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openresty/1.9.7.4六西格玛流程改进的方法
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流程改进的方法
1．六西格玛如何解决管理问题
当公司在管理或流程方面遇到问题时，一般会首先分析目前的状态，找到造成问题的根本原因，然后针对原因采取最适合的相应措施来解决问题。但是在六西格玛中，解决管理或流程问题的方法与普通的方法有所区别。在六西格玛中，解决问题要经过一系列必要的程序，这些程序包括：弄清谁是客户以及客户的需求，问题到底是什么；衡量目前的状态；分析产生问题的原因；根据分析所得到的原因进行改进；加强对改进措施的控制，确保改进措施得到执行。正因为这样，六西格玛才能如此有效地解决流程过程中所出现的各种问题。
2．ＤＭＡＩＣ流程改进方法学在六西格玛管理中，通过定义、测量、分析、改善和控制解决问题的方法学，被称为ＤＭＡＩＣ。在应用ＤＭＡＩＣ的过程中，利用六西格玛提供的统计工具定义出最重要的因素，测量现状，分析错误原因，并加以改进和控制。过去，人们解决问题大多是依赖于自身的经验，然而六西格玛则用科学的方法加以解决。六西格玛通过数据来揭示流程内部的规律，使之上升到科学的层次。人们知道，实验可以用来揭示物质的内在规律，然后再把规律应用到实践中为人们服务。六西格玛用科学的分析来极有成效地代替以往常用的个人经验，揭示出了流程中的关键因素，帮助公司提高流程水平，使流程有突破性的改进。六西格玛的工具并不都是六西格玛本身发明的，而是质量大师们多年摸索出来的成果。六西格玛将这些工具结合起来，形成了一套全新的系统。在这个系统中，这些工具被按照一定的思路串联起来以帮助企业解决问题，一个工具只能帮助解决一方面的问题；一整套的系统工具用来帮助解决企业的整体问题。因此，六西格玛是一种流程优化的方法学。
3．ＤＦＳＳ流程改进方法学ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改进之中。在已经有流程的情况下，只需应用ＤＭＡＩＣ方法定义、测量现状、分析和改进流程，并加强控制。但是，如果企业目前没有某个流程，或者开展了过去从未做过的全新业务，需要建立一个新的流程或设计一个新的产品。这时候，ＤＭＡＩＣ就不适用了。在没有历史数据的情况下，六西格玛采用ＤＦＳＳ方法来设计和建立新的流程或产品。应用ＤＦＳＳ方法的五个步骤为：定义、测量、分析、设计和验证。其中，定义是指定义目标；测量是指测量客户的需求，而不再是测量过去的状态；分析是指分析找出哪些是关键点；设计是指流程设计的过程；最后通过验证来检验流程是否确实合理。因此，六西格玛的两个主要的方法学是ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ。其中，ＤＭＡＩＣ方法学应用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法学则用于建立新的流程。
的管理哲学
正如全球商业人士都已强烈感受的那样，六西格玛已经帮助许多名列《财富》100强的公司成功地实现了令人咋舌的经济成就。但是六西格玛究竟是什么神奇的"魔法"呢？实际上，六西格玛是一种管理的哲学，或更为严格地说，六西格玛体现了一种管理的哲学。
1．强调全员参与六西格玛的管理哲学强调组织内的全员参与。在过去落后的管理方法下，如果企业打算让所有人都来参与改进质量是不太现实的。质量只是质量部门的事，制造部门、销售部门以及生产部门肯定认为质量改进与自己部门无关。所以必须让企业员工接受六西格玛的管理哲学，对他们进行流程改进的培训，让他们认识到每个项目跟自己都是有关系的，从而自觉地参与到流程改进中来。所以说，六西格玛强调组织内的全员参与，六西格玛为企业找到了一种让大家都参与改进的方法。
2．追求卓越可能每家公司都会提出类似这样的口号：追求卓越。但是现实中，追求卓越实施起来却很困难。在六西格玛管理哲学中，追求卓越不再是一句空泛的口号，而有实实在在的体现，即：100万次机会中只允许有3．4次错误。在六西格玛的管理哲学中，追求卓越被越来越具体地量化了。如果100万次机会中发生错误的次数超过了3．4次，那么就达不到六西格玛的标准。既然达不到标准，就要进行改进，这就叫做持续不断地追求卓越。例如，公司的管理水平可以先从2σ提高到3σ，然后经过4σ、5σ，逐步提高到六西格玛的水准。通过不断给企业和员工设定更高的目标，带动公司的所有成员来实现目标，进而帮助公司来实现公司的总体目标。因此，在六西格玛的管理哲学中，很重要的一点就是追求卓越，公司领导层和公司的全体员工都处于不停的努力之中。
3．以事实为基础的进行科学决策六西格玛的管理哲学体现了科学决策是以事实为依据的。有别于其它以经验为依据的决策，六西格玛更愿意相信数据而不是经验。六西格玛相信：所有的结果都是可以测量、改善，并可以加以有效控制的。所有的输出都需要量化，产品要有衡量品质的指标，而服务质量也要按照一定的规则进行量化。在六西格玛管理中，最强调的是事实。公司的高层领导即使在以往的决策中很有经验，但在六西格玛管理中还应以事实为依据进行决策。最能反映事实的是客户的满意度以及详实的数据。此外，决策过程中很重要一点就是要熟悉竞争对手的情况。必须调查清楚这些事实：竞争对手有多少、竞争对手的情况如何等。杰克?韦尔奇也强调以六西格玛科学决策问题和全面、详细的事实的重要性。
4．始终以客户为导向几乎所有的商业机构都大肆宣扬他们是以客户为中心的。但是如果没有一个测量客户满意度的度量单位系统，一家企业怎么可能诚实地说它已把客户放在了最优先的位置呢？如果公司公开表示重视却不建立评估体系，这样的组织其实对自己真正重视的东西所知甚少。在一般企业的实际运作过程中，要真正做到一直以客户为导向是很不现实的想法，企业很难真正了解客户的需求。显然，制造部门离客户很远，不会考虑以客户为导向，服务人员、财务人员也不会考虑以客户为导向，销售人员离客户最近，但就连他们也不是客户在企业内部的代表。进行六西格玛改进的首要问题是要正确定义客户，了解客户的真正需求。六西格玛管理思想恰恰最强调一切从客户的需求出发，始终以客户为导向。因此，六西格玛管理思想体现了一种管理的哲学，而并不是发明了管理的哲学。六西格玛崇尚追求卓越，强调以事实为依据的科学决策，围绕流程的改进，实现全员参与，始终坚持研究客户的需求，以客户为导向，提高产品和服务的质量。
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六西格玛管理方法实施步骤有哪些?
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　　一）辨别核心流程和关键顾客　　随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊.获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步.　　1．辨别核心流程.核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度.与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系.不同的企业,核心流程各不相同,回答下列问题,有助于确定核心流程：　　（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务?　　（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名?　　（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么?　　2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象.在这一过程中,应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下,以免掩盖主要内容,抓不住工作重点.对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程.　　3．绘制核心流程图.在辨明核心流程的主要活动的基础上,将核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然.　　（二）定义顾客需求　　1．收集顾客数据,制定顾客反馈战略.缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6σ管理的.即使是内部的辅助部门,如人力资源部,也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况.建立顾客反馈系统的关键在于：　　（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动,看作是长期应优先处理的事情或中心工作.　　（2）听取不同顾客的不同反映,不能以偏概全,由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法.　　（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外,积极采用新的顾客反馈方法,如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等.　　（4）掌握顾客需求的发展变化趋势.　　（5）对于已经收集到的顾客需求信息,要进行深入的总结和分析,并传达给相应的高层管理者.　　2．制定绩效指标及需求说明.顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合.对不同的需求,应分别制订绩效指标,如在包装食品订货流程中,服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等,产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等.一份需求说明,是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述.　　3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序.确认哪些是顾客的基本需求,这些需求必须予以满足,否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求,在这类需求上做得越好,顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求,如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值,则顾客会处于喜出望外的状态.　　（三）针对顾客需求评估当前行为绩效　　如果公司拥有雄厚的资源,可以对所有的核心流程进行绩效评估.如果公司的资源相对有限,则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动.评估步骤如下：　　1．选择评估指标.标准有两条：①这些评估指标具有可得性,数据可以取得.②这些评估指标是有价值的,为顾客所关心.　　2．对评估指标进行可操作性的界定,以避免产生误解.　　3．确定评估指标的资料来源.　　4．准备收集资料.对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的,需要制订样本抽取方案.　　5．实施绩效评估,并检测评估结果的准确性,确认其是否有价值.　　6．通过对评估结果所反映出来的误差,如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析,识别可能的改进机会.　　（四）辨别优先次序,实施流程改进　　对需要改进的流程进行区分,找到高潜力的改进机会,优先对其实施改进.如果不确定优先次序,企业多方面出手,就可能分散精力,影响6σ管理的实施效果.业务流程改进遵循五步循环改进法,即DMAIC模式：　　1．定义（Define）.定义阶段主要是明确问题、目标和流程,需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会?应该达到什么结果?何时达到这一结果?正在调查的是什么流程?它主要服务和影响哪些顾客?　　2．评估（Measure）.评估阶段主要是分析问题的焦点是什么,借助关键数据缩小问题的范围,找到导致问题产生的关键原因,明确问题的核心所在.　　3．分析（Analyze）.通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法,对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析,确认它们之间是否存在因果关系.　　4．改进（Improve）.拟订几个可供选择的改进方案,通过讨论并多方面征求意见,从中挑选出最理想的改进方案付诸实施.实施6σ改进,可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下,也可以重新进行流程再设计,推出新的业务流程.　　5．控制（Control）.根据改进方案中预先确定的控制标准,在改进过程中,及时解决出现的各种问题,使改进过程不至于偏离预先确定的轨道,发生较大的失误.　　（五）扩展、整合6σ管理系统　　当某一6σ管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后,如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了.　　1．提供连续的评估以支持改进.在企业内广泛宣传推广该改进方案,以取得企业管理层和员工的广泛认同,减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上,以便于执行；实行连续的评估,让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处,对可能出现的问题,应提前制订应对的策略,并做好进一步改进的准备.　　2．定义流程负责人及其相应的管理责任.采用了6σ管理方法,就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍.为确保各个业务流程的高效、畅通,有必要指定流程负责人,并明确其管理责任,包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等.　　3．实施闭环管理,不断向6σ绩效水平推进.6σ改进是一个反复提高的过程,五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用,形成一个良性发展的闭环系统,不断提高品质管理水平,减少缺陷率.此外,从部分核心环节开始实施的6σ管理,也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程.
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质量管理六西格玛项目的实施流程与改进方法
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定义顾客需求2．制定需求说明产品需求是指顾客要求最终产品或服务应该具有的特性或特征服务需求则是指企业对待顾客与顾客交往的标准需求说明是对产品和服务的绩效标准进行简洁而全面的描述定义顾客需求辨别产品和服务的状况，描述顾客的需求是什么识别顾客或顾客细分市场，描述接受产品的对象是谁复查有关顾客需求、期望、赞扬、抱怨等方面的现有资料草拟一份需求说明修改草稿直至最后定稿定义顾客需求3．分析顾客需求把顾客需求划分成三类：不满意状态或顾客的基本需求满意状态或可变需求高兴状态或潜在需求顾客的需求是不断变化的定义顾客需求4.定义顾客需求的要点收集和使用顾客信息和市场信息的体系等待服务需求和产品需求一视同仁写出清楚的、可评估的和相关的需求说明不要短时期要求员工行为绩效满足顾客需求不要把新的顾客转变为新的变化表跟踪评估公司针对顾客需求的绩效2．2．3评估公司当前绩效1．评估相关链接先观察后评估连续评估量和离散评估量有因评估评估流程评估偶发事件或低频率事件评估公司当前绩效选择评估量对评估量进行可操作性定义识别资料来源准备收集资料和抽样计划实施评估并修正评估结果评估公司当前绩效2．规划、评估企业的行为绩效选择评估量：价值有用性、可行性价值有用性可行性与重要的顾客需求有关数据精确有值得关注的地方或潜在危机可以作为其他机构的基准对正在进行的评估有用数据可以获得先行时间要求获得数据的成本复杂性可能的障碍或担忧因素对评估量进行可操作性定义识别资料来源准备收集资料和抽样计划实施评估并修正评估结果精确度、可重复性、可再生产性、稳定性评估公司当前绩效3．评估绩效的要点根据企业现有的资源情况，确定评估活动的先后次序考虑使用各种用于评估服务流程和生产流程的方法持续改进评估措施停止没有必要或没有用处的评估活动不要使用现有的全部评估量形式不要忽视其他待选评估方案不要期待数据符合预定的假设2.2.4改进六西格玛当前流程改进六西格玛当前流程主要是采用DMAIC模型，定义(Define)评估(Measure)分析(Analyze)改进(Improve)控制(Contr01)改进六西格玛当前流程1．D——定义改进活动的目标编写项目章程识别和倾听顾客的意见识别并用文件记录现有流程在定义阶段要注意如下几点编写问题说明要以事实为依据，具体要用章程规范问题、目标和参数的选取方向不要列出引起问题的可疑原因或对问题提出批评改进六西格玛当前流程2．M——评估现有体系根据对流程或结果的评估，问题的焦点和范围是什么什么样的关键数据有助于缩小问题的范围?使之集中于主要因素的根本原因是什么改进六西格玛当前流程评估量的确定不同类型缺陷的数量缺陷与产出的比率。产出的偏差。订单和最后送货之间的出入。每个重大流程阶段的周期。订购、送货差异。部件库存的平均天数等改进六西格玛当前流程3．A——分析体系修正或拒绝假设b.提出原因假设（1个或多个）分析数据、流程确认并选择几个关键因素a.分析数据、流程改进六西格玛当前流程数据分析，即利用评估量和有关数据来分辨问题模式、问题发展趋势或其他一些有关因素流程分析，即深入调查并领会工作开展，辨别不一致的、不相关的或可能引起问题的某些领域改进六西格玛当前流程4．I——改进体系建议的产生－头脑风暴法明确目标，目标一致广纳良言，集思广益不要对建议加以判断、评判或评论避免做自己的评判员抛开原先的假设，让思维开阔改进六西格玛当前流程比较并挑选方案普选方案建议压缩待选方案的数量，编写“解决方案说明”选出用于推荐或实施的方案改进六西格玛当前流程实施流程的改进方案规划试验有关问题的防范措施5．C——控制体系通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。改进六西格玛当前流程定义控制改进分析评估识别问题定义需求设定目标证实问题流程改进问题评估关键步骤、投入建立原因的假设辨明关键根本原因改进需求找出解决方案检验解决方法解决方法标准化并评估建立标准评估方法解决问题2.2.5流程设计、重构与系统整合流程设计、重构的条件存在重要的需求、威胁或机会企业已做好准备并愿意为此承担风险流程设计、重构与系统整合设计重构的步骤定义控制改进分析评估确定问题定义目标前景确定范围和需求评估绩效?收集数据评估流程设计·价值或非价值的·瓶颈问题·替换方案设计新流程?·挑战假设·使用创造力·流程原则·实施建立评估和检验标准?在需要时解决问题设计、重构企业的业务流程时应注意：预先要设定一个在机会与风险间取得最佳平衡的范围。要使用流程分析，了解重构收益的潜力。要注意用新的方式认识流程，并反复完善和改进流程，改进的过程中要保持对流程的监控。流程设计、重构与系统整合3．系统整合流程控制流程管理反映计划创造六西格玛管理文化结论明确了六西格玛管理方法统计学意义介绍了六西格玛项目管理中的组织安排、项目选择与实施步骤识别关键顾客、定义顾客
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