常常存在着这样的问题， 那就是权力似乎很少是掌握在最恰当的人手 里。要么是授权不充分，要么是权力被授予了不恰当的对象。这一方面导致了权力被滥用， 另一方面又阻碍了工作的正常进行。 最终的结果往往是领导者将几乎所有的权力都集中到自 己的手中，小心翼翼，不敢放权，以至于权力得不到正常的行使。这既违背了组织中权力的 普遍性原则，也破坏了权力和责任的统一，不利于加强和保持公司的竞争优势。 2． 权力的平等性。既然组织中的权力具有普遍性的特征，可是，为什么在组织中我们 常常认为很多人是没有权力的呢？或者说好像权力只集中在少数人的手里呢？ 这是因为，我们还忽略了权力的另一个重要特征：权力的平等性。权力的平等性指的是 对待权力的态度。就像在法律面前人人平等一样，对于公司的发展来说，所有的权力应该是 平等的，权力无论大小都应该得到每个人的尊重。但事实是，组织中的权力很少能够得到大 家的尊重。 在一个组织中，不尊重权力主要体现在两个方面：一是对小权力的歧视，另一是对大权 力的巴结和臣服。 对权力的歧视是组织中普遍存在的一种现象，最常见的一个例子就是称权力的行使者 “拿着鸡毛当令箭”。因为权力是由相应的人来行使的，对权力的任何态度最终都是以特定的 人为接受者。对小权力的歧视和不以为然会表现为对行使这些权力的人的歧视和不以为然。 而任何人都不愿意被这样对待，因此，为了避免陷入这种局面，小权力的行使者也就会对手 中的这份权力表现出更加歧视和不以为然的态度来， 这样的话， 我们怎么还能够期望这份权 力会得到有效的运用呢？ 在实践中， 人们习惯上把权力等价为领导关系， 这就使得组织中的权力被蒙上了一种政 治色彩，从而导致了对权力的巴结和臣服。对权力的巴结和臣服与尊重权力是截然不同的。 尊重权力是建立在平等的基础之上的， 而巴结权力则是双方心理地位的不均衡所致。 一方认 为自己更优越或者一方认为自己不如人，最终会表现为专断和严重的沟通障碍。这时，不光 是拥有权力的人可能会滥用权力，所有巴结权力的人都希望这份权力会被滥用以从中牟利。 在公司中，权力是为了有效地完成工作，而不是为了政治的需要。当权力得到尊重的时 候，权力是为了工作服务的。而当权力受到忽视，甚至歧视的时候，权力就被更多的用于政 治的需要了。当公司中存在过多的政治活动的时候，我们很难期望公司的效率得到提高，如 果公司的竞争优势还能够得到不断地加强和保持，那就更是神话了。 尊重权力体现为对工作的认真负责， 对合作的积极促成以及对人的重视， 是一种友好的 行为，体现出对事业的追求。组织中所有的权力都是为了加强和保持公司的竞争优势，权力 的区别只是体现为所针对的工作事项的差异，正如象棋中的棋子一样，各有不同的使命，但 是，我们不能说一个比另一个更重要。这就是权力的平等性特征。 三、 权力的资源配置理论 1． 资源界定。任何组织都是特定资源的载体，组织通过对这些资源的有效配置来创造 价值。我们将一个组织的所有资源中以人为载体、不可转让的资源称为无形资源，而其他非 以人为载体的或者可转让的资源称为有形资源。 根据我们的定义， 企业的专利技术、 商标、 品牌等无形资产都属于有形资源， 更进一步，传统会计上所定义的资产都属于我们所界定的有形资源的范畴。 而无形资源则主要包括个体 的各种能力。 那么， 信息是不是无形资源呢？这取决于信息的转移成本， 如果信息能够以较低的成本 进行转移而不改变其质量的话，信息就是有形资源；如果信息的转移成本过高，或者转移之 后其质量发生了改变的话，那么信息就是无形资源。 无形资源具有如下几种特性：其一是无形资源的“自有性”，不同于有形资源，无形资源 在投入企业后虽然其剩余索取权 （收益分配权） 可以与其它要素资本的所有者进行交换和分 享，但其终极所有权不能独立于特定的载体（人）而存在，始终只能归个体所有；其二是无 形资源使用权的“自控性”， 即个体的无形资源的实际投入状态和使用程度完全由个体自主控 制，这种控制权具有不可让渡性；其三是无形资源的质和量具有“不可测量性”，其价值只能 从企业经营成果反向推测；其四是对有形资源的“依赖性”，即无形资源不与一定的有形资源 相结合就不能体现其内在价值， 其潜在价值的实现程度还取决于为其所配置的有形资源的综 合规模和内部结构。 进一步来说， 任何资源， 不论是有形资源还是无形资源， 都不能单独为组织创造出价值， 尤其是，有形资源不能单独创造出价值（只有资本而没有人是不行的），同样，没有有形资 源， 无形资源也不可能创造出价值。 因此， 必须把特定的有形资源和特定的无形资源相结合， 这个过程就是资源的配置。 2． 组织中权力及授权的资源配置理论。组织中权力的作用是为了保证组织的有效运行， 而组织的有效运行又体现为一个能够不断加强和保持组织的竞争优势的基于资源的正反馈 系统。权力体现为对资源（包括有形资源和无形资源）的占有或控制，那么权力的本质是什 么呢？ 我们有如下的定义： 定义 1：组织中的权力是资源的垄断性配置的结果，这种垄断性配置是将若干有形资源 以及某些无形资源垄断性地配置给特定的无形资源。 而授权， 则是这种垄断性配置行为或过 程本身。 结合 Aghion & Tirole（1997）将组织中的权力分为正式权力和实际权力的论述，我们对正 式权力和实际权力也有更进一步的定义： 定义 2：特定的无形资源在得到有形资源的配置后所形成的权力是实际权力，而得到无 形资源的配置所形成的权力则是正式权力。 虽然权力是对资源的垄断性配置的结果，但是，这种配置不一定就是有效的配置（最优 的配置） 。我们认为，只有那些能够不断加强和保持公司的竞争优势的资源配置才是有效的 配置，否则，就是无效的资源配置。进而，我们定义： 定义 3：有效的组织权力意味着对资源的有效配置，这种配置过程就是有效授权；无效 的组织权力则是对资源的无效配置，这种配置过程就是无效授权。 显然， 有效的组织权力能够加强和保持组织的竞争优势， 而无效的组织权力则会削弱组 织的竞争优势。 在一个组织中， 任何一种无形资源都不可能强到使得组织可以把所有的资源都垄断性地 配置给他，并且保证这种配置是有效的。因此对于一个组织来说，问题不在于授不授权，关 键是授权给什么人、如何授权，以确保资源的有效配置，从而在组织中建立起有效的权力。 定义 1、定义 2 和定义 3 所描述的就是组织中权力与授权的资源配置理论的基本思想。 根据资源配置理论，无形资源是权力的基础，一旦得到资源的垄断性配置，权力就得以 形成。因此，无形资源的水平决定了可实现的权力的高低。而且，特定的无形资源得到的资源配置数量越大，所形成的权力也就越大。在公司中，为什么同级的经理之间权力的大小并 不一样，原因就在于各人的无形资源不同，所得到的资源配置量也有差别。这是晋升理论所 不能解释的。 当存在非对称信息时，由于信息不能以低成本进行转移，要想利用这些信息，就必须为 其配置一定的资源， 从而也就形成了相应的权力。 这就解释了为什么应该将权力交给掌握信 息的人。 权力的资源配置理论强调以人为本， 为每个人的无形资源配置相应的资源， 每个人都得 到相应的权力。这种配置体现了对人才的尊重，并通过对人才的尊重体现出对权力的尊重。 可见，权力的资源配置理论充分支持了组织中权力的普遍性和平等性特征。 四、 通过授权来创造权力 很多领导者不舍得放权，不愿意授权给下属，认为这样会架空他的权力。实际上，抓住 权力不舍得放权的领导， 只是控制了大量的有形资源而已， 其中那些没有得到有效配置的资 源并没有形成有效的权力。 这种过度集权的结果既使得自己辛苦得不得了， 同时又妨碍了许 多工作的进行，降低了组织的效率。 根据资源配置理论， 权力是资源配置的结果， 而授权则是这个配置的过程。 如果不授权， 那么资源没有得到有效的配置， 实际上所形成的有效权力也就很小。 相反， 越是充分的授权， 越能形成巨大的权力。 如果不能够为每个人的职责创造出相应的权力并保障这些权力得到行 使，那么组织的能力就不可能充分发挥出来，各个岗位的职责也就不能充分实现，组织的竞 争优势就会受到影响。通俗地说，组织中的每个人都应该得到适当的资源配置，如果实在不 能为某个人配置任何资源，那就意味着此人不是组织所需要的人，应该予以解雇。 假设公司的组织层级一共有三层：总经理、部门经理和职员。其中部门经理通过得到职 员的无形资源的配置而形成权力，总经理通过得到部门经理的无形资源的配置而形成权力。 职员则根据其各自的无形资源的结构与规模得到相应的有形资源的配置， 形成与其职责相适 应的实际权力。 当所有职员的无形资源都得到有效的资源配置的时候， 组织中就构建起了一个最优的权 力基础，所有人的职责都能够通过有效权力的行使而充分完成。这时，如果还有剩余的资源 没有得到配置的话， 就意味着应该设法增加无形资源， 包括对现有人员的教育培训以及吸收 新的人才加入。 根据资源配置理论， 组织中的资源应该优先配置给较低层次的员工， 特别是应该保证基 层员工得到充足的有形资源的配置。 否则， 如果管理者总是先满足自己对于有形资源的需要， 那么员工必将处于闲置状态。 从这个意义上说， 部门经理的首要职责就是为其下属配置资源， 总经理则应该确保公司的资源得到了有效的配置。 当在组织中建立起了最优的权力基础的时候， 职员的权力达到了最大化， 而部门经理因 为得到了职员的无形资源的配置而形成了相对于职员的正式权力， 总经理则因为得到了部门 经理的无形资源的配置从而也就拥有了相对于部门经理的正式权力。 可见， 授权并没有削弱 总经理的权力，反而使得其权力更大。这时，部门经理以及职员们的无形资源都被充分的调 动和运用起来， 所有的职能都将得到充分的实现。 授权正是通过提高公司中资源配置的有效 性来提升和加强组织的竞争优势。 在资源配置理论中， 权力最终来源于对有形资源的占有和控制。 职员是通过得到有形资 源的配置而形成了权力； 部门经理和总经理则是通过对无形资源的控制间接地占有和控制着 有形资源，这与传统的权力思想，即权力最终来源于资源并没有矛盾。但是，资源配置理论 更形象、更准确的描述了什么是权力，权力是怎么形成的以及权力的本质。只有通过授权，最广泛的授权，才能把权力抓得更紧。舍不得授权，其实本身也就没有 形成多大的权力。实际上，通过控制无形资源从而间接地占有和控制有形资源来掌握权力， 是更高意义上的集权。 只不过这种集权是以工作和岗位职责的完成为前提的。 得到无形资源 配置的过程其实就是对权力的控制， 而通过直接地占有和控制有形资源来控制权力， 根本就 没有形成多少有效的权力。通过授权来实现集权，是权力的资源配置理论的一个重要观点。 参考文献： 1． Aghion， and J． P． Tirole． Formal and Real Authority in organizations． Journal of Political Economy，1997， （105） ：1-29． 2． Baker， ， Gibbons and K． Murphy． G． R． J． Informal Authority in Organizations． Journal of Law．Economics and Organization，1999， （15） ：56-73． 3．蒲勇健，赵国强．内在动机与授权决策．管理工程学报，） ：108-114组织内部如何有效授权来源：中国论文下载中心 [ 08-08-19 15:52:00 ] 作者：张芸 编辑：studa0714摘要：在以人为本的时代，授权问题受到了组织的空前重视，领导者们理论上要把权力委任 给下属，但在实践中却往往难以成功。本文拟从陈述当前授权的现状入手，分析组织内部授 权失败的原因，在此基础上尝试提出了有效授权的原则及在授权中应注意的问题。 关键词：组织；授权；有效控制一、授权及其意义 随着组织的成长壮大， 会有越来越多的部门和人员， 决策难以通过最高层做出或者高层 管理者不堪重负。因此，组织规模越大，就越需要分权化。许多高层管理者相信放弃中央集 权式控制将能够提高工作速度、 增进工作灵活性及选择性。 事态趋势很明显是朝着把权力从 管理者手中转向雇员手中的方向发展。鼓励雇员们充分参与组织活动的理念被称之为“授 权”。授权指在组织内部共享权力，或将权力分给组织中的其他人，使他们可以更加自由地、 圆满地完成他们的工作。授权以多种方式为长期竞争优势提供基础。一方面，授权增加了组 织中的权力总量；另一方面，授权能增强雇员的工作动力。研究显示，个体均需要一种自我 效用， 这是产生结果、 感觉自身是有效能的能力。 大部分人在加入组织时都希望做份好工作， 而授权就使他们释放出了已有的动力。 二、目前组织内部授权的存在问题及原因分析 虽然越来越多的高层管理者意识到“授权”对组织生存和发展的重要性， 而且也实行了不 同程度的授权，但效果不同，有的组织进展很顺利，有的组织却没有达到预期目标。究其原 因，主要是这些组织存在着授权误区，集中表现在以下两方面。 1． 拒绝授权。完全拒绝授权的现象极少，也是不现实的。因此领导者就采取各种方式拒绝授权。如：含糊其词地授权、三心二意地授权、空头支票式的授权及完美式的授权等。 产生以上现象的原因主要在于领导者的用权观念和领导方法不当。 （1）在用权观念上：领导者对下属不信任，低估下属的能力；习惯于自己亲自处理问 题，认为让下属做比自己亲自做效果差，而且更费时间，还不如自己做；认为只有自己事事 亲自作决定才能显示自己的本领；怕手中的权力小了，影响自己的地位和利益。 （2）在领导方法上：首先，领导者把模范带头作用与事必躬亲两个观念混为一谈；为 了显示自己工作积极，于是每件事都要抓，把本应该由下属完成的具体事情也抓过来，最后 甚至将本应由领导者处理的例外事件放弃或委任给下属， 殊不知， 这只能说明他是碌碌无为 的领导者， 因为他没有做好本职工作。 其次， 领导者将领导就是服务与抓大事管全局相脱离， 抓小放大，舍本逐末，丢了西瓜捡芝麻，导致决策失误，效率低下，并且由于领导者越俎代 庖，会极大挫伤下属的积极性；三是领导者把授权与建立统一的指挥系统相对立，没有认识 到一个指挥系统是由各级管理层组成的， 领导者应按层级大胆授权， 充分发挥各级人员的才 能，以提高组织凝聚力。 2． 授权之后放任不管。主要有这样两种情况：（1）牧羊式的放权。授权人在授给下 属权力后，象牧羊人放羊一样，一切听其自然，这种看似给下属以完全自由、切实放权的做 法，实则陷入了放任不管的泥沼之中；（2）无反馈式的授权。授权人无意于亲自建立和实 行有效的对受权人工作状况的反馈控制机制。 这种无反馈式的领导人既不能及时获得各方面 的最新信息，以便领导者修订本部门的发展战略、策略，也不能使领导者根据各种变化，积 极地、有效地指导下属的工作。 造成以上两种现象，一方面是领导者能力、魄力不够，无力控制整个领导过程；另一方 面是领导者只当官不做事，只贪图个人轻松、享乐。这种行为往往造成被领导者的越权，下 属先斩后奏，把本不该他决定的事情决定了，然后汇报，逼上司就范，甚至斩也不奏，封锁 消息，自己说了算。 三、如何有效授权 能够把权力授予下属，是一个优秀领导者的象征。假如拒绝授权，最多是一个实干家而 不是领导者， 一位不能授权的领导者将比一位无能的领导者更会危害到组织的正常运作和发 展。如若授权后不控制，就会导致下属越权，领导者就不能真正起领导作用，它严重损害了 领导者的权威，使工作偏离既定的轨道，其后果不可收拾。因此，为了防止领导失效，领导 者必须保证对授权能放能收，并进行有效的监督。 领导者要做到有效授权，必须遵循以下原则： 1． 目的性原则。首先，授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕 组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。其次，授权本身 要体现明确的目标。 分派职责时要同时明确下属要做的工作是什么， 达到的目的标准是什么， 对于达到目标的工作应如何奖励等。 只有目标明确的授权， 才能使下属明确自己所承担的责 任。 2． 信任原则。授权必须以主管人员和部属之间相互信任的关系为基础，用人不疑，疑 人不用，一旦已经决定将职权授予部属就应该绝对信任，不得处处干预，而部属在接受授权 之后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向主管请示。 3． 权责对等原则。授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在 实践中又要防止另一种倾向，避免发生有权无责或权责失当的现象。如果权大责小，用权时 就会疏忽大意，责任心不强；如果权小责大，下属就无法承担权力运用的责任；如果有权无 责，用权时就容易出现随心所欲的情形。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。总之，权责应相对等。 4． 因事设人，视能授权原则。管理者要根据待完成的工作来选人，人员配备作为授权 系统致关重要的一部分，是不能被忽视的。被授权者的才能及知识水平、知识结构是授予权 力的依据，一旦管理者发现下属难担当此任时，要及时收回职权。 5． 单一隶属原则。 授权应在直接上级同其直接下属之间进行， 不可越级授权。 越级授权， 势必造成权力混乱，造成中层主管人员的被动，部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的正 常工作关系，不利于工作正常运行。下级被授予的权力应当是确定的，这只是在一个下级只 对上级负责的情况才能做到。如果是多头领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，难以 行使被授予的互不相干甚至相互冲突的各种权力，同时也给授权之后的考核带来困难。 四、授权中应注意的问题 要做到有效授权，仅仅遵循授权原则是远远不够的，还应讲究授权的艺术，这就要注意 以下几个问题。 1． 授权要有根据。以备忘录、授权书、委托书、手谕等书面形式授权，这样做有三大 好处：一是当别人不服时，可借以为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做出超越权 限的事，又避免下级反授权，同时也便于授权之后的考核；三是避免管理者将授权之事置于 脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。如果是口头授权，可以采取当众授权的方式，这样 有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理者授权给谁，授予了什么权，以及权 力大小和权力范围等， 从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个 人“不买帐”的现象。 2． 授权稳定性。授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回。如果授 予一定权力后立即变更，会产生不利影响：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误； 二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下属产 生管理者放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。因此，在授 权后一段时间，对下属可能犯错应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导 或创造有利条件让其以功补过， 不必马上收权。 另外， 授权后管理者应强调下属的工作成绩， 不要斤斤计较其执行工作的手段，不应因下属工作方法与自己的不一样就轻易动摇授权。 3． 留心有意或无意地收权。这种情况屡见不鲜，当你已明确授权某人做某事，而在某 一天， 当你在走向办公室的路上遇见他时， 漫不经心地问一句： “你的计划向某某谈到了吗？” 你会发现他像泄了气的皮球一样， 仅仅因为你的那句话， 你等于从他那里把一切授权都拿了 回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论 那个计划，那么真正授权就结束了。 4．对授权必须加以适当控制。授权不是撒手不管，那样的结果必然是导致局面失控， 而失控会抵消授权的积极作用，后果不堪设想。所以既要授权又要避免失控，既要调动部属 的积极性和创造精神，又要保持领导者对工作的有效控制。因此，授权人必须做到不能绝对 自由，不能涉及多部门的授权，更须指导和控制；要求被授权人提供阶段性的工作成果，以 便讨论、 评价和征求其他部门的意见； 必要的控制和监督能使被授权人感到你对他们的关心 和重视，增加他们的责任感。 5． 授权有禁区。授权并不是说将手中所有的权力都授出去。授予的职权是上级职权的 一部分，而不是全部，对下属来说，这是他完成任务所必需的。管理者应该清楚，某些权责 是需要保留在自己手中的，必须亲自去做。一般来说，授权的禁区有：组织长远规划的批准 权， 重大人事安排权， 组织技术改造和技术进步的发展方向决定权， 重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对组织重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉用面广 或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。 现代人渴望自我实现， 发挥自己的潜能， 实现自我价值。 组织必须考虑成员的合理需要， 实施不同程度的授权。只有通过有效授权，充分激发下属的积极性和创造性，才能提高组织 效率，才能在当今激烈的全球竞争、科技发达的环境中立于不败之地。参考文献： 1．（美）艾瑞克? 布朗著，吕亮译．领导的艺术．机械工业出版社，2001． 2．组织员工管理方法研究组．组织员工授权方法．中国经济出版社，2002． 3．（美）斯帝芬? 罗宾斯著，孙建敏、李原等译．组织行为学．中国人民大学出版社， P? 希尔出版公司，1997． 4．熊超群．组织授权创新．粤港信息日报，．论现代企业的授权－控制模式的演变来源：中国论文下载中心 [ 09-06-03 16:47:00 ] 作者：宋飞 编辑：studa20[摘要]企业在早期市场环境中形成的授权－控制模式在今天看来已显得不那么科学了， 这主要是因为市场环境的变化。为适应顾客导向的市场机制，企业需要灵活、创新的管理模 式，民主的、具启发性的管理者和主动的、有价值的员工，通过变革企业的内部授权－控制 模式――因为它是问题的关键所在，新的体制将逐渐形成，它更具生命力。美国当代学者的 相关理论聚焦于这个问题的不同角度，把问题推向人们视域中心，对国内的经理，学者也极 具启发性。 [关键词]市场机制；控制－授权模式；授权体制；控制体制 企业中的授权－控制问题长久以来一直备受管理者关注。 泰罗为了改变早期工业企业中 总经理的职责，提出了“例外原则”，并通过这种方式实现分权。早期工业企业存在于相对隔 离的环境中。区域与区域之间，国与国之间的联系不像现在这样的错综复杂和频繁。当时代 发展到 21 世纪，企业必须在经济全球化背境下生存，以顾客为导向的买方市场也已存在多 年， 企业中的授权－控制问题的解决已不能再完全采取传统模式。 根据结构一功能主义的观 点，“机构必须服从所追寻的目标”或者说“机构服从战略”。所以企业的战略变化了，企业结 构和运作模式也要随之变化。 而授权－控制的模式是结构的基础， 因此这一模式的改变对企 业能否和如何实现目标有着根本性的影响。 一、传统企业中的授权－控制模式 (一)背景介绍 早期在以产品为导向的经济形态中，企业根据现有的技术能力和成本，设计生产产品，投入市场。产品的种类有限，生命周期也比较长。顾客只是单方面接受市场上的产品，没有 很大的选择范围， 更不用说对产品的设计和成本施加任何影响。 企业中的各种决策权完全集 中在总经理和较高的管理层。从最高管理层开始分权，逐级授以权力并规定职责和任务。从 而形成金字塔型的等级结构。 同时上级管理者都成为下级人员的监督者和控制者。 任务由上 至下传达， 同时管理者由上至下逐层进行监控。 结果是下层员工成了权力和自主权最有限的 人， 他们只能机械地接受已被层层规定了的任务和运用少得可怜的权力， 并随时准备接受上 级人员的监督和控制。 整个企业建立在单向施压、 缺乏弹力和灵活性的分权一控制模式之上。 权力和责任通过无数层次和分岔达到最底层，重压在一线员工肩上。 (二)授权模式分析 以上的做法就不可避免地产生体制内部授权机制无法克服的矛盾。 首先， 涉及企业的宏 观层面即体制结构问题。 它与企业现行的授权模式密切相关。 在体制已被最高层的管理者严 格地规定下来后， 在不存在未知数也没有挑战， 工作要求已被事先确定而程序也已被控制的 情况下，也就没有什么权力委任可言。其次，在微观层面上，管理者在这种体制中扮演完全 决策者、负完全责任者等处于绝对主导地位的角色。很典型的例子就是当代大中型企业的 CEO。CEO 们很可能在有意无意间影响权力委任的进程。他们关于体制的自相矛盾的见解 很能说明这一问题。他们中有人认为“在一个明确定义和很少变动的体制下，不再需要借助 于旧式的命令与控制的管理方法，工人们享有被赋予权力的前提是尊重上述体制”。也有人 认为“体制就是解放”。还有人承认“员工们在理解体制为什么要可靠、可敬、可控时遇到了 困难”。最后，员工在这种授权模式下工作，必定处于被动和消极地位。他们工作中获得的 外部承诺远远超出内部承诺。见表 1 美国学者 Chris Argyris 的定义。外部承诺与履行契约类似， 在一个员工难以左右自己目标的企业里往往得到表现。 如果 人们决定自己生活的力量越小， 那么他们所作出的承诺和所承担的责任也就越少。 内部承诺 是员工根据自身条件对工作各方面所作的承诺。 他们必须为自己的行为负责。 内部承诺是参 与性的，与权力委任关系密切。传统企业中管理层对决策负有全部责任，员工在承诺自我责 任时过多地采取外部承诺， 长此以往员工在工作中寻求提高效率的方法的主动性和积极性会 丧失， 并对管理层产生强烈的依赖感。 组织的体制结构趋于僵化， 运作过程近乎机械。 诚然， 两种承诺在企业中都是不可或缺的：外部承诺保证体制结构稳定、过程统一；内部承诺则促 成体制结构过程的灵活性和适应性， 真正调动员工尤其是基层员工的积极性和创造性。 所以 只有内部承诺才能确保实现权力委任的真实性和有效性。(三)控制模式分析 根据由上至下逐级分层的授权模式而采取的控制模式一定是单向的和一维的。 由于管理 层对员工的工作目标、 工作程序和工作重要性等都作出了基本的设定， 管理层必定根据这些 事先规定的标准来监督和规范员工的行为。 这样的控制方法表面上看可行性比较强， 操作起 来相对容易。它的特点是：指令性强，这些工作标准带有命令和强制色彩；控制手段直接， 管理人员直接干涉员工的行为；多定量标准，控制标准往往是缺乏弹性的数字；控制标准具 体，范围狭窄，重点在于告知员工应该做什么。在这样的控制标准下员工会对自己的工作缺 乏想象力， 努力使自己的行为向那些刚性的标准靠拢， 以保证遵循既定的程序完成由管理层 事先交代的任务。管理层这样的做法的确很有效，能保证战略的实施和计划的如期完成。一 切都显得井井有条。 但是也许不是管理者的主观意愿， 客观的效果是员工在这样的工作环境 下变得被动，缺乏内部承诺和自我控制能力，过分依赖管理层的监督和控制，试图在管理层 的控制盲点区域里降低工作效率。 这样反过来又加大了管理控制的工作量和难度， 形成恶性 循环 二、新观念下的授权－控制模式 (一)背景介绍 今天时代的发展越来越超出人们的想象和控制，世界的联系的错综复杂和频繁令人惊 叹，社会变化的广度和深度也让人无所适从。唯一不变的是变化，变化也在变之类的话不绝 于耳。 市场机制也在向主要以顾客为导向的机制过渡。 顾客导向的市场机制要求企业有一套 能够充分接触顾客并根据其需求及时调整生产的体制。 而在一个追求灵活性和创新性的企业 如何对员工行为施加足够的控制就成为经理的主要问题。 面对日趋成熟的顾客和激烈的市场 环境，企业必须依靠员工们的主动精神去寻求机遇，对顾客的需求作出反应。所以传统的授 权－控制模式已不能适应当代企业的需求。 在一个员工主动性被充分强调的企业需要新的授 权－控制方式。 (二)变化了的问题 首要的转变是观念。首先，是企业结构机制的变化。在如同一个生命有机体，需要对不 断变化的复杂环境作出敏感反应的， 强调系统协作的企业中， 每一个单位或部门都是一个小 的智能体， 有它独特的价值、 作用和小环境。 它需要更多的权力来作出适合内外环境的决策， 同时对决策负责。以往的金字塔型的结构正在发生变化：层级逐渐减少；内部政策趋向宽松 和规范性；工作团队和项目小组纷纷建立。 其次，是管理者角色的转变。企业不再需要监工，发号施令者，保姆和拥有绝对权力的 长官。企业真正需要的角色是教练、信息提供者、评判员和协调员。管理者必须学会更多地 去用企业文化和大的方针政策去引导员工，而不是只知道用教条式的规章制度去束缚员工。 经理们必须鼓励员工去主导过程改进， 寻求新的方式来面对顾客――但要通过一种可控的方 式。 最后，企业对员工的要求也相应变化。员工在一些工作上中将承担更多的内部承诺，拥 有更大的自主权。而这要建立在他们拥有更多的知识，并能够不断的获取和运用新知、彻底 和明确地理解企业文化和方针政策、主动接触市场和顾客，并具有一定敏感度等基础之上。 只有这样员工的价值才能得到充分体现， 独立性才能够得到充分尊重， 才能确保权力委任落 到实处。三、新的授权－控制模式 新的授权－控制模式建立在企业体制结构变化了的基础之上， 而这种模式又促进了结构 的变化调整。在扁平化、系统化、团队化的组织中，管理层将更实际、更科学的完成授权－ 控制的过程。诸如目标管理、项目管理的方法就基于这种价值观。虽然适应官僚体制的机械 的授权－控制模式在逐渐被淘汰和淡忘，但是授权的谨慎和适时、适度仍须很好地把握。在 现代所谓授权年代，管理层需要开拓授权的思路，改进授权的方式。必须认识到企业内部永 远都存在着授权机制与控制机制的矛盾。 更明确和实际的授权也就意味着更灵活和有效的控 制。 日益频繁的权力委任对管理者的挑战来自于以下几方面： 第一， 在任何企业中鼓励权力 委任的机制与自上而下的控制机制并存， 因此矛盾无法避免。 若管理者鼓励内部承诺的同时 又增加了外部承诺，矛盾将激化，而这又是在企业变革时期管理者容易犯的错误。第二，要 理解权力委任的有限性， 任何委任计划都必须建立在明确所能实现的成就范围基础上。 第三， 合理分配内部承诺和外部承诺， 它们应该并存于企业中， 关键在于运用到不同性质的工作中。 第四，要培养激发权力委任的工作环境和机制，在工作许可，存在奖励机制的条件下，员工 会希望承担更多的个人责任。第五，要帮助员工理解自己所选择的责任大小和承诺程度。这 一点非常关键，只有在双方的理解大体一致的情况下，权力委任才不会导致灾难性的结果。 接下来的问题是： 当被授权的员工们被鼓励去重新定义自己的工作方式时， 企业管理层 应该如何保护公司的利益，避免出现失控现象呢?管理层必须寻求控制方式的突破。根据美 国学者 Robert Si-mons 的控制理论， 与传统授权方式相配合的控制方式只是根据计划检验进 程以确保预定目标的实现。 这样的控制系统可以称之为诊断型控制系统。 而在重视授权的今 天，人们发现从“商业战略”这个核心出发的控制系统不止这一个，还有三个，它们分别是： 运用企业文化和价值观来对员工进行引导和激励的信仰系统； 建立游戏规则来使员工明确必 须避免的行为和危险的禁区系统； 经理们关注战略决策的未知领域， 并预先作出反应的交互 控制系统。其中诊断系统与信仰系统相对；交互系统与禁区系统相对，核心是商业战略。单 靠诊断型控制系统并不足以确保高效率，它产生的压力可能导致控制的失败，甚至危机。信 仰系统将员工注意力集中在企业的核心理念上， 让员工明白企业如何创造价值， 企业追求的 工作质量标准，个人如何处理内外部关系等。它能够激励员工创造新的机遇，因为它鼓励个 人寻求创造价值的不同道路。禁区系统的价值在于“负面思维”的管理原理。因为告诉员工不 应该怎样做比告诉他们应该怎样做更能激发其创造精神， 营造创新氛围。 当以业绩和目标管 理为主的企业结构更加松散时， 禁区系统所规定的条款就愈显重要。 未来的市场变化比天气 还要复杂快速， 交互控制系统就是公司里的预测机制， 管理者通过定期的与员工会谈等方式 了解千变万化市场的信息，共同探讨制定决策。 四、结语 管理者从理解类似于这种全方位的控制机制， 到能够有效的运用还有很大的距离， 而且 要根据企业发展的实际情况和内外环境进行灵活、创新的借鉴。但有一点必须明确，处理好 授权机制与控制机制的关键是两厢平衡。 试图加强一边的力量， 却忽略了另一边或者反而在 对面加上了更多的砝码，都会使员工无所适从，轻则导致内部管理系统的混乱，重则使公司 的利益和名誉受损。我国中小企业人力资源管理现状和对策探析来源：中国论文下载中心 [ 10-02-08 16:03:00 ] 作者：吴景聪 编辑：studa20摘 要:人力资源是任何一个企业的最大资本,人力资源管理对企业的生存发展有着十分 重要的意义,尤其是中小型企业。如何加强人力资源的管理,成为中小企业必须面对和重视的 问题。而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业 发展的瓶颈。主要分析我国中小企业在人力资源管理方面现状和存在的问题,并针对性地提 出了加强人力资源管理的建议,以期提高我国中小企业的竞争力。 关键词:中小企业;人力资源管理;问题;对策 1 中小企业人力资源管理的现状及问题剖析 (1)企业管理者没有树立现代人力资源管理的系统理念,对人力资源管理重要性认识不 够。现代企业管理制度要求管理者建立“以人为本”的管理理念,注重管理中的人文因素,而不 是机械管理。但是大部分的企业管理层和管理部门仍坚持传统的管理理念,不重视人力资源 管理部门的建设。 (2)缺乏科学合理的人力资源管理规划。由于企业人力资源部门管理者素质不够高,在人 才管理开发方面缺乏前瞻性、预见性和计划性,人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常 出现,导致在企业过程中人力资源后备力量不足,致使企业发展后劲严重不足,许多工作难以 持续有效开展。 (3)企业的聘用、薪酬、激励等机制不合理造成人才的大量流失。 首先,很多中小企业的“任人唯亲”的现象普遍存在,很多人是凭借人际关系而不是实力进 入公司并占据管理层位置,这使得一部分在普通岗位上的优秀员工难以发挥其才能,致使优秀 的员工晋升机会不大,这将造成大量的优秀员工流失。其次,企业的薪酬分配和激励机制不够 合理。薪酬制度单一,缺乏相应的福利制度,使员工特别是技术人才和管理人才的个性需求很 难被满足,从而造成人才的流失。在人力资源激励上,相当多的中小企业激励制度不完善,没有 将物质激励和精神激励结合起来, 缺乏“以人为本”的理念,也没有建立对员工的长远的职业生涯规划,导致员工的积极性、 主动性和创造性都不高,不利于员工充分发挥其潜能。这些都在一定程度上造成了企业人才 的大量流失。 (4)人力资本投资不足,培训机制不健全。 由于中小企业规模和实力的限制,尤其是资金实力相对薄弱,无法和大企业的优厚待遇相 比,导致在对人才的吸引上远远不及大企业。在培训人才上,中小企业由于资金的限制和意识 的缺乏等原因,也很少投入。 (5)缺乏优秀的企业文化以协助人力资源管理。企业文化是全体员工共同认可的企业核 心价值观念,它是维系员工之间。员工和领导之间关系的重要纽带,它能够增强企业的凝聚力, 增强员工的集体意识,从而在一定程度上有利于人力资源管理。但是很多企业往往重视企业 文化的物质文化建设,而忽略企业精神文化的建设 2 解决我国中小企业人力资源管理问题的对策2.1 转变人力资源管理观念,确立“以人为本”管理理念 中小企业目前首要的任务是转变传统的人力资源管理理念,向现代人力资源管理转变,真 正树立以人为本的管理理念,确立战略人力资源是企业“第一资源”的思想。要充分尊重员工 的价值,把员工看作是创造价值的资源,最大限度地调动和发挥人的积极性。企业要始终将员 工放在核心的位置,把员工当作企业的主体,确立员工在企业中的主导地位,尊重员工的劳动、 人格以及各项权益。 2.2 从战略的高度制定科学合理的人力资源总体规划 首先,人力资源要研究分析企业的内外部环境和企业人力资源需求与供给情况,预测企业 人力资源的需求和供给的数量、 质量,制订人力资源理与开发的总体计划,制定人员补充计划、 人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。其次,要加强对员工的培养,并为员工 制定职业生涯规划。企业可以帮助员工确定个人职业发展目标,不断给员工提供锻炼的机会, 建立企业与员工间的双赢关系,既能实现员工个人的价值,又为企业创造价值。 2.3 建立系统完善的培训机制 现代企业的竞争终究归结为人才的竞争,而系统定期的培训在优化人力资源管理全面提 升企业竞争力的过程中至关重要。企业应在培训员工方面给予足够的重视,在企业战略发展 的层面上建立培训系统,完善培训机制。 要先确立科学完善的培训系统,并制定培训机制,使培 训工作制度化。 2.4 建立有效的激励机制和公平的薪酬福利制度 很多企业在激励制度上缺乏深刻的认识,采取单纯的物质奖励,忽略了员工的精神需求。 中小企业人力资源的激励应该保持精神刺激和物质保障相结合。此外,还要实行差异化的薪 酬制度。实行绩效工资与岗位工资相结合的工资制度。把员工的薪水和企业效益,个人业绩 结合起来。 2.5 构建优秀的企业文化,增强企业的凝聚力 企业文化在增强员工的团体意识、 维系员工之间关系等方面有着巨大的作用。 它像一种 无形的手,统一企业成员的意念和目标,让员工齐心协力地为实现企业目标而努力。优秀的企 业文化可以对企业员工起到潜移默化的作用,激发人才的热情,保持强烈的进取心和荣誉感。 企业文化对企业员工的态度和行为具有强大的影响力,影响到员工的信念和思想。因此,企业 要着力建构符合自己特色的企业文化。 参考文献 [1]? 赵景华.人力资源管理[M].济南:山东人民出版社,2001. [2]? 徐二明,孙健敏.人力资源开发与管理[M].北京:中国人民大学出版社,1999企业人力资源管理发展趋势分析来源：中国论文下载中心 [ 10-01-25 10:58:00 ] 作者：程思 编辑：studa20摘 要:在以知识、 技术、 信息为关键要素的现代经济条件下,企业组织开始表现出一些新 的特征,人力资源成为企业的关键资源,人力资源的管理部门也将成为企业的核心部门。如何 把握人力资源管理的发展趋势,顺应变革,实现管理理念的创新成为企业管理的重要课题。 关键词:知识经济;人力资源管理;以人为本了解和分析未来企业的经济特征、组织结构、管理模式及发展趋势,对于我们主动迎接 未来的竞争及企业持续健康发展都是非常有益的。从 20 世纪 90 年代开始,企业组织便出现 了激剧的变化,未来企业组织的雏形开始显现。新经济条件下人力资源就已成为企业的关键 资源,人力资源管理部门也将成为企业的核心部门(杨蓉,2003)。 一、未来人力资源管理组织的特征 1.人力资源管理部门的主要职责。(1)经营者职责。未来的人力资源管理部门将在企业的 战略层面、管理层面、操作层面等多层面上行使经营者职责。例如,参与企业战略规划、经 营决策、文化建设;制订人力资源规划、管理制度、培训和开发计划;从事员工招募、绩效考 评、培训激励等。(2)支援者职责。保质保量地满足直线经理对人力资源方面的要求。(3)监 督者职责。监督者职责是指人力资源部门有责任确保企业员工获得公平、稳定的待遇。要依 据当地法律、企业的人力资源政策实施严格的监督。(4)创新者职责。人力资源管理部门有 责任在企业建立创新的文化,鼓励员工为实现企业的目标发挥自己的聪明才智,有义务确定和 开发新的实践、 新的方法来管理员工,培训员工,以帮助员工适应企业的改革和新技术的应用。 2.人力资源经理的素质。未来人力资源经理应该是一位精明的生意人,懂经营、会管理; 是一位人际关系专家,善说服、会激励;是一位战略策划者,有全球意识、有预测能力;是一位 卓越的心理学家,心态成熟、思维敏捷;同时还应该是一位博学多才的学者,知识渊博、善于学 习。 3.人力资源管理部门的组成特点。 由于人力资源管理越来越重要,目前许多企业已设人力 资源副总裁,一些企业出现总裁直接分管人力资源开发与管理的现象;人力资源部经理跻身高 层管理人员行列已成趋势;企业会以高薪聘请人力资源管理方面的人才,一批精英亦因事业感 召而被吸引。 二、 企业人力资源管理的发展趋势 1.人力资源是企业成功的关键资源。综观当今产品市场,智能化、高科技产品大放异彩, 这是知识和力量的较量,哪个企业的员工拥有更多的知识,哪个企业就能在激烈的市场竞争中 取胜。人力资源已经成为经济发展的重要资源,成为推动经济增长的主要动力。 2.终身培训是人力资源管理的重要内容。对企业员工进行终身培训是未来企业人力资源 管理的一项重要内容。这是因为,在知识经济时代,无论是从知识的重要性还是从知识的创新 速度来看,企业员工都面临着需要不断更新知识和技能的压力。企业只有不断加强对员工的 培训,或员工自觉地学习,才能适应社会的发展要求,否则就要被淘汰。 因此,培训或学习将成为 员工终身的需要。 3.人性化管理是人力资源管理的重要特征。未来经济的发展取决于人的智能的开发、创 新能力的发挥和活力的激发。也就是说,只有通过发挥人的能动性和创造性,开发人的潜能, 才能推动经济的发展。要做到这一点,就必须实行人性化管理。人力资源管理者要转变工作 观念和工作方法,以人为本,充分了解员工的心理需要、价值观的变化及自我实现的需要。要 给员工足够的自由度,充分调动他们的工作积极性和主动性。未来人力资源管理部门将由过 去的对员工严加控制的管理机制转变成为对员工充分授权的服务组织。 其主要目的就是在充 分信任员工的基础上,通过对员工授权和服务,以激发他们自觉努力干好本职工作的主观能动 性,为企业的发展作贡献。4.科学管理是人力资源管理的时代要求。 由于科学技术的飞速发展,对管理工作也提出了 革命的要求,对于人力资源管理而言,将由过去的被动式、经验式的人事管理,步入科学化、专 业化、技术化的人力资源管理时代。与其他专业一样,人力资源管理也有许多专门的技术知 识,如人才预测规划技术、人员招聘面试技术、员工培训与开发技术、人事诊断技术、激励 管理技术等。如果一个人事工作者缺乏这方面的知识和技能,不懂得有关的技术和方法,将难 以胜任本职工作。 5.弹性工作制将成为未来的工作方式。 在知识经济时代,大规模的工厂化组织将退居次要 地位,而一种柔性的、网络化的生产组织将成为一种主导,这将导致人们的工作方式发生根本 性的变化。企业的员工不必到工厂去上班,也没有八小时的工作制度。员工的工作方式是根 据自己的安排,在家中或方便的地方完成企业所分派的工作,并将他完成的工作通过网络进行 交换、传递。这种弹性的工作制度已在发达国家兴起,并越来越受到欢迎。弹性工作制最大 的优点是,它把工作和生活结合起来,使员工不再把工作当成一种负担,而是生活当中一种必 不可少的创造性活动,从而提高人们的工作和生活质量。 6.工作绩效成为薪酬分配的标准。在知识经济时代,由于工作模式的变化,薪资的分配模 式也会相应发生变化。组织成员的薪资给予,不是以工作岗位和工作责任的大小为标准,而是 以产生的绩效及给组织创造的实际价值为标准。 这种分配模式的特点之一是基本薪水所占总 收入的比例较少,而各种奖励所占的比例较大。其优点是可把员工的工作绩效与组织的业绩 联系起来,从而激发员工的工作热情和工作责任感,为企业的发展服务。 三、 “以人为本” 理性应对 根据新经济时代人力资源管理的发展趋势,我国企业应超前思维,在进行人力资源管理时 坚持“以人为本”,主动调整观念,以适应未来的挑战(邱永环,2003;项义军 等,2007)。 1.以人为本,实施柔性管理。以人为本,坚持人作为管理活动的核心和企业最重要的资源, 理解人、尊重人、发展人和为人谋福利。通过各种措施,提高员工的能力和发挥员工的积极 性和创造性,引导员工去实现预定的目标。柔性管理本质上是“以人为中心”的管理,要求柔性 的方式去管理和开发人力资源。 人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前 提下,在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上所实行的分权化管理。柔 性管理的最大特点在于它主要不是依靠外力,而是依靠人性解放、权利平等、民主管理,从内 心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神。使他们能真正做到心情舒畅、不遗 余力地为企业不断提升业绩,成为企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。 2.注重人力资源的开发培训。 企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源支持,人力资 源的重要特征是能动性和可变性,在知识经济时代,知识与技能的更新加快,企业管理人员首 先应转变观念,重视培训,应当把培训当作一项投资,而不是消费。 其次,要结合企业经营发展目 标,制定科学的、系统的培训计划。因为人才的培养有一个时间过程,所以员工培训要从长远 出发,重视未来,根据员工的年龄层次、知识结构、岗位特点等可以采用在岗培训、脱产培训、 专题短训等多种方法。为进一步拓宽人才来源渠道,还可根据企业未来人才需求状况有选择 地资助大专院校贫困学生,为企业的人才库储存后备力量,形成人才梯队。这种投资不仅会产 生良好的社会效益,也会带来较好的经济回报。 3.优化企业人力资源配置。所谓优化配置,简单地说,是让合适的人在合适的岗位上最有 效地工作。企业通过人力资源的优化配置,能有效地挖掘潜力,提高人力资源使用效率。为求 得人与事的优化组合,人员配备应遵循因事择人,因才使用,动态平衡的原则,即一方面根据岗位的要求,选择具备相应的知识与能力的人员到合适的岗位,以使工作卓有成效。另一方面要 根据人的不同特点来安排工作,以使人的潜能得到最充分的发挥,这就要求分析员工的职业经 历、个性特点、年龄结构、身体状况、文化层次等,进行合理的调整结合,发挥协同效应,实现 最佳匹配。 4.采取有效的激励机制。 激励是人力资源管理的一个极其重要的功能,同时也是一种重要的 工作手段,以往企业更多地采用物资激励的方式,忽略精神激励的价值,而事实上,人的需要和 追求是多方面、多层次的,更高、更深层次的需求大多体现在精神方面,尤其在知识经济时代, 员工的素质不断提高,这一点将表现得更为突出。因此,企业在运用激励手段时除传统的物质 激励外更应注重精神方面的嘉奖。(1)薪酬激励。员工的薪金最好由基本工资和绩效工资组 成,基本工资起到基本保障的作用,而绩效工资与工作业绩紧密相关,激励作用较强。 企业可以 采用低基本薪金加高绩效工资,根据员工贡献大小,拉开收入档次。 另外,考核成绩优秀的员工, 可享受一定的福利待遇。(2)信任、成长激励。信任员工的品质和能力,放手让员工做自己职 责范围内的工作,让其承担一定的责任,并授予相对的权力。同时让员工享有建议、投票、决 策参谋等民主权利,从而增强员工的主人翁意识,使员工愿意把企业当成自己的家,产生与企 业荣辱与共的责任感。成长激励主要是为优秀员工提供进修、晋升、轮岗培训等机会。能得 到个人成长与发展的机会,对于事业心强、有成就欲望的员工来说激励作用很大。通过晋升 和培养,员工能力得到了提高,当其才能得到认同和赏识时,便乐于接受富有挑战性的工作并 不断增加工作责任感。 这样,员工在个人成长的同时,把企业的目标当作自己为之奋斗的事业, 把个人的前途与企业的命运融合为一体,在个人智慧和才能得到充分发挥的同时,企业也获益 匪浅,个人与企业实现了双赢。? 参考文献: 丁远峙. 2008. 企业文化[M]. 深圳:海天出版社. 邱永环. 2003. 管人?用人?培养人[M]. 北京:中国纺织出版社. 项义军,张旭东. 2007. 我国国有企业人力资源管理问题研究 [J]. 哈尔滨商业大学学报: 社会科学版(1):73-75. 杨蓉. 2003. 人力资源管理[M]. 大连:东北财经大学出版社.?“人本”管理留住人才――浅议企业人力资源管理来源：中国论文下载中心 [ 10-01-22 11:31:00 ] 作者：王惠 编辑：studa090420［摘要］ 企业在人力资源管理实践中， 正确理解人力资源管理策略所蕴含的科学性和艺术性 并给与实施，是企业企业人力资源管理的基础。因为科学的管理制度是基础和前提，用理性 的思维结合人的感性特征，充分发挥管理者的人格魅力、聪明才智、创新精神，将管理的形 式、方法以更合乎人性、更完美的形式表现出来，真正实施“人本”管理。 ［关键词］人力资源管理企业用人机制以人为本 市场经济条件下，企业必须建立以人为本的人力资源管理模式，重视人才的引进和开 发利用。 随着企业间竞争的焦点日益转移到人力资源的开发和利用上， 人才在企业经济活动 中的地位和作用显得更为突出和重要。企业的发展、创新离不开人才，只有以人为本，实现 人力资源管理的战略转变，才能极大地激活人力资源，更好地服务于企业的发展战略。1 企业人力资源管理应以人为本 1.1 人力资源管理，就是对企业中“人”的管理。具体地讲，就是企业通过工作分析、人 力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手 段来提高工作效率， 最终达到企业发展目标的一种管理行为， 其最终目标是促进企业目标的 实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来 工作效率的提高，从而达成最终目标。 1.2 人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置 （包括人力资源规划、 招聘、 选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等），培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯 管理、组织学习等），工资与福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员 工关系、员工参与、人事行政等）四大类。 1.3 人力资源管理是企业健康发展的基石。 人才已成为企业健康、 快速发展的关健所在， 从一定意义上讲，企业间的竞争就是人才的竞争。科学、合理的人力资源管理，将为企业发 展提供广阔的空间。只有把人力资源放到重要的战略地位，积极开发利用，进行科学管理， 才能真正发现人才、吸引人才、留住人才，才能真正增强企业的竞争能力，提高企业的可持 续发展水平。 1.4 人力资源管理理念应与时俱进。计划经济时代的人力资源管理模式，是把人作为企 业的财产或工具，只重视拥有不重视培训、开发和使用；在用人制度上，论资排辈、重关系 轻业绩的现象十分严重，这种陈旧的管理模式阻碍了人才价值的释放，压抑了人才积极性、 创造性的发挥。在激烈的市场竞争形势下，必须坚持以能力、素质为重点，建立以人为本的 现代化人力资源管理模式，充分挖掘人才的潜能。只有这样，才能使企业的综合实力不断提 高。 二、企业人力资源管理应重视人才的引进和开}