不可“钴”量的中冶端木资源 瑞木镍钴项目位于巴布亚新几内亚的马当省，是集采选冶为_中国中冶(601618)股吧_东方财富网股吧
不可“钴”量的中冶端木资源 瑞木镍钴项目位于巴布亚新几内亚的马当省，是集采选冶为
不可“钴”量的中冶端木资源 瑞木镍钴项目位于巴布亚新几内亚的马当省，是集采选冶为一体的世界级矿业项目。项目由红土矿露天开采、管道矿浆输送、高压酸浸湿法冶金、深海尾矿排放等主体工艺和配套设施组成。项目生产镍钴中间产品，折合金属当量约为镍31000吨/年，钴3000吨/年。项目于2012年完成建设，同年进入生产期。1、矿山工程 矿山位于马当西南方向75Km的Kurumbukari地区，海拔600m-800m。矿山部分共有19个单位工程，主体是采矿场、洗矿厂、选矿厂等，以及水厂、电站等辅助工程。矿山图片2、冶炼工程 冶炼厂位于马当市东南55km的Basamuk海边，海拔5m～60m。冶炼厂共有28个单位工程，包含矿浆处理区、高压酸浸区、CCD逆流洗涤及中和除铁铝、氢氧化沉淀等主体工程，以及石灰石加工、硫磺制酸、水厂、电站和码头等辅助工程。冶炼厂全景图图片3、矿浆管道矿浆管道是连接矿山和冶炼厂的原料输送系统，全长135km，途径沼泽地带和丘陵地带。在巴新，项目采取国际大型矿业开发项目通行的非法人联营（Unincorporated Joint Venture）模式。中冶瑞木镍钴有限公司（中冶瑞木）与项目前开发商高地公司，以及分别代表巴新国家和当地土地主的当地公司等三个外方股东组成瑞木项目联营体。中冶瑞木持有项目85%股份，外方股东持有项目15%股份。瑞木镍钴管理（中冶）有限公司（瑞木管理公司）受联营体股东的共同委托，作为联营体的管理者全面负责项目的建设、开发和运营。 在中国，世界500强企业中国冶金科工集团公司联合金川集团有限公司、吉恩镍业股份有限公司和酒泉钢铁（集团）有限责任公司联合设立中冶金吉矿业开发公司（中冶金吉），并全资持有中冶瑞木镍钴有限公司。中方四家股东组成镍钴开发和消费产业链的强强联合，以中冶金吉为平台为瑞木项目开发提供强大的资金、技术和运营支持，并积极需求适当时机开发其他项目。
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“省一分钱比挣一分钱容易” 持续提升管理推动中冶发展
2012年中冶集团亏损额高达73.6亿元，带息负债高达1700多亿元，应收账款和存货高达2100多亿元，跌入包袱沉重、管理下滑的低谷。集团“9·5”会议深刻揭示问题，高度统一思想，提出要以正确的战略统领全局，以创新的思路破解难题，集中力量加速创造条件“卸包袱”、“啃骨头”，止血扭亏控风险。经过不懈努力，中冶集团头上的“三座大山”逐渐被削平，南京下关与珠海横琴等老大难问题的风险得到有效化解，影响效益提升和资金链安全的障碍基本消除。国文清在会议上强调指出，抓好基础管理看似简单，但它实际上是考验一个企业的内功内力，是企业的硬功课真功夫。要着力抓好以下工作：一是搞好项目策划和标后预算。项目是我们企业的基本单元，是我们身体的细胞，企业的管理水平、效益的盈与亏实质都体现在项目上。集团总部成立工程项目管理部就是突出强化这方面能力。要切实加强标后预算管理，设计和施工企业要把这方面工作重视和加强起来，投标需要预算标书，分标也需要预算标书，要充分分析标段要素的组成，在确保公司切块利润的基础上，合理分包工程，把材料采购、人工成本、管理费用等都纳入标后预算，用分类的量化的“小指标”进行可控管理。二是搞活市场，强化协调。三是大力采取降本增效综合措施。四是下决心解决应收账款和存货问题。国文清在日召开的中国中冶风险管理与内部控制培训会上就加强风险管理和内部控制工作提出三点要求：一是风险管理与内部控制要体现务实性，突出针对性，能解决实际问题。第一，应收账款和存货风险的问题。第二，资金成本居高不下的问题。第三，人工成本的风险。第四，要加强企业流程管理的完整性和整体协调性。二是内控管理要增强危机感和紧迫感，体现高效率。中冶集团目前的内控管理一定要增强紧迫感和危机感，否则，企业的发展就迈不开步子，企业管理提升、党建等方方面面工作就做不好。三是集团上上下下、方方面面对待工作都要“一以贯之抓落实、落地有声抓落实”。中冶集团以前出台的制度不少，强调的工作也不少，但这些制度重在落实，需要“一以贯之地去抓工作落实”。在抓工作落实上，大家切实要做到以下六点。第一，各项工作要体现务实，不搞花架子。第二，不过多过滥出台各项制度。第三，抓工作落实时注重优胜劣汰。第四，要强调责任担当。第五，要严肃考核。第六，要追求卓越。2013年是中冶集团的困难年、转折年、奋斗年。面对严竣的内外部形势，中冶集团各级领导班子和广大干部职工并没有被困难所吓倒，而是迎难而上，攻坚克难，奋力自救，不仅奇迹般地加速创造条件卸掉了重大包袱，而且实现了抓改革、促转型、强管理、保增长的理想目标，“一年迈一步，三年迈大步”的第一年预期目标圆满实现，干部职工士气和社会形象都发生了明显而深刻的变化，“聚焦中冶主业,建设美好中冶”实现良好开局。针对集团管理粗放，资源散而不集、集而不管、管则难控等管理瓶颈问题，中冶集团以提升资源效率与效益为改革着力点，通过强化精益管理，实行重要资源要素的集约化管理，向管理要效率、要效益。一是整合业务资源。设立了中冶矿业集团有限公司（矿业管理部）、中冶资产管理公司两个平台公司，建立了对矿产业务、集团非上市资产的经营和管控平台。完成了五冶与成勘、中冶南方与中冶连铸、中国一冶和武建院的内部区域整合工作，布局结构进一步优化。二是打造集中统一、精益高效的物资采购平台。建立了“统一管理、两级实施”的两级集中采购管理体系，搭建了中冶采购电子商务平台，加强了供应商管理，建立了以“业绩引导”为原则的供应商考核管理机制。三是闲置募集资金得到有效盘活。针对几年来中国中冶一方面大量募集资金闲置，另一方面大量举债经营的问题，在按监管要求履行股东大会批准程序后，将闲置募集资金及利息A股34.57亿元、H股18.33亿港币的用途变更为补充流动资金，提高了资金使用效率和效益。四是企业信息化服务支撑能力得到进一步提升。2013年上半年，在国内经济下行压力加大，生产要素成本明显增加，过去支撑中冶快速增长的社会条件、经济技术和发展模式发生重大变化的严峻形势下，集团生产经营总体保持平稳，虽然经营规模有所下降，但经济效益同比大幅上升，呈现出良好的发展态势。国文清在日召开的中冶集团暨中国中冶企业负责人研讨班上强调指出，要强化基础管理，提高企业精细化管理水平。一是进一步完善内控体系建设。企业内部控制体系建设是基于公司科学治理、不断提高价值创造能力、做到可持续发展的全方位制度安排。严肃执行内部控制制度是提升管理水平的最好用、最管用的手段。二是进一步加强项目管理。严把项目投资决策关，建立一整套科学的项目选择标准和决策机制。要加强工程项目风险管理，承揽工程项目更要坚持“现金为王”的思想，必须充分考虑资金的时间价值和资金在项目实施过程中的连续性、稳定性。三是特别注重新环境、新政策给企业带来的变化和影响。“营改增”的税收筹划是一个系统工程，各单位要高度重视，认真研究相关政策，搞好培训，提前做好应对预案。此外，要及时、认真研究国家政府部门出台的相关政策和出资人、监管机构的新要求对企业运作将产生的影响，准确把握政策变化所带来的新机遇，并有效规避相应风险。国文清在日召开的中国中冶施工企业及区域公司市场开发专项研讨会上强调指出，施工类企业要把工作的着力点放在提升管理水平、培育企业品牌、完善相关资质、抓大项目上来。要注重把市场开发与项目管理紧密结合，切实改变承揽项目与实施项目“两张皮”的管理模式，同时确保责任的真正落实，切忌“责任多头”，致使项目无人管理或出现管理空白区；要本着“开发一个项目，占领一片市场”的原则，通过最好的现场管理确保、拓宽我们的市场，决不能“东一榔头西一棒子”，把项目都做砸了。在市场开拓中，要创造出代表自身水平的精品工程，逐渐培育企业品牌，总之，施工类企业要通过“品牌和管理”的双轮驱动，推动市场开发。国文清在日召开的中冶集团2014年度预算布置会上强调，要大力提升全面预算管理工作，大力提升企业全面预算管理水平。一要强化全面预算管理理念，坚持战略引领与价值导向。二要完善全面预算管理体系，推进预算责任传导机制。全面预算管理工作的关键也在于“一把手”。各子企业的“一把手”要高度重视，亲自部署并组织推动全面预算管理工作。三要规范预算编制，提高预算的科学性、前瞻性和针对性。四要强化对标管理，突出做强做优。五要推进预算信息化建设，为全面预算管理顺利实施提供技术保障。各子企业应在现有信息系统的基础上，通过全面预算管理将会计核算、资金管理、项目管理、合同管理、供应链管理等系统集成起来，实现各业务之间的互联互通，满足预算对各方面、多层次信息的要求，实现预算对各业务环节的有效管控和及时预警纠偏，使集团全面预算管理水平达到央企前列，并推动集团其他管理水平的提升。2014年中冶集团全年实现营业收入2206亿元；全年累计新签合同额3342亿元，同比上年增加748亿元，增幅28.8%；资产质量明显好转。公司荣获中国证券金紫荆“最佳投资者关系管理上市公司”奖。国文清在日召开的中冶集团暨中国中冶2014年工作会议上指出，要加强企业管理，着力降本增效。一是进一步严控运营成本。要切实在开源节流、降本增效上下苦功夫、硬功夫。一要深入推进组织扁平化、集约化经营和强化集中采购，减少交易成本、降低采购成本。二要严控人工成本，提高效率，按照每年7%精简员工队伍，合理确定人工成本的项目和标准，确保人工成本增长与经济效益增长和劳动生产率提高相适应。三要加强资金管理，推行稳健高效的“轻资产”资金运营战略，集中资金保障集团大项目、大市场开发。四要加强技术创新与应用工作。二是加强对三级公司和大项目经理部的培育和管理，保护好我们的效益源。要建立大项目亏盈责任制度，以强化对项目的有效管控。三是加强信息化管理。以建设总部移动电子会议作为切入点，打造中冶总部综合协同办公平台，建立包括IT服务和信息安全两个管理体系，初步搭建包括人力资源、财务信息共享中心、采购电子商务等三大核心业务系统，运用信息化手段进一步提升企业整体管控能力，助力企业集约化运营。四是加强安全生产管理。安全生产，党政同责，一岗双责。完善以党政”一把手”为第一责任人的安全责任体系，加强过程监控，杜绝事故瞒报，认真履职考核，严格奖惩兑现。同时，加强安全监管队伍建设、分包队伍管理等。五是加强矿产资源开发与经营管理，提升企业盈利能力。矿产资源开发要以精管理、强质量、降成本、控风险、有回报为总目标。六是进一步加强经营业绩考核与薪酬管理。要继续突出经营业绩考核的导向作用。进一步深化以经济增加值为基础，以价值创造能力为重点的长效激励约束机制。要完善薪酬管理制度，使其科学、公平、规范、有效。七是加强中冶品牌形象的宣传。集团的改革发展深受监管者、投资者和社会公众的关注，要加强与新闻媒体的沟通，力促媒体客观、公正报道中冶。要在取得成绩的同时加强企业正面宣传，要善于运用传统媒体和新媒体开展品牌形象宣传，维护好公司的公众形象，为企业快速发展创造良好的舆论环境。此外，国文清还强调了牢牢把控财务风险，整体提升风险管理与内部控制水平的问题。一是加强企业战略管理，努力克服市场风险。二是健全风险评估机制。三是逐级建立应收账款清欠回收及损失问责责任制。国文清在日召开的中冶集团暨中国中冶管理提升视频会议指出，要凭一流的领导力和一流的管理水平，提高项目的质量和档次。在项目选择上力戒盲目冲动、力戒短期行为、力戒粗心大意。在采取重大举措前，充分评估风险并确定风险最小化措施，以风险可控为目标，对于高风险高利润、中风险中利润、低风险低利润项目采取不同的合同约束条件。集团成立了海外项目风险评估委员会，就是为了加强海外项目风险评估和审核工作，帮助子企业提高项目的筛选和鉴别能力。要加强项目的规模化和品牌化经营。在海外市场开拓及具备技术和管理能力等要素的子企业要突出跟踪和承揽大项目。国文清在日召开的中冶集团暨中国中冶2014年年中工作会议上指出，要保持适度发展规模，进一步做优做强。要切实提高项目的风险防范能力，加强项目的精细化管理和品牌化经营。要切实加强项目的风险管控。基于目前的严峻形势，各子企业要全面清理在手项目，加快项目周转，绝不能让大量资金长期沉淀，“睡在坏账上、睡在土地上”。严禁在非热点地区用土地质押获取项目。要增强对项目的风险识别和处置能力。我们要在选择项目经理及项目顶层设计、项目施工方案、项目实施过程和项目竣工结算等环节，对风险提前发现、及时揭示、有效防范、果断处置。要着力加强项目的精细化管理、品牌化经营。进一步加强项目的责任成本管理，树立“省一分钱比挣一分钱容易”的理念，将“内省企业一分钱，外托企业一片天”落实到项目管理的每一个具体环节中，更严、更实地抓好项目成本管理。各子企业要以项目管理的标准化为基础，通过“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、决策智能化、操作手册化”，实现项目管理的低成本、高效率、高品质，有效满足客户需求，以此提高企业的市场占有率。集团工程管理部要搭建工程项目管理知识与经验交流平台，通过选取内部有影响力的精品项目和同行优秀央企同类项目，组织相关子企业系统地查找自身的差距与不足，深刻剖析造成差距的原因，并采取有针对性的措施予以改善，促进企业项目管理水平的提升。此外，国文清还强调了要积极进行管理创新。要引进先进的管理理念和管理工具，推进信息化深入应用，结合企业实际积极开展制度创新和流程再造，提高精细化管理水平和运营效率。日，国文清一行到天津赛瑞机器设备有限公司调研指导工作2015年，中冶集团新签合同额跨跃式突破4000亿元，创历史新高。公司在世界500强的排名由2014年的354位上升至2015年的326位。2015年中国中冶荣获《财富》十家“最佳投资回报公司”和中国证券金紫荆“最佳公司治理上市公司”。国文清在日召开的中冶集团暨中国中冶2015年工作会议上强调指出，要夯实管理基础，健全管理提升长效机制。一是完善预算管理体系，继续对“两金”采取铁腕清欠。要以价值创造水平作为预算分配资源的依据，推动资源投向效率高、创效能力强的子企业和回报水平高、盈利能力强的业务领域，并着力强化预算过程监控的深度、广度和频度，防止预算管理中途懈怠、年底突击。要进一步完善清欠管理制度和动真格的问责制度，确保“责任制”逐级真正贯彻执行到位。二是着力做好降本节支工作。进一步加强资金管理，确保存量资金集中度达到80%，实现票据集中管理；努力避免基准利率以上的融资，增加直接融资、境外融资、权益性融资，充分发挥融资租赁公司作用，降低融资成本，优化资本结构。三是推行标准化的项目管理体系。要全面推进工程项目管理标准化建设，加强工程项目现场品牌识别的规范与统一，在工程项目现场树立“中冶”品牌。四是着力加强科技创新管理。各子企业要瞄准国际、国内先进水平和技术发展趋势，跟市场需求紧密结合，跟业务发展定位紧密结合，跟提高生产力水平和价值创造能力紧密结合。科研设计类企业一定要向钢铁企业辐射、传递，落实到工艺技术上，并最终落实到产品上。要坚持“开门”搞创新，实现产学研一体化。五是加强矿产资源管理。坚持“准确定位、发挥优势、量力而行”的原则，以“精管理、降成本、控风险、有回报”为目标，有效发挥矿业集团的集约化管控，对已进入运营阶段的项目实现进一步减亏、增利。国文清在日召开的一季度经济运行情况通报（视频）会议上强调，要遵循“经济新常态”的内在要求，实现企业管理的提质增效升级。一是强化预算执行对企业生产运营的引领作用。集团将继续发挥预算在企业资源配置中的重要作用，同时加强预算执行监控，深入推进预算考核机制，形成“闭环”管理，将全面预算管理进一步深化。二是加速清亏损、压“两金”，确保债务风险管控招招落实。集团将继续加强对亏损企业的日常监控、动态监管及考核问责。目前“两金”占用水平仍居高不下，这些问题子企业领导班子要集体决策，不能成为企业发展的拖累和包袱。集团将以更大的决心和更严格的举措加强清欠管理，对一直清收不力的单位集团将启动问责程序。三是着力提高项目产融结合运作和管理水平。要加强项目全过程的有效管控。集团成立了重大项目协调督察办公室，发挥集团在重大项目全过程中，对大客户沟通、市场协调、内外部资源整合、严控各类风险、及时处理突发事件等方面的“设计师”、“协调员”与“监督员”的作用。四是适应市场转型和产品转型的需要，持续推进企业组织结构和人力资源配置变革。基在人力资源管理上，要从过去的消肿减员向优化人才结构转变，加强对实用性人才、高端人才的培养和引进力度，以满足企业业务发展需要。但要以“宁缺勿滥”为基本原则，严把高端人才、品牌人才入口关。国文清在日召开的中冶集团暨中国中冶2015年中工作会议上指出，必须更加注重进一步增强工作的针对性和前瞻性。国文清强调，企业有问题并不可怕，就怕看不到问题，或把错误的问题当作正确的事情去对待，更不能在处理关系企业生死存亡的重大问题上犯颠覆性错误。我们决不能被问题所牵绊和纠缠，阻碍了前进的步伐。中冶集团之所以能够快速卸掉包袱、走出泥沼，实现匀加速发展，一个重要的原因就在于我们清楚地认识到企业现存的问题，正确研判好将要发生的问题。如果没有这样强烈的问题意识、发现问题的眼力和解决问题的能力，中冶集团不可能有效破解前进中的障碍，我们的发展也难以打开新的局面、新的空间。面对打造“国家队”这一历史性机遇，我们必须走出一条企业拔尖、全面引领的中冶自己的路子，必须把大发展升华到一个全新的视野、全新的境界和全新的战略高度，放在全球、全国的大环境中思考和看待问题，在大发展中逐步解决企业的问题。2016年，中冶集团在国资委2015年度经营业绩考核中，首次成功晋级A级企业；世界500强企业排名跃升36位至290位；“ENR全球承包商250强”排名位居第八位，连续八年位列前十；国际信用评级提升至历史最高水平；中国专利奖获奖数位居央企第一，实现了“十三五”规划良好开局。国文清在日召开的中冶集团暨中国中冶2016年工作会议上强调指出，要坚持改革创新不动摇，永葆企业增长可持续。各子企业要加快转型升级步伐，特别是部分科研设计类子企业与集团的定位、要求还有一定的差距，呈现出技术创新后劲不足、潜力不足，尤其是管理创新的知识、胆略和魄力不足。所以，一定要改变过去的惯性思维，要加强供给侧结构性改革。对于中冶而言，下一步最紧迫的就是要实施人力资源、组织架构按产品、按市场进行高效匹配的结构性改革。将钢铁冶金领域的过剩资源迅速向“基本建设”、“新兴产业”配置，科研设计类子企业尤其要搞好基于员工个人知识（专业）转型的企业转型。面对“基本建设”和“新兴产业”出现的多功能、一体化服务需求，要积极寻求科研设计类子企业与施工类子企业在产业链上的纵向整合，以形成工程策划、可行性研究、工程咨询、设计、建造、运营管理等强而优的全产业链服务能力，提升中冶集团整体的市场竞争力。同时，子企业要努力走“轻资产”的道路，持续寻求更有质量、更为突出的经营业绩，始终注重提高资产质量，守住风险底线。加速将签订的框架协议转化为合同、合同转化为收入、收入转化为利润、利润转化为现金，使经营活动总体上遵循“现金-资产-现金”的经济规律，有效提升企业价值创造能力。面对企业生死存亡改革脱困的考验与重压，中冶人在“聚焦中冶主业，建设美好中冶”的旗帜引领下，开启了攻坚克难、奋力自救的攻坚大战。短短几年时间，企业实现了逆势攀升、涅槃重生，实现了从D级到B级再到A级的跨越，新变化、新动力、新结构、新品质，前进的每一步，都在开创历史；前进的每一步，都在传递自豪。我们“稳”字当先，效益持续高速增长。我们“优”字发力，新的动力更为强劲。我们“创”字为本，科技实力更加雄厚。我们“为”字落地，供给侧结构性改革成效显著。国文清在日中冶集团暨中国中冶2017年工作会议上指出，要紧紧围绕发展战略打造中冶集团领导力品牌。第一、战略掌控是企业最核心的领导力。一是顺应发展规律加快科学转型。二是塑造专业化品牌做强做优主业。三是掌握分寸协调发展。第二、改革创新是最激发活力的领导力。&一是发挥国家级重点实验室和科技平台的最大潜能。二是重点解决核心技术产品化落地问题。三是让科技人才活力竞相迸发。第三、抓班子带队伍是关系事业成败的领导力。一要坚持正确选人用人导向。二要严格规范选人用人程序。三要加大年轻干部、青年才俊的培养选拔力度。四要从严管理监督干部。第四、纪律严明是最具约束力的领导力。一要增强“四个意识”向核心看齐。二要把管党治党责任压实套牢。三要从严从实把作风建设一抓到底。四要把纪律规矩挺在前面。五要坚持有腐必反、有贪必肃。第五、“一马当先”是最有说服力的领导力。领导干部要作信念坚定的表率，要作担当有为的表率，要作团结和谐的表率，要作清正廉洁的表率。日，国文清对中冶集团暨中国中冶工程管理系统视频会议作出重要批示，要求抓好以下六项重点工作：一是企业要严管必须从工程项目这一最基本单元抓起。这是我们提质增效的重要“抓手”。项目管不好，风险和隐患就会出来；项目管不住，企业就管不住、就会乱。二是中冶全系统都要高度关注内部管理问题。中冶发展到现在，危险和风险不在外部，而在各个企业的内部，在于企业内部的管理力问题，这是我们发展到现阶段的重要特征。面对新形势新要求，中冶要想实现突破升级，提升管理力这一步伐各子企业必须大步迈出去、提上来。这一点大家要认识到并给予足够重视。三是企业要有而且必须有充分的活力。我们人人都要为企业充满活力去奋斗。各项工作都要围绕激发企业活力充分展开，束缚活力与生机的僵化体制该打破的就打破，该重塑的就重塑。唯有如此，企业才能焕发新的活力。四是要注重打通不同人才的成长通道。新常态下的企业发展，更需要创造广阔的平台让人才充分展示、群情激昂。做领导的要有领导通道，做专家的要有专家通道，做工人的要有工人通道。各级组织都要努力为不同人才开辟成长通道，帮助并推动他们选择不同的路径成长。五是牢牢抓住主要领导干部作风建设不放松。领导干部必须以身作则、以上率下，特别是要求主要领导必须一马当先、冲锋陷阵，要求主要领导带头和引领作用必须突出。上级在看我们、社会在看我们、群众在看我们，我们必须都要练就“打铁还需自身硬”的真本领，加强和提升领导力建设。这也是过去我多次强调的各子企业主要领导必须经受住“长期执政”的考验。六是领导干部必须忠诚担当。伟大的时代需要精彩的业绩和担当奉献。对以习总书记为核心的党中央的忠诚，作为我们基层干部必须是骨子里的信念忠诚和激情澎湃的热血忠诚；作为央企每一位领导干部，出色地完成党交给的企业发展重任，让党中央满意放心，就是我们最大的政治，就是我们最大的忠诚。这一点我们必须高度重视，必须不懈坚持、终生坚持。2017年以来，中冶集团对照工作部署，战略引领、踩实步伐，抓领导力建设、抓督办事项落实和抓重点关键突破，经营指标稳中有进、运营质量稳中向好，总体呈现稳健发展。国文清在中冶集团暨中国中冶2017年半年经验交流会上强调，要在管理竞争力上狠下功夫，实现管控体系简洁高效有力。国文清指出，企业要长远发展，必须要强管理。一个不会抓管理的企业，早晚会乱。中冶发展到现在，危险和风险不在外部，而在各个企业的内部，在于企业内部的管理力问题，这是我们发展到现阶段的重要特征。为此，中冶全系统自上而下务必要高度关注内部管理问题，着力强化集团管控，实现管控体系的简洁高效有力；紧紧抓住工程项目这一最基本单元，切实提升企业的资产运营效率、资源配置效率和创现能力。一是强化集团管控确保管住管好管到位。中冶集团总部要以“放管结合、优化服务、提高效率”为目标，真正成为战略、投资、财务、人力资源、物资采购的管控中心。一方面要把该管的管好管住管活。任何子企业都不能违背中冶集团的统一意志我行我素、自行其事、各自为政。另一方面要加快推进管控流程和制度的梳理、调优和再造，实现从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，保证整个运营体系的简洁高效顺畅。第一，大力强化集团的战略引导和规划管理。集团对子企业的战略评审要做到全覆盖，对子企业的战略实施和日常经营要进行诊断预警和及时纠偏。第二，大力强化财务管控体系建设。尽快建立覆盖全集团的财务共享中心，通过制度的标准化、标准的信息化，保障内控体系高效运行，提高集团财务管控能力。第三，大力强化人力集约化管理。要按照既定编制开展人力资源全员、全口径、全覆盖管控。第四，大力强化大营销市场体系建设。集团总部抓总，负责市场开拓的布局、督促、协调，既要给子企业搭建大环境、为其提供高水平强有力的服务，更要着重加强市场开拓的全过程管控，特别是质量效益型的引导管控，做到“心中有数、更要重质”。第五，大力强化大采购管理平台建设。近几年来两级公司的采购管理水平不断提高，但7月份集团对设计类子企业采购管理进行专项大检查，个别单位仍暴露出很多问题。下一步，各子企业必须对物资、工程和服务“大采购”业务实行全覆盖管理；要大力推进工程分包项目上集团采购平台招标，并尽快从试点到全面推广。二是加强项目集中管控。作为一个深处充分竞争行业的工程类企业，工程项目是我们的“造血机器”，是企业利润的来源。项目管不好，风险和隐患就会出来；项目管不住，企业就管不住、就会乱。从目前中冶集团的工程项目情况看：第一，大项目占比偏低，导致企业管理成本增加。第二，新签合同落地执行情况不理想。第三，“两金”规模仍然居高不下。这反映出中冶工程项目管理力离世界一流的水平还有一定的差距，管理方式还远未从粗放走向精细，运营模式还远未从低端走向高端。为此，各子企业要下大力狠抓项目的运营管理。要严把项目“入口关”，多承揽“高新综大尖”项目；要加强项目的集中管控，子企业必须成为项目管控的平台，把工程项目的统筹、策划、预算、招标采购、资金调配、财务审计、风险管控等都纳入到公司的统一管理平台中，决不能出现超出判断、项目失控的情况。集团总部要尽快对PPP项目进行梳理，确保资金安全和合理回报。存量项目要加快落地，增量项目要严格把关，要加大财政支撑能力强的地区的PPP项目的承揽，在经济有活力的地区挖掘商机。下半年必须采用硬手段把“两金”降下来。各子企业的“两金”清欠要和工资总额、薪酬挂钩，要和企业带息负债指标、授信额度结合起来。各子企业一定要抓住钢铁形势好转的这一有利时机，把该收回的钱收回来。对于中冶集团亏损子企业，集团确定的总的思路就是“子企业不消灭亏损，集团就消灭亏损企业”。严禁子企业开展除自有产品销售、内部原材料采购以外的所有贸易业务。今天再次强调，仍然有此类业务的子企业，必须在这个月底全部退出，对于无视组织纪律、无视上级要求的行为，集团将严肃问责。&
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