重新定义公司
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范文一： 《重新定义公司—谷歌是如何运营的》摘要1、羊群效应： 优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。顶尖的员工团队就像一个羊群，也就是说，人与人之间是互相效仿的。你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人才跟过来。谷歌以顶尖的环境和设施而著称，但多数创意精英之所以选择谷歌，是因为想要与顶尖的创意精英共事。因此应该从一开始就设置较高的招聘标准，这样才能吸引高水平人才。2、雇用学习型动物：请雇用那些比你聪明的人。毋庸置疑，聪明人博学多识，因此要比那些资质稍逊的人更容易做出成绩。我们理想的应聘者，都是那些勇于乘坐过山车且学习不辍的人。这些“学习型动物”不仅有处变不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。拥有成长型思维模式的人的个性经过努力是能够培养与改变的，不仅能够改变自己，也能够适应环境；实际上，在不得已的情况下，反而能更好、更自如的做出改变和适应。这些人会为自己拟定“学习目标”，这些目标会鼓励他勇于挑战，而不会因提出愚蠢问题或给出错误答案而惴惴不安。寻找学习型动物颇具挑战。乔纳森常用的方法，是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。在刚刚步入新千年的时候，他会问应聘者：“1996年互联网发展浪潮中，你错失了那些机遇？你做对了什么？做错了什么？”这是一个暗藏玄机的问题。这个问题先让应聘者说出自己的预见，又引导他们联系实际的观察和领悟，并逼他们承认自己所犯的错误。这是实实在在的承认自己的失误，而不是用“我最大的弱点就是我的完美主义”这样的话搪塞过去。对于这样的问题，谁也不可能给出虚假的答案。这个问题也可以用于近期发生的任何大事上。提这个问题的目的，不是检验对方是否有先见之明，而是看对方是如何从错误中总结经验、思想是如何走向成熟的。很少有人能给出令人满意的答案，但一旦出现让人眼前一亮的答案，你面前的应聘者很可能就是学习型动物了。在把学习型动物招入公司之后，请让他们继续学习。为每位员工创造不断学习的机会，即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触，然后鼓励他们把所学的东西付诸实践。真正的学习型动物乐意利用各种培训和机遇来充实自己，因此这样的要求对他们而言并不苛刻。3、面试是最重要的技能：要用富有挑战性的问题来调动应聘者的积极性：你上一次经手的项目遇到了什么样的阻力？（或为什么能够成功？）你需要识别出你对面的人到底是“鸡蛋”还是“石头”，是弄潮儿还是应声虫。你的目标不是进行一次礼貌的谈话，而是找到此人的局限，即便如此，面试的过程也不应太过紧张。最理想的面试过程，就像友人之间的知性对话（比如“你现在在读哪些书？”）。你的问题应该深刻而广泛，问题的答案应是开放的（以此来试探出应聘者的思维模式），且要留出反驳的余地（这样你就可以看看应聘者是如何捍卫和维护自己的观点的）。面试中，情景问题往往很有帮助，这些问题尤其可以让你看到较为资深的应聘者给下属分派任务的方式以及是否信任下属，因此比较适于向资历较深的应聘者提出。比如：“当你遭遇危机，或是需要作出一个重大决断的时候，你会怎么应对？”这样的问题，可以让你看出对方是那种“自己动手，丰衣足食”的类型，还是喜欢依靠他人帮助的类型。前一类型的人比较容易对下属产生不满，因此着重控制权；后一种类型的人则倾向于雇用优秀人才，也更信赖自己的员工。如果对方给出的答案过于空泛，说明此人对问题的认识有所欠缺。应聘者给出的答案应该能引起你的兴趣，至少也应做到有的放矢。如果你得到的答案一听就是从营销报告中摘录下来的，或只是在泛泛的复述一些常识，那么你面前的应聘者就是一个一般人，不擅长深入的钻研问题。把招聘做好，需要投入许多时间和精力。这些棘手之处也将是企业最好的投资。
范文二：重新定义公司，未来组织最需要的不是管理或激励 我把我们正在面临的时代大变更称为第四次革命，即“创意革命”（creative revolution）。在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。文/阿里巴巴集团总参谋长曾鸣 未来的组织需要超越传统的公司运作方式。这个挑战阿里巴巴集团在2008年提出“新商业文明”的时候就意识到了。当信息文明全面取代工业文明的时候，公司，这个工业时代最重要的组织创新，也必须被超越。 然而，什么才是互联网时代的创新组织模式？过去的七八年，阿里巴巴进行了众多的尝试。从内部建设共享平台，到“赛马”的创新机制，再到用自己开发的基于网络的内部协同软件替换掉传统的ERP（企业资源计划）。我们虽然积累了不少经验，但感觉还没有找到未来明确的方向。回答这个问题比我们想象的要困难得多。 《重新定义公司：谷歌是如何运营的》记录了谷歌在这方面的尝试和思考，很有启发。书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。书中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷思考。 为了帮助大家更好地理解未来组织面临的挑战，结合谷歌、阿里巴巴的经验和我所观察到的其他组织创新，我在这里试图梳理出一个基本的理论框架，供大家对比阅读，深入思考自己的组织创新，因为这是未来竞争力的源泉。 虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。 工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命（industrial revolution），核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skills）。第二次是生产力革命（productivity revolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。第三次是管理革命（management revolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配（incentive alignment）。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。 沿着这个思路，我把我们正在面临的时代大变更称为第四次革命，即“创意革命”（creative revolution）。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。虽然对于人工智能的未来有着巨大的争议，特别是机器能否超越人脑，甚至是否会反人类，但一个基本的共识是，在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。这是德鲁克所说的知识经济的进一步发展。但人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的。相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。他们就是《重新定义公司：谷歌是如何运营的》中提到的“创意精英”。 在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。以科层制为特征、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战。 赋能的原则如何体现呢？ 第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。命令不适用于他们。因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。 第二，赋能比激励更依赖文化。文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，创意精英愿意付出、拥护、共创。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。 第三，激励聚焦在个人。而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，很大的一个目的是增加他们的互动。2009年我参观谷歌的时候，他们介绍到餐厅等待的时间基本控制在4分钟，正好让人可以简单寒暄和交流（大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了）。良苦用心，让人深思。创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境（其中最重要的就是他们之间的充分互动），有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇对广告质量的挑战，一个周末就把AdWords广告体系的算法搭建完成。而且这五个人没有一个人是广告部门的。这个传奇背后依然是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。所以，促进协同的机制设计，这是未来组织创新最重要的领域。 德鲁克在他最后一本书《21世纪的管理挑战》中提到，预测未来的最好方法是参与创造。我相信，未来10年将出现比谷歌更让我们兴奋的新型组织。让我们不辜负这个时代，全力以赴，共同创造赋能的组织。 注：本文是曾鸣为《重新定义公司：谷歌是如何运营的》所作序言。
范文三：作者：曾成桦IT经理世界 2013年08期　　张瑞敏重新定义了公司的概念：公司可以被视为一个疆界可以随时改变的社群；要管理这个社群，当代领导人的主要任务是设计一个创新的激励制度，并且不断地进行沟通。　　早在1946年，彼得·德鲁克花了18个月的时间在通用汽车进行研究，之后写成了《公司的概念》（The Concept of Corporation）。此书出版之后，奠定了现代管理学一门学科的形成。德鲁克的其中一个重要的观点就是，员工与公司之间的不单单是市场上的劳资关系；而是由个别工人与组织的关系，工人与工作的关系，以及同事之间的关系所构成的。　　在2013年，海尔进入第五个阶段的战略，也就是网络化战略：强调网络化的组织，网络化的资源，以及网络化的用户。网络化的企业体现在企业无边界，管理无领导，以及供应链无尺度。自德鲁克之后，张瑞敏重新定义了我们怎么理解公司这个概念：公司可以被视为一个疆界可以随时改变的社群；要管理这个公司社群，当代领导人的主要任务是设计一个创新的激励制度，并且不断地进行沟通。　　企业是一个疆界不断变动的社群（Community）　　张瑞敏延续着德鲁克对于公司的概念：公司不但是一个经济实体，同时它也是一个社会实体，强调社群里面成员之间的互动关系。这个社群最核心是由员工所形成的社群，海尔最新的战略颠覆了传统金字塔式科层制组织的企业，强调员工的主体性以及积极性。海尔员工所形成的自主经营体，影响着海尔的长期发展以及获利能力。在为了使客户的利益最大化的压力下，员工必须在全球范围内寻找最佳的供应商或专家来整合资源。举例来说，海尔为了要开发用水很少的洗衣机，跨越国家的疆界在印度找到研究水的科学家，并且跨越企业的疆界在宝洁公司找到研究洗涤剂技术的专家。　　海尔将企业做成一个疆界开放的社群，让员工、客户以及供应商之间产生了紧密、互动、及时地结合，三者的关系是互惠互利的对话以及合作。企业不再是过去组织上下内外疆界分明的组织，运作的逻辑也不再遵守波特的传统五力分析的战略理论所指导的，企业与供应商以及客户之间存在是敌对的，讨价还价的互相打压利益的零和互动。　　尽管领导人仍然必须对企业的发展方向进行管理，但是已经不是传统马克斯·韦伯（Max Weber）的科层组织按照层级节制的原则，透过本身在组织内部的地位对员工进行指挥与命令。海尔的经验告诉我们，我们可以通过两种方式来控制（或是管理）员工：一是透过创新的薪酬体系来控制员工的行为，二是够过不断的沟通来控制员工的意识。　　设立创新的激励制度（compensations system）以激发员工的行为　　为了要最有效地将员工的利益跟客户的利益相捆绑，海尔将市场竞争的机制带入了企业内部，让所有的员工都有明确自己的客户，直接面向客户需求。透过人单合一的设计，使得海尔的员工的行为可以跟客户的需求形成实时的互动，客户的利益与员工的薪资直接挂钩。“以前是躲，现在是抢着干，大家都有积极性。“一位海尔内部人士说。这样的创新机制，使得瑞士洛桑IMD商学院在2012年颁发给张瑞敏“IMD管理思想领袖奖”。　　不断地沟通（communication）以改造员工的意识　　由于员工的行为已经与顾客的最大利益挂钩，领导人必须要做的是不断地教育员工，跟员工解释企业目前的市场，让员工知道目前企业的战略走向以及自己在现阶段战略执行过程当中自己扮演的角色。在海尔发展的早期，张瑞敏是透过激烈的手段（如砸冰箱）直接冲撞员工的思想。现在已经步入全球化品牌战略，张瑞敏的沟通风格转变成了有如循循善诱、思路清晰的布道者，引用经济管理学的经典文献不断地说明目前海尔的发展方向，进而改变员工的思想，与企业的战略方向一致。　　德鲁克时代所对应的是通用汽车的科学管理和科层制，代表是大批量流水线生产的泰勒式管理；中国企业崛起时代张瑞敏所领导的海尔所代表的是供应商、员工、顾客所形成的一个开放式的企业社群，透过激励制度以及沟通来激发员工的自发行为。作者介绍：曾成桦，复旦大学管理学院战略管理副教授
范文四：《重新定义公司》读后小心得这是一本讲述机构组织的组织原则和结构的书，它包含了原则和现行的具体方法。它表达清楚了在谷歌的目标下，如何建立和运行一个组织的原则和结构，以及如何调整和优化这个原则和结构。下面，我将一章一章的去解构这个过程，提炼我的收获：第一章
文化：相信自己的口号根本，在于能‘吸引顶级人员加入组织’的前提。在这个前提下，才可以推导出： 1，个人自觉性高——以我为主的基础。2，同类相互吸引、影响的可能性大。3，快乐文化相对容易形成。——有别于一般定义的‘快乐’。本质上，容易理解。难点在于定义，对于‘顶级人员’、‘同类’、‘快乐文化’等基本概念的定义。不同的定义，会有完全不同的结果。第二章
战略：你的计划是错误的关于这点，不要被文字的表面意思所误导。虽然表达的是‘计划是错误的’，但是，对于这个错误需要细分——计划错误，是个可能性最大的结果，这个是一定符合真实的。超额完成或者没完成，都属于计划错误。——所以计划需要设置不同的调整点，以此去不断的调整和修正，让计划更好的为实现目标而服务。（不同的调整点，需要执行者自己根据组织运行原则去定义清楚）。所以，虽然‘计划是错误的’，但是从来没有看见你不需要做计划的表达。计划的对错，其实不重要，重要的是让计划不断演化，并且最终去争取超额实现它。此外，在设置目标和计划的过程中，有一个特点需要强调的点：以我为主，以人为本。 特别是在强调‘创新’的领域，因为那个‘新’，没有人见过，所以必须以我为主。然后把这个思路，以此，及彼的去看内部各个部分的小计划。第三章
人才：招聘是你最重要的工作这句话，依然有前提，并不是适用于所有环境或者职务，每个执行者需要结合自己的定位去选择应用。比如：你个人倾向与人打交道，那么适合你；如果你是某项技术专家，且不喜欢和人打交道，那么不一定适合你。在与自己的目标和定位结合之后，在运用时，需要几个步骤：1，从认识理解层面把重视度提高到匹配的高度。2，在执行上改变随性和不成系统的方式，把过程系统化、标准化，并不断调整和修正，让它更有效。——原则和细节，都不可缺。3，加入其他人，来修正自己的经验主义和偏见。第四章
决策：共识的真正含义观己在前，知人在后，缺一不可。明确出自己，拼命加强自己明确的心向。在其他部分‘与人合作’，‘与人合作’的基础是共识，明确的共识。观点后面，需要数据的支撑。——观点不要在缺乏数据支撑的情况下单独存在。在不确定的情况，迅速决定，尽快尝试，并根据结果加以改进。没有单独存在的教练，教练本身也是运动员，你也需要适合你的教练。第五章
沟通：当最牛的路由器沟通——态度在前，技巧在后，缺一不可。自发——发自内心的要去沟通，不是完成任务。执行——明确无歧义的目标+不断改进和修正的方法实现目标永远是第一位的。（懂得面对选择时的取舍）第六章
创新：缔造原始的混沌每一个原则、策略，都有前提和对应的环境，明确你自己所面对的前提和环境，然后去改进原则和策略。给自己和他人设‘框’——明确无歧义的框。以‘大’欲望去破解‘大困难’、‘大挑战’。（放大十倍去看）高目标的完成的底线设在70%，只是悄悄设在心里。OKR不是去普遍化，去考虑和改进使用范围和度。关于时间的分配，与其说是20%-50%，实际上是在追求120%。设置不准‘孤军奋战’的框。大道归一。本质的东西，并不复杂，而且都很相似；但执行细节或者表现形式，又千差万别。当这样去按章节整理一本书时，聚焦点就相对分散，而且，这些梳理和提炼的内容都更个人化。共性的东西，需要另外整理，才会突出。条条大路通罗马，是这个世界的现实，也是我们去认识世界和别人的基础。明确清楚你自己的路，不用去管路一时的方向（路，都是九转十八弯的），只是去加强你对于‘罗马’的欲望，以及给你自己的路划定边界，明确给出路里路外的标准。在通往罗马的过程中，去继续加强你对于‘罗马’的欲望，和对你自己选择路径的信心。不管任何情况，只是去在你自己的路上加速。哪怕某些时候看上去偏离了方向，但是只要你不断去走，肯定能达到你的‘罗马’。
范文五：谷歌运营内幕大揭秘--《重新定义公司》谷歌CEO [美]埃里克·施密特Eric Schmidt副标题谷歌是如何运营的 How google works序言曾明，一个组织最重要的职责不是管理激励，而是赋能。新公司越来越难管理，现在员工越来越不惧怕公司，离开公司也能生活很好，卖面膜开优步生活方式越来越多。序是阿里的曾明写的，写到不是管理员工激励员工，而是赋能，意味着员工在这个平台上可以发挥到最大，给员工提供高效的环境和工具，怎么才能赋能。另外一个概念，创意精英，从来不拘于任务，也不受约束，不怕冒险，不怕失败，甚至不怕混乱，真正的创意不把精力放在谁干，而是怎么能干好，你插手来做可以做的更好，没问题等。要求有战略能力，用数据说话，善于分析善于总结，善于沟通 面对逆境。谷歌认为员工都成为创意精英，才能使组织实现赋能效应。从文化 战略 人才 决策 沟通 创新六个角度解读谷歌如何运营。1. 文化，如谷歌允许带宠物上班等，所有人都相信口号，如不作恶，员工可以因为这个理念而拒绝做某事停掉项目。案例，早期创始人之一拉里·佩奇搜索川崎H1B，一款摩托车型号，出来结果全是跟H1B有关的没有摩托车，认为算法有问题，对搜索人要求太高，打印出来，这些结果糟透了，these are suck，贴在台球厅，有技术人员在玩，一周后，一个员工来找他，做了一个新的算法，这个东西后来创造了可以给谷歌带来四十亿美金的产品add words, 非广告部门，也不是这个专业。几个人用业余时间完成， 人人都可以插手去做些事情。如谷歌办公室要求很拥挤，一转身可以碰到同事，增加交流。 谷歌食堂排队打饭一般员工需要等待四分钟，高于四分钟玩手机，太短没时间说话，以此来增加交流。认为杂乱是美德。另外一个口号，别听河马的话（高管的）。开会时候要用于说出不同意见，不是河马说啥你就听啥。7法则，很多提倡扁平化，但谷歌一个人每天接收到的报告不要超过7封，就是不要管理太多的人；倡导切莫自扫门前雪，勇于为别人出门划策；去除恶棍，保护明星。抱怨的人，喜欢动气吵架破坏文化的人等等。区分明星和恶棍，明星会考虑集体利益，最根本区别是是否会损坏集体利益；鼓励团队多说yes；快乐工作（）；穿衣服，施密特说不要光着身子就行；跟我来文化，不是同志们给我上。2. 战略方面：洞见—去观察，发现需求，而不是依赖市场调查，如苹果手机。另外一个方法是开放，如google earth, 找到其他盈利点。第三条是不要被竞争者左右，你会的我要会，更好，做的更便宜，否则会有一个第三者来统一你们，如瑞星和卡巴斯基，都在竞争怎么做的更好，360不在乎竞争，直接不收钱。所以不要过于在乎竞争而是洞见3. 人才方面：认为招聘是最重要的事情，google所有人都是创始人看过材料才进来的，宁缺毋滥，招聪明的人。如想招聘市场总监，不是仅仅在5个市场总监中选，要放大光圈，找些不是市场总监但是其发展是按照这个路子来的人，如Caven,由于硬件违背放大光圈，结果创建公司被Facebook10亿美金收购。更多的关注这个人的学习能力，而不是业绩，如这个东西不会今晚学习。如乔纳森来副总裁来时候也是需要希尔盖严格面试的，把一个复杂问题解释明白。谁来决定录用？ 对于新公司，由面试委员会来打分决定。等等。 机场测试（还有电梯测试30s）：被困六个小时，是否庆幸或沮丧，是否马上微信，是否还有话聊。全员招募。爱他就让他走（谷歌可以有20%时间做些与工作无关的事），跟要创业的员工谈时机是否成熟？ 成熟了是否可以谷歌投资，成为联盟？4. 决策： 用数据决策，开会两个投影仪，一个是PPT，一个是数据，没有数据时，领导要可以响铃（决策）。董事会原则：关心而不介入，不轻易插手。5. 沟通： 不要独霸信息， 这是前苏联的做法。Bill gates说力量不来自掌握的知识而是来自分享的知识。谷歌甚至会把董事会的资料给员工看（删除部分敏感信息）。周五有个会，随便吐槽公司及领导等。（现在360周鸿祎在用）。有些东西可以不断重复，祷文永远不失色。如keep
learning。领导者要不断的自我反省，每年发给团队的人。6. 创新： google 的氦气球计划，免费让几十亿人上网，google glass，谷歌希望thinkbig。 谷歌创新的原则是1.影响几亿人，2.跟现有方案是不是截然不同 3.是否有一定可行性。手机只能有一个键，汽车省油—不用汽油了，出现特斯特拉，不用油小改动，加T等等的方法无法满足。才是创新。人类最糟糕发明—遥控器，未按照客户想法设计，静音键小（不能带来收入设计的很小），确认键很大。如摩托罗拉将移动运营商定义为客户，只要满足他们就行，被苹果碾压。一家传统的公司也需要看看。推荐序 赋能：创意时代的组织原则 曾鸣序 言 谷歌的“痴心妄想” 拉里·佩奇前 言 谷歌是如何运营的/
“去和工程师谈谈”/
当神奇不再是神奇/
速度定成败//
谷歌的管理之道/
待建的金字塔第一章 文化：相信自己的口号拥挤出成绩/
一起吃住，一起工作/
别听父母的：杂乱是种美德别听“河马”的话/
切莫自扫门前雪/
重组工作的关键
贝佐斯的“两个比萨”原则/
组织要以最有影响力的人物为中心驱逐恶棍，保护明星/
“过劳”有道/
营造说“好”的企业文化快乐工作强扭不来/
别光着身子就行/
不作恶第二章 战略：你的计划是错误的信赖技术洞见，而非市场调查/
组合创新时代的到来/
别去找快马为成长而优化/
科斯与企业的性质/
专注的力量/
开放为王选择封闭系统的前提/
莫被竞争对手牵着鼻子走/第三章 人才：招聘是你最重要的工作羊群效应/
有激情的人不把“激情”挂嘴边/
雇用学习型动物机场测试/
客观评价人才/
加大光圈甄才/
全员出动招募人才面试是最重要的技能/
将面试时间设为30分钟/
自有主张设立招聘委员会/
给优秀人才超出常规的回报换出巧克力，留下葡萄干/
爱他，就让他走（但得先做完这些）宁可“漏聘”，也不“误聘”/
第四章 决策：共识的真正含义用数据做决策/
谨防“摇头娃娃”的附和/
该响铃时就响铃少做决策/
“你们两边说得都对”/
每场会议都需要有主人
把80%的时间花在80%的收入上/
接班人计划第五章 沟通：当最牛的路由器心态开放/
为讲真话营造安全的环境/
制造话题祷文不会因重复而失色/
以旅行报告作为会议的开场/
自我评价电邮常识/
备一本情境手册/
靠关系而非层级第六章 创新：缔造原始的混沌创新是什么？/
首席执行官必须兼任首席创新官聚焦用户/
制定（近乎）遥不可及的目标/ 70/20/10原则
20%时间制/
创意无处不在/
交付，迭代/
结 语 想象无止境/
从唐顿庄园到
平台世界，谁胜谁负？社交网络的出现/
把难题提出来/
政府应鼓励破坏性创新/
大问题都是信息问题/
未来一片光明/
下一代创意精英
范文六：如何抉择——读《重新定义公司》有感我是带着一些问题读这本书的，那就是如何做决策？我们现在面临的最核心的问题是什么？我们要把学生培养成什么样的人才？我们又要围绕什么制定学院学生工作的发展计划？做好一个决策重要的是信息的准确性，大量收集数据，让数据说话，不凭空臆测，这是关键点。目前，机电与信息工程学院有662名学生，其中男生630左右，大部分班级为男生班，学院在学生管理的决策方面，要根据性别、年龄特点、学科类别等情况分重点进行管理，常规管理上要注意重大事件，突发事件的处理，重点关注学生学习和规则意识的培养。2015——2016学年我院学生工作将工作重点转移到学风建设上来，以学生风气和学习风气为抓手，抓好学生常规工作。这一决策的制定主要是针对男生喜欢在宿舍玩游戏，常有迟到旷课的现象，希望通过学风建设工作改善存在的问题。在实施过程中，我们做了大量的动员工作，先是辅导员团队在认知上的统一，然后是学生干部的动员和培训，最后在全员开展学风建设工作。学风建设的主要抓手是严格执纪，树立文化两个方面，希望通过严格执纪树立学生的规则意识，自觉遵守学校的规章制度；文化的树立主要在遵守校纪校规的基础上进一步提升学生素质。总结下来，我们的学风建设工作开展后，学生旷课现象在一定时间里有很大的改善，但是一段时间后我们学生又出现迟到等现象，根据这个问题，主要是我们学生工作团队在开展学风建设工作工程中盲目的认为学生已经养成规则意识，没有继续加大管理力度。当我们做出转移工作重心决策的时候，其实并没有根据习惯养成的科学依据来制定，因此出现了反复的现象。整体来看，我们再抓学生学习风气的时候其实没有考虑教风对于学风的影响，单纯的依靠校纪校规进行，辅导员管理很吃力，学生抵触较严重，我们曾向学生进行过了解，个别课程学生出勤非常差原因多归结于学不会，听不懂等现象。学风建设工作的决策是没有问题的，实施过程中出现的问题是制定决策的时候没有通盘考虑，策略过一单一造成的。近期，我们学院接连出现学生违纪事件，在对事情处理的过程中，我们学生工作团队一直探讨的不仅仅是头疼医头的问题，而是寻根。是我们工作中出现了漏洞还是我们决策层面没有顾及到？是偶发现象还是常规问题？遇到这些问题我们应该如何解决？4月份，我院15级电气自动化班级学生和任课老师发生冲突，学生推搡老师。冲突的原因是任课教师在上课的时候冤枉其抄袭作业，该生产生不满情绪，故意播放手机视频，教师制止无果后抢夺该生手机所致。从事件本身性质看，这是一件恶性的师生冲突事件，属于重大事件。我们学院学生工作部门启动重要事件的应急措施，一方面上报学生处，一方面对学生进行教育和相应处分。事后我们给学生做了心理评测，发现这名学生比较自卑，日常不怎么和同学接触，属于比较自闭的类型，在这件事情上，一定程度上是教师上课时刺激了这名同学，而又没有关注学生情绪变化直接激化矛盾所致。抛开教师上课层面不讲，但从学生工作方面说，我们既要处分学生，又要安抚学生，确保安全稳定的基础上做好教育工作，学院委派具有心理咨询资质的李老师给这名同学进行了辅导，并根据实际情况上报学生处，由学生处给出处分意见。反思我们学院学生工作，为什么会出现师生冲突的问题？我们的工作是不是有漏洞？是我们教育不到位还是其他原因造成的？以后还会不会出现类似情况？我们能否完全杜绝类似情况的发生？等等这些问题，我们学生工作团队需要去研究。我们进行了心理问题学生的排摸，看似一切都在掌控中，但是我们忽略了外界刺激因素。无论是独立事件的决策，还是学院整体发展的决策制定都需要大数据支撑，需要准确信息的指引。
范文七：《重新定义公司》阅读笔记一、 文化与组织结构早在2004年谷歌上市，创始人谢尔盖和拉里决定在公开募股的同时，起草一份“创始人公开信”，写出自己的肺腑之言，把信念转化为口号——着眼于长远、为用户服务、不做恶、让世界更美好。11年过去了，那封信也许不会有多少人还记得，但谷歌的行动依旧遵循着当初的口号。谷歌的组织文化自由并且开放，实行扁平化结构管理，由高科技企业的特性及创意精英人才的管理需求而衍生出不同寻常组织运营体系，保证了谷歌长期走在研发的最前端。办公室制造出拥挤的环境，着眼于激发活力、鼓励交流，降低阻隔，混乱往往是自我表达和创意的衍生品，再加上拥挤的环境和直言表达更有利于创新的构思。不要听河马的话，薪金的高低与决策能力完全无关，摒弃年资制，屏蔽河马的一言九鼎，有价值的观点才会受到重视。7的法则，管理者的办公桌上至少要放7份直接报告，让管理者有事情做，减少管理层的监督并赋予员工更多的自由。至于扁平化的结构管理，不代表公司没有等级制度，没有组织框架，只是公司只保留必要的基本部门和相关的职位，即使是创意精英也需要在正规的企业结构下工作。针对不同的工作任务组建项目团队，且保持小团队工作，即“两个披萨原则”：团队人数不能多到两个披萨还吃不饱。二、 战略与计划1. 技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。2. 专注力量，专注于搜索引擎业务的发展，以五把标尺来衡量搜索引擎的好坏：1、速度（快比慢好）；2、准确（搜索结果与用户需求有多近）；3、好用（爷爷奶奶级用户能否轻松使用谷歌）；4、全面（是否搜索了整个网络）；5、新鲜（搜索结果是否是最新的）；3. 注重平台，从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务。4. 开放为王，坚持平台开放，更有利于扩张。三、 招聘与沟通1. 人才为本，谷歌需要一批创意精英来完成技术的研发与创新，何为创意精英呢？特征一：激情澎湃是创意精英的明显标志，是创意精英用心的最佳体现。特征二：热爱学习，学习新知识，充实自我，是创新进步之源。特征三：善于思考, 洞察力、感知力、创造力。同时围绕项目，以招聘创意精英为核心，同样打造了超常规的人员招聘与管理流程。面试官委员会是谷歌公司为进行人员面试而专门组建的面试机构，该委员会由面试官和产品经理组成，面试官与产品经理在面试时技能互补，同时面试也计入产品经理业绩之中以增强其积极性。谷歌公司专门设立招聘委员会对最终录用作出决定，委员会的决策以面试官委员会的面试信息包为依据，同样采用打分制，同时也有面试官参与最终录取，保证录取质量。2. 沟通至上，每个人都要做谷歌的最牛路由器，信息是企业的生命之源，要打破阻碍信息在企业内部流通的要素，促进信息在企业的流动。第一、TGIF会议。每周五召开的TGIF会议员工都可以向高层管理者发问，后来随着公司规模的扩大，又发展出了DORY体系，针对大家想要提出的问题，以全公司投票得票的高低来决定哪些问题上会讨论。第二、OKR体系。全称为目标与关键成果，每个员工设定自己的工作任务和目标，并且个人的OKR在全公司流通，保证每个人可以了解他人的工作内容。第三、高层身体力行。为了更好地了解员工的思想动态，出了TGIF吐槽大会外，谷歌高层都专门安排时间与下属进行沟通与交流，例如高级副总裁霍尔泽为员工撰写了《霍尔泽使用说明书》，帮助员工了解自己，前谷歌高级工程师玛丽莎·梅耶也专门安排周三让下属专门与自己交流工作的不快。第四、决议的流通。内部信息的公开是谷歌最大的特征，从软件的源代码到高层董事会的各项决议，以谷歌常务董事长埃里克为例，其保持了十几年将董事会的决议在经律师必要的“修改”后转达给全体员工的习惯。四、 创新措施1. OKR体系，OKR体系的独到之处有三点：目标具有相当的高的难度；大目标与关键目标要素相结合，高低档相结合；员工只关注自己的OKR体系，保证员工个人的效率。2. 交付-迭代制度，交付-迭代制度以用户为基础，产品团队将产品交付市场后，根据用户的反馈和对技术的洞察，改进产品，从而实现交付、改进、再交付、再改进的过程，作为一家以满足用户体验为目标的公司，谷歌非常重视根据用户需要而改进产品的过程。3. 20%时间制，在不妨碍正常工作的前提下，谷歌允许工程师拿出20%的时间去做自己喜欢的事，而出于对工作的热爱，谷歌工程师们实际上是在100%的工作基础上又多拿出20%的时间用于创意研发。4. 70/20/10原则，针对项目的重要性划分为三个档次：核心业务、初步成功的新型产品、全新产品，并将公司资源划分给这三档不同的业务时按70：20：10的比例划分。
范文八：中，
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范文九：好书推荐《重新定义公司》记得大四的时候，听俞敏洪的一个演讲谈到，大学读四百本书，想想自己只剩下一年的时间，给自己定下了读一百本书的目标。大学期间曾经给自己定下许多目标，但真正由目标变成爱好，一直坚持下来的也只有阅读了。今天推荐一本书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，本书作者为谷歌执行董事长埃里克·施密特和前高级副总裁乔纳森·罗森伯格，他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示。
在互联网时代，如何管理运营好自己的企业，是很多管理者都关注的一个问题。而本书给出的未来企业的成功之道是聚集一群聪明的创意精英（smart creative）营造合适的氛围和支持的环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。顺应本书的脉络，加上个人理解，我分别从文化、战略、人才、决策、沟通、创新六个方面阐述了如何具体处理企业中遇到的管理问题。1.文化：相信自己的口号基本上每家公司都有自己的口号、宣言或使命，但是否企业的所有人员都能发自内心的记住呢？大多数企业文化是自然发生的，不是人工植入的，即使管理者意识到了企业文化的重要性，也会交给品牌公关或人力资源部门处理，没有足够的重视。要知道一家企业的文化随着潜移默化的影响，后期反而成为制约企业发展的重要因素，并且如今吸引创意精英的一定是文化。例如谷歌的使命：整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益。文化这个东西虚无缥缈，但一旦企业的使命深入所有人心中，相信自己的口号，会迸发出的火花，绝对会超出你的预期。2.战略：你的计划是错误的公司短期、中期、长期的发展目标及相关战略是需要管理者尽早拟定出来的。但无论怎样深思熟虑的商业计划，一定存在一方面的硬伤，因此风投永远遵守投团队，不投计划的准则。而长远的战略涉及到的一定是商业生态系统的打造，创造平台并快速发展平台。在科技行业的企业中更流传一句话，“只看平台，不看产品”。平台指的是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务。随着平台的不断扩张和不断升值，越来越多的投资涌入，有助于平台支持的产品与服务升级。3.人才：招聘是你最重要的工作千军易得，一将难求，未来的商业模式就是人，企业的人才招聘是重中之重。在互联网时代，理应摒弃传统的层级招聘制度，业务负责人确认后，直接报备行政人员即可的模式，而更应该使用大多互联网创业公司的招人模式，同事评估、一起面试，共同定夺。要知道羊群效应的影响，杰出的人才更愿意与顶尖的创意精英一起公事。上周与一个好友聊天，几个传统企业老板之间互相交流管理经验，谈到如何让自己的公司稳定发展，有提到不要招比自己聪明的人。而真正理性的管理者务必雇佣比自己聪明的人，宁愿“漏聘”不要“误聘”，重视招人的过程，不要轻易的解雇员工。（昨天与几十个学生干部做分享的时，又再次提到迷茫这个话题和职业规划。解决迷茫和职业生涯如何走的问题，最简单的就是认准目标，给自己定位，问问自己，五年后，心中理想的工作是什么？想要得到多少薪水？网上查查这个职位的要求，明确知道自己五年后简历应有的样子，哪些地方需要学习，哪些地方需要参加培训。）4.决策：共识的真正含义互联网时代，企业的变化速度决定了决策必须快速，这也正是新型的创业公司，在决策权集中的前期跑的足够快的原因。但随着企业规模的扩大，一言堂必将导致企业的覆灭，管理者需要少做决策，定期开会，不过切忌无效会议。会议上，尽可能的集思广益，达成共识，但“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策并围绕决策共同努力。巴顿将军名言：“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。”5.沟通：当最牛的路由器随着无线网络的普及，有网友在马斯洛需求理论中加入更底层的需求wifi。而管理者在企业中就需要充当起路由器的角色，衔接好公司的各部门，用开放的心态不仅对待高层，更重要的尝试共享一切。重视信息传递，邮件、微信等尽可能的及时回复，永远不要忘记微笑和低估赞美的价值。6.创新：缔造原始的混沌企业的创新意识，深受管理者的影响，因此也有个说法，首席执行官必须兼任首席创新官。创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。其中新奇不仅仅是新颖而已，还必须超预期，出人意料。例如针对一些用户提出的建议，优化做到了，只能算是回应，并不算新奇。而实用二字似乎有些黯淡，改为非常实用，更为合适。通过创新，新的产品，新的服务，只要始终为用户做对的事，聚集用户，一切水到渠成。
范文十：《重新定义公司—谷歌是如何运营的》读书笔记吴婷
14生物工程
《重新定义公司—谷歌是如何运营的》这本书是由谷歌执行董事长埃里克.施密特和前高级副总裁乔纳森.罗森伯格写的，他们亲自分享了十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示。我阅读此书的原因有三：其一，前段日子世界瞩目的人机大战再次把谷歌这一跨国企业展示在众人的眼前，其对人工智能的研究让人开始思索人类与机器的关系，这样一个企业引起了我浓厚的兴趣。其二，这本书名为重新定义公司，讲的是在如今互联网时代所需要制定的新的商业规则，为现代管理提供了很多启示。其三，这本书是我上组织行为学课程时刘孝敬老师极力推荐阅读的。本书从文化，战略，人才，决策，沟通，创新六个方面讲述了谷歌的与众不同。现在绝大多数的企业只求渐变而不求突变，时间一长，企业就会落伍，科技行业尤其如此。正是因为如此，谷歌才会投资无人驾驶汽车以及“热气球互联网计划”，人工智能等看似高风险的领域。现在说来也许难以想象，但是谷歌地图制作全球地图以及所有街道拍摄照片的功能不是实现了么？今天看似最冒险的赌注放在几年后也许是一场颠覆式创新。利用参与感来管理，往往能够达到降低成本，提高用户的积极性的作用。在谷歌地图的绘制过程中，他们开发了一款叫Map Maker的地图制作工具，让任何人都能完善谷歌地图的信息，只用了短短两个月时间这些草根制图者就帮谷歌绘制出了巴基斯坦境内长达25000公里的道路线图。巴纳德的系统组织理论有三个条件，明确的目标，协作的意愿和良好的沟通。沟通在一家企业中尤为重要。绝大多数公司的信息流动模式是管理者的中上层收集信息，并审慎地决定那些信息分发下级，信息作为权力和控制的手段被人们囤积。如果雇佣员工知识为了让他们工作，那么这种钳制信息的传播方式也许有，但在互联网时代我们雇佣员工是为了让他思考的，最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息。领导者的目标就是要时刻促进信息在整个企业中的流动。而谷歌的一些做法我十分认同。比如在董事会会议后将提交给董事会的信息与所有员工分享;谷歌的OKR考核制度也是信息透明的一个很好例证。每位员工的OKR都可在MOMA内部网互相查看，了解彼此的工作重点。
未来的组织需要超越传统公司的运作方式，未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。看完这本书后，我将书中提到的管理原则与中国现在比较优秀的企业进行对比，发现很多企业也在遵循这些原则。比如说海尔正在进行的扁平化，平台化变革，终其目的就是为了能够更快地感知市场，随着平台的不断扩张和升值，越来越多的资金会涌进来，这也有助于平台支持的产品和服务的不断升级。小米的粉丝经济，虚拟社区，MIUI系统的设计都是应用了客户的参与感且以用户为中心的。}