联想手机业务表现糟糕主因：品牌定位混乱
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联想手机业务表现糟糕主因：品牌定位混乱
编者按：并购诺基亚后，微软手机业务无论是在市场份额、营收和利润上均未实现有效增长，甚至还出现下滑。无独有偶，在手机产业还有一起并购似乎正在产生着与微软并购诺基亚类似的效应，那就是并购摩托罗拉移动的联想。
　　并购诺基亚后，微软手机业务无论是在市场份额、营收和利润上均未实现有效增长，甚至还出现下滑。无独有偶，在手机产业还有一起并购似乎正在产生着与微软并购诺基亚类似的效应，那就是并购移动的。本文引用地址：　　据市场调研机构 TrendForce 发布的 2015 年度第二季度全球智能手机报告显示，在过去的第二季度在全球智能手机市场的排名已经退出前五(不在单独统计之列)，而在国内智能手机市场，同样是来自TrendForce的统计，其排在第三位，当然这个第三仅限于国产品牌的统计，如果加上苹果和三星的话，在国内智能手机市场也已经退出了前五的行列，而按照另外一家统计机构IHS Technology的统计，联想在国内市场的排位已经不在单独统计之列。　　从上述不同市场统计机构对于全球和中国智能手机市场的统计看，联想退出智能手机市场(全球和中国)第一阵营已是不争的事实。　　而鉴于联想手机(包括并购来的手机)的ASP(均价)与对手相比并不占优势，甚至还要低于主要的国内外对手(例如苹果、三星、华为、小米、OPPO等)，此时市占率的流失对于联想的手机业务无疑是雪上加霜。那么曾经在中国智能手机市场占有率仅次于三星，甚至有可能拿下中国市场第一的联想为何沦落到今天的地步?　　只要稍加观察就不难发现，联想手机业务开始下滑或者说被对手开始超越，恰是在其并购移动业务之后。如果说之前并购业绩亏损的摩托罗拉移动业务就欠理性的分析而存在一定盲目成分外，那么之后联想采取的与并购来的摩托罗拉移动业务直接和间接关联的举措则是导致联想手机业务不增反减的主要原因。　　首先就是将摩托罗拉重新引入中国市场。　　这点联想与微软并购诺基亚手机业务竭力“去诺基亚化”的做法截然相反。即微软过于相信自己品牌在智能手机产业的影响力，而联想则仍沉溺于过去摩托罗拉品牌的号召力，至少在与自己品牌相比，联想显得妄自菲薄。　　也正是基于这种判断，联想将在中国智能手机市场已经战败(被联想并购前已退出中国智能手机市场的争夺)的摩托罗拉品牌重新引入中国，更为致命的还将其定位在高端品牌。而这种定位使得本来在中高端市场就表现不佳的联想自己的Vibe品牌难免受到挤压，进而将这种市场和用户对于联想手机品牌Lenovo的认知度不断下压，其结果就是联想非但没有达到利用摩托罗拉品牌高端突破的目的，反而将联想全线品牌全线下压，即没有高端，中段变低端，低端变得更低端。最终是联想的三个品牌手机基本都是在低端市场争夺，互搏，甚至是激烈的互搏自在情理之中。　　也许联想意识到了引入摩托罗拉品牌的负面效应，但联想采取的举措是再次引入了神奇工厂的ZUK品牌，并对外发出了联想未来手机业务可能只保留一两个品牌的声音。当然联想的目的是为了鼓励内部手机品牌之间的相互竞争，但就像我们之前分析的，联想目前的三个品牌中，由于对于摩托罗拉品牌认知的错误，导致之前尚还有明显品牌区隔的Vibe和Lenovo最终和摩托罗拉品牌一起陷入同等区隔，还是低端区隔的互搏明显优于良性竞争(包括在联想内部与外部市场)的尴尬。此时再加入ZUK，未来互搏的趋势会更加明显。　　此外就是在全球智能手机市场，同样是对于摩托罗拉品牌的过度依赖，与华为、小米、OPPO、中兴等这些国内手机企业以自身品牌开拓海外市场相比，联想显然在利用自身品牌的海外市场开拓上力度不够。　　要知道在摩托罗拉移动被联想并购前，摩托罗拉在智能手机市场的表现并不理想，否则谷歌为何要把这个当初花费了125亿美元代价并购来的企业以20多亿美元甩给联想呢?重要的是，摩托罗拉在海外仅存的市场份额或者生存的基础是低端市场。这在彰显出之前联想在中国市场将摩托罗拉定位高端市场的矛盾之外，也预示着联想至今为止在中高端市场手机产品和战略的缺失。需要指出的是，由于海外市场过于倚重摩托罗拉，显然对于尚独立运营的摩托罗拉缺乏有效的内部竞争机制的激励。　　综上所述，我们认为，与微软并购诺基亚类似，联想并购摩托罗拉移动之后，非但没有提升自己在手机市场的地位，反而是下滑。　　据TrendForce预计，联想今年智能手机的销量可能会同比下滑20%—30%，而这和并购摩托罗拉移动之后，联想对于摩托罗拉品牌的整体定位出现偏差，造成其在国内手机市场品牌过于集中，互搏大于有效竞争和海外市场品牌又过于单一，缺乏有效竞争密切相关。也许下一步联想需要像微软一样，重新评估并购来的摩托罗拉移动的价值了。
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#搬砖#联想手机业务为什么彻底输给了华为(一)
不论观点正确与否，这篇文章真的值得一看。论坛帖子有限制，只能分2次发了。
记者|卜祥& & 编辑|施雨华& &&&《华为联想手机风云》
两年半之后，刘军可能会偶尔想起2013年4月初那次三亚近海的快意游艇之旅。当时，他是联想集团执行副总裁，负责联想移动业务，包括手机、平板等产品。日至日，是一个完整的联想集团财年，其间联想移动业务大踏步前行，登至顶峰。2012年8月，联想智能手机市场份额头一次位列国内第二，达到13.1%；在一年前，它位居第10，市场份额仅0.72%。
集团内部已信心爆棚。有一个季度预计会超过三星手机成为全国市场份额第一。刘军甚至都有些担心，与团队人员商量要不要“藏锋”，以免过早地成为第一而不必要地成为众矢之的。
三亚之行是一场承诺在前的犒赏大会，与会者以销售条线的干将为主，其他部门派出代表，加上迪信通、京东等渠道客人，一共300多人，先在三亚开了一场会，然后包上游艇出海，直至公海巡游三四天返回。开大会前，刘军放弃喜欢的篮球运动，去机场迎接一位重量级人物。第二天，与会者意外发现，素有“中国企业家教父”之称、69岁的柳传志亲临现场，给大家讲管理的三要素。讲完之后，老人家识趣地没有上游艇，不耽误后辈欢娱。
刘军在联想个人电脑业务成长过程中发挥极其出色，深受柳传志喜爱。联想人都知道刘是柳的爱将，外界更不乏柳视刘为“干儿子”的说法。柳传志其时已逐渐淡出对于联想集团的管理，拥有股份不足1%，专心于谋划两三年后联想控股的上市。
联想集团当家人是杨元庆，这次三亚之行他并未参加。但是这没有妨碍柳传志露面力挺刘军。柳传志对联想做智能手机寄予极高期望，有记者回忆，2010年乐Phone的发布会上，老柳拿着机器兴奋得手发抖。这对屡经风浪、一直闲庭信步的柳传志而言，相当罕见。
联想凭借全球第一的个人电脑和笔记本业务市场份额，跻身于世界企业500强，但是更大的商业机会和挑战摆在眼前。作为新兴的时尚消费电子产品，智能手机业务已然成为联想集团新的战略增长板块。联想集团的股价和估值直接随同手机业务表现而起伏。在竞争日趋激烈的手机市场，联想必须在智能手机业务中占据一席之地。
联想三亚行一个月后，刘军在华为的对等人物余承东，携妻带子回到安徽霍邱县老家，看望了家中亲人，踩了踩他自己出钱修的一条路。与意气风发的刘军相比，余承东显得壮志未酬。到2013年4月底，华为发布了几款自主品牌智能手机，声响不大，远不及联想风光。
余承东与刘军同是1969年出生。与刘军亮眼的PC战绩一样，余承东在华为带着核心的无线业务冲至全球第一。两人差不多是同时开始负责本公司智能手机业务，各自身后都站着教父级别的商业巨擘。刘军身后的柳传志，生于1944年，在北京创立了后来成为世界500强的联想集团。余承东身后的任正非，同样生于1944年，在深圳创办了华为公司，同样进入世界500强。
柳传志与任正非都有一整套的商业管理思想，在中国企业界影响深远，都有大批拥趸。关于两家公司的书——《联想风云》和《下一个倒下的会不会是华为》，都很畅销，两种管理思想和口号都在企业界流传甚广。
风云际会，一南一北，两位商界大佬，两位干将，此前几乎没有多少正面撞击。联想主要卖电脑，华为主要卖电信设备，井水不犯河水。但是随着联想覆盖移动端智能手机业务，华为由B2B业务兼着做B2C智能手机，两强开始在同一块市场搏杀。两位大佬、两大公司，两种文化，遇上最新商业机会，展示出不同的活力，划出不同运行轨迹，蕴育出不同果实。
2015年，华为包含手机的消费者业务上半年收入90.9亿美元，同比大幅增长69%，于是主动上调全年预计收入，要赶超200亿美元。到12月22日，华为宣布终端出货量破1亿部大关，在国内市场超越三星，并确立中高端手机品牌形象，成为全球第三大手机厂商。反观联想集团，移动业务2015年年中亏损30亿元人民币（其中有收购摩托罗拉的因素），品牌形象羸弱而混乱。
现实反转，堪比剧本。
隐秘的预期和蒙上眼的大象
时间回溯。2011年1月，刘军牵头成立联想的MIDH（移动互联和数字家庭业务集团，2014年3月调整为MBG——移动业务集团）时，用了一年时间去打磨流程。
当时，刘军从之前做PC的团队中选出来一些人充实移动团队。事业部负责人陈文晖，供应链负责人关伟，产品研发负责人常程，销售负责人冯幸、曾国璋等都加盟进来。这些人或有着过硬的业绩表现，或是为联想长年征战打拼出来的老人，重新聚到一起，有一个未曾宣之于外的共同目标，弄好了移动业务未来可以独立，最终剥离上市。
这一隐隐的预期为团队提供初始阶段动力。目标若达成，将使这支豪华团队再次证明自身，名利双收。但随着时间的推移，目标未兑现，甚至未明确，埋下联想移动业务隐患。
2012年上半年，联想在运营商市场、开放市场同时发力。其亮点是连续在开放市场推出三个系列手机，分别是女性手机（A520、S720）、大屏手机和长续航手机，卡位元，成就了刘军治下运营商以外开放市场的最好成绩。
相比之下，联想分析竞争对手时发现，“华为手机业务一般，主要是与运营商有一些捆绑机器，中低端的，市场份额和品牌都不行。”联想的一位管理者傅盘峡（化名）告诉《财经天下》周刊。
这个时间段里，余承东刚接手华为消费者业务，任CEO。华为确立了精品路线，忍着阵痛砍掉中低端运营商业务。以前华为都是参与电信运营商招标，替其做代工，生产的手机没有自主品牌，基本是B2B业务。“手机只有抠掉电池才能看到华为制造的小字样。”余承东说，“运营商让我们做低端的白牌手机，他们看重发展用户，送低端手机给用户。但是这种做法没有未来，运营商压价很厉害，产品质量很难保证，华为员工都不愿意用我们自己的手机，因为太低端了。”
2003年初华为做过一款D208功能机，模具费用26.8万元，任正非看到样机之后，发现远不是他想要的高端时尚机器，怒而摔之。占据中高端手机市场一直是他对终端的要求。2009年，华为一度考虑是否要整体出售整个手机终端业务。直到2011年，下定决心重做手机后，任正非把能突破的无线功臣余承东调过来主管手机。
华为要打自己的手机品牌牵涉甚广，这意味着华为要从熟悉的B2B业务兼做B2C业务。对于成立20多年、一直靠B2B业务安身立命的华为来说，其难度和阵痛无异于一次洗髓换骨。余承东只得去与电信运营商解释，谨慎小心地调整，避免因动作过大引起休克。在欧洲，华为手机业务在2012年一度被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除。
在开放市场，2012年，华为首次推出智能手机P1，2999元价位，先是在美国发布，而后才在中国上市，冲击中高端。后面推出的D1，售价3999元。这两款手机的产品经理李小龙回忆当时的忙乱，“智能机的元器件供应商跟功能机完全不一样。做功能机用10多个新器件，做P1的时候，一下子上升到50个，到处都是漏洞，像个救火队员。”
就这样，像一头蒙上眼的大象，华为跌跌撞撞进入智能机市场。后来，P1、D1两款机都卖不动，根据成本定价被证明是一个错误，售价跳水后，销售仍然惨淡。“惨到只卖了几十万台。”余承东说。紧接着推出的P2、D2手机，同样不理想。这些尾货最终大部分甩给京东商城降价处理。
余承东后来因此爱说一个词：“屡败屡战”。他收获的唯一一丝肯定和安慰来自任正非，他转告给了李小龙，“任总今天表扬你了。任总买了一款三星的机器，说比华为的还难用。”当时对比的是P1。李小龙不知道这算是表扬还是责备。
联想局面从容许多。月份，刘军与团队里的十来人一起去了一趟长白山(20.080, -1.07, -5.06%)，在放松状态下明确下一步方向。这趟带着策略研讨务虚会性质的旅行，明确了一个“1-2-3-4”业务模型。1是指联想运营商业务在全国比重不低于10%，2是指开放市场力争做到20%，3是指开放市场一年出机量达到3000万台，4是指开放市场占整个联想手机业务的40%。
决策已定，运营商业务不放弃，开放市场做增量，继续做大手机业务。整体来讲，开放市场在2012年虽然没有赚钱，但亏损不多，未来再接再厉，胜算还是有的。刘军当时心情不错，与团队爬完长白山，晚上去一家小酒馆先喝酒后唱歌。刘军唱了一首《新鸳鸯蝴蝶梦》。据联想高管傅盘峡回忆，2013年4月从三亚回来之后，这种轻松状态在手机领军人物刘军身上再未重现，业务崩坏速度远超最坏预计。
运营商“兴奋剂”，吃还是不吃？
日，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆发送内部邮件宣布，联想将在4月1日拆分成Lenovo业务集团和Think业务集团。其中Lenovo业务集团包含联想电脑和原MIDH（移动互联及数字家庭集团）业务，由刘军负责。
消息传出，分析人士认为，刘军已是联想集团未官方宣示的“二号人物”，未来可能接替杨元庆，成为联想第三代掌舵者候选人。因为与柳传志关系过硬，刘军被称为“储君”。实际上，杨元庆生于1964年，只比刘军大5岁。
“这次组织架构调整成为联想史上最受诟病的一次。”多年工作于联想的傅盘峡痛心地告诉《财经天下》周刊。
明面上，刘军由单一主管移动业务，业绩上升，获得了晋升，被赋予更多责任，又兼管了部分PC业务。但是随着刘军的职权增加，原先并列向他负责的曾国璋和冯幸的位置也发生变动，变成负责运营商业务的冯幸为主，负责开放业场业务的曾国璋为辅。手机开放市场业务后来成为国内各大手机厂家主战场，联想战略上却失去准头。“刘军没有死守开放市场业务。”傅盘峡认为刘军在战略上迷茫，是个大错误。
冯幸擅长做客户关系，具运营商思维，联想的人都把他看作杨元庆的嫡系。他向刘军汇报，而刘军向杨元庆汇报，组织架构就是如此。坐在“储君”的位子上，与之前PC时代的敢想敢冲相比，刘军不愿意做大的决定。
曾国璋则对市场更有洞察力，他操着福建普通话与京东3C负责人王笑松谈定了两桩生意，这是联想智能机在互联网玩法上的最早尝试。
曾国璋曾提出与京东合作一款Mini Phone，如果按照线下模式，需要定高价。在京东平台上，王笑松不希望卖高价，而是希望低价走量。王笑松答应了曾国璋包销5万台的要求。当时这款手机线下卖1399元，王笑松在网上定价1099元。“忽略了京东当时很小，最终亏了400万，没敢和刘强东(微博) 说。”王笑松向《财经天下》周刊回忆。
那次之后，王笑松心有余悸。2012年，曾国璋又拿出一款K860手机与王笑松谈。“学精了，不承诺量，但是承诺一起宣传，提供推广位。”最终两家一起配合，定价2499元，卖了20万台，“比小米贵，卖得挺好”。王笑松敢赌，刘强东敢信任授权，京东本想乘胜追击，不过此类积极尝试随着曾国璋被边缘化而断档，联想自此失去互联网上营销机会，眼看着小米以互联网玩法赶超向前。
“本来按冯幸的业绩表现，在组织结构调整中未必能上位（成为刘军之下手机最重要的负责人），但是，冯幸和彭贝力赌对了中国移动的补贴政策。”傅盘峡说。2013年元旦和春节，中国移动花费巨资，做出人傻钱多的补贴，强推移动主导的TD信号3G服务，以扩充市场份额，“一下子把联想的低端手机产品卖断货”。
这一定程度上形成对开放市场的阻碍，更加掩盖了联想产品实力不济、渠道单一等多个短板。2012年上半年推出的三个开放市场系列产品，随着竞争对手酷派、小米等实力上升，到下半年迅速走弱。这时运营商业务的火爆将冯幸顶了上来，最终成为刘军用人最大败笔。“后来，刘军最恨的人是冯幸。”傅盘峡认为。位置变化恶果在三亚游艇之旅中尚未呈现，或被有意忽视。
曾国璋降为冯幸副手的恶果很快出现。2013年初，TD制式市场兴盛，2012年很强势的联通WCDMA制式走弱，开放市场上卖得好的都是TD制式手机，市场份额急剧上升。
针对开放市场，曾国璋规划了一款TD手机，但是按照组织架构，应该分给跟随冯幸的彭贝力，他很不乐意。“说是自己的产品、自己的孩子，开始找人打架。”傅盘峡说。最终，经过内部斗争，把这款奔着3G而去的手机做成了已要被淘汰的2G产品，浪费了TD开放市场大约3个季度的销售窗口期。
彭贝力与曾国璋之争，“直接把开放市场干废了，开放市场之前本可以占到30%，2013年底跌落至10%。”傅盘峡说。这一事件也成为导致事业部总经理陈文晖与刘军关系破裂的“最后一根稻草”，最终为老联想人陈文晖含恨离职埋下伏笔。陈文晖与刘军关系闹掰，最大原因是陈文晖认为冯幸不行，刘军却偏要用冯幸。《财经天下》周刊分别联系上了陈文晖、彭贝力，但提起这段往事，两人都表示对往事不再评论。
面对运营商的麻醉药，华为却保持头脑清醒。华为多年来处于上游，一直卖设备给运营商，知悉其兴衰起伏规律。华为的分析判断简单直接，运营商的需求不是最终对用户有价值。华为手机产品线总裁何刚告诉《财经天下》周刊，因为坚持至少做1000元以上的手机，“2012年华为至少有2000万台的稳定生意消失。”对运营商补贴淡定，也就根本不会有像联想那样的纷乱。
何刚认为，“运营商补贴是一柄双刃剑，一方面可以让你的销量能够快速上去，另一方面会使得市场价格变得混乱，伤害到渠道。”何刚在华为的位置，与冯幸在联想的位置大体相当。余承东很清楚自身的优势是带团队、管大方向，但是在细节和执行力上，他需要何刚。
何刚曾是华为无线SingleRAN业务核心主管之一。这是华为超越爱立信等国际电信巨头的决定性武器。2011年底，余承东打算执掌华为终端时，第一个打电话给何刚，要求后者加盟。2012年10月，余将三星中国区品牌部老大杨柘招至麾下，杨柘在三星工作9年，帮助其在中国区占据手机高端位置。除此之外，余承东还力邀渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、主管设计的Joon加盟。华为立志赶超苹果、三星，亟需全球顶尖人才充实实力。
以何刚这样的无线老员工为班底，并吸收杨柘这样的外来人才，余承东迅速搭建起自己的终端豪华团队。任正非的要求简单、明确，要做中高端，要赚钱，然后就做甩手掌柜去了，具体事务授权余承东决策和判断。
这种设置给了华为终端部门更大自由裁决权。在刘军身边工作很久的傅盘峡对比了联想与华为的不同状态后，非常羡慕华为拥有的自由度和从容、不为小利诱惑。“这两年搏出位的想法占了上风，缺少专注和耐心。（联想）没能像华为那样去长远布局，有一个长期计划，非常坚定地投入。”
“告诉我，这是谁的原因？”？
柳传志总结出管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。搭好班子之后，根据班子成员能力，定下战略，最后以团队执行力，实现战略目标。
就联想移动业务板块而言，“徒弟”刘军运用管理三要素，每每显得力不从心、身不由己，动作变形。联想是上市公司，每个季度要出财务数据，集团管理层对刘军执掌的移动业务却是每个月“review”一次。“压力来自元庆，来自集团。”傅盘峡说。
“Review”主要看手机的市场份额、毛利、单价和盈利等数据。“你能想象吗？一个集团的新业务，每个月都需要报告财务，而且这个报告人的级别非常高。”联想MBG（移动业务集团）原先有自己的法律、会计等部门，后来都被集团收编，然后通过集团层面的财务线，垂直落实到MBG部门。
大约在2012年初，联想集团高级副总裁乔健在一次会议上说，手机作为新业务，每个月做一次review 会不会太短期了，是不是可以一个季度来一次？这个建议未被采纳。联想MBG深入业务研讨，都需要拿数字来说话。
实际上，刘军团队是从PC部门带过来的，最大弱点是整个团队不懂手机，却按管理PC的方式来管理手机。手机与PC看上去都是电子消费品，购买场景差异却不小。渠道上，联想刚进入手机业务时，想以全国深入县级的3万家零售店推销手机，并不成功，用户更喜欢去手机店购买，以至于有一段时间联想店面通过与电信宽带合推，开展买手机装宽带业务。
“没有给出时间让这些人学习，还没有开始学习走路，就让他们跑。”傅盘峡说，这是刘军团队难以摆脱运营商市场依赖的原因之一。
另一个更重要的原因是产品未长远布局。手机产品很关键，却没有大领导来盯。短视之处在于不知道真正的客户在哪里，更谈不上为客户奉上好产品。傅盘峡在私下与华为的朋友交流，知道余承东与负责产品的何刚，多半时间在研讨和定义产品。“华为有很多这样的讨论，我们花的时间少一些。尤其是高层更少花时间在产品上面。”很多接受采访的人都表示刘军不懂产品。
管理层不懂产品可以学。笨一些的人，学得慢一些，时间够长，总能摸着门道。可惜联想MBG的组织丧失了学习能力。
联想管理层级越来越多，有总监、高级总监，上面是VP，上面还有SVP，还有EVP，有研发的VP，有销售的VP，还有供应链的VP、采购的VP，“一堆的P在那儿”。这是患上了大公司僵化病，各个P之间更多是管好自己事，互相不买账。
姚映佳和常程，都是副总裁，前者管工业设计，后者主管研发。两人有一次当着刘军的面，在会议上互相指着对方鼻子骂设计愚笨、“是狗屎”。姚映佳是2008年北京奥运会“祥云”火炬设计总指导，是联想引进的第一位设计师，声名显赫。“刘军听了说，这会我不听了，你们骂完了再来找我。”傅盘峡回忆。
姚映佳业务上并不直属于刘军领导，而是属于联想研究院贺志强管辖。也就是说，研究院的资源、软件的资源，没有全部用在移动业务上，只能间接为刘军所用。另外，欧洲手机的销售业务，不归刘军管，而是归总裁兼COO兰奇管。刘军调动公司资源时有掣肘。
姚映佳入职联想全得益于刘军，与刘军关系不可谓不铁，但后来与刘军关系疏远，与贺志强关系密切，与杨元庆关系好。一次在香港开会，姚映佳拿了几个手机DEMO（样品）给杨元庆看，这些DEMO却是刘军没有见过的。刘军很惊讶。
这些迹象让人怀疑杨元庆把刘军安在MBG负责人位置上的用意。一种怀疑心理在暗地涌动，“本来就想干掉刘军，给你一块难啃的骨头，啃成了，集团和杨元庆获益最大；啃不成，就干掉刘军。”
到了2013年底，MBG业绩下滑，独立上市、功成名就的希望渺茫了，代之而来的是士气低沉、明哲保身、人人自危。这时的复盘会、总结会成了互相推诿责任的过场戏。
联想有复盘的优秀传统，杨元庆参加过，刘军、冯幸等都汇报过。傅盘峡观察到复盘质量在下降。他参加过一些此类会议。但大家说问题都泛泛而谈，难以得出结论。比如手机屏幕采购，使用第二货源出了问题。虽然有过总结，有过学习，就是没有改进。过了3个月，过了6个月，仍然没有改进。
“联想MBG的业务总结会一般这么开：刘军坐在那里，副总裁（管财务的）也在那里，大家谈着问题，七八个副总裁都站在自己的角度看问题说问题，没人站在刘军的角度看问题。”职业经理人本位思考已经占据了这些人的头脑。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”傅盘峡说，“这是华为的文化，这种文化在刘军团队彻底不存在，甚至出现相反局面，你的错反而证明我的对。”如果销售淤货，供应链的人不去踩刹车，反而会说需求不足，全然忘记大家都在一辆车上。
傅盘峡与刘军一起开过多年的会议，他认为造成如此结果与刘军的管理方式有关。刘军后来形成了条件反射，一旦出现问题，刘军一般会问：“告诉我，这是谁的原因？”却没有想着一起追求结果，赶紧把问题给解决掉。他不会说，“谁给我牵头解决掉这个问题。”
联想高层经常review中国区业务，手机业务历经一年多的下滑，每看一次都比上一次差一截，却没有更高层有所行动，也没有给出最后改正时间，更没有强力换人。“你不觉得很奇怪吗？”傅盘峡问记者。MBG一片混乱，全然找不到老柳管理三要素哪怕一丝影子。
“力出一孔、利出一孔”
与联想不同，华为不是上市公司，这里面既有历史原因，可能也有领导人任正非的主观意志。为遵循三要素，柳传志不惜以“分封制”来分流组织壮大之后成长起来的人才。跟随者杨元庆主管联想集团、郭为领衔神州数码、陈绍鹏担纲联想佳沃。华为则通过认准航道，集中全力推进来释放成长压力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。
华为地处改革前沿深圳，“天高皇帝远”。为了激励员工，华为实施的虚拟股权制度，是特定历史时期产物，现在政府已经不再批准。凭借这个制度，华为现有8万员工持股。通过虚拟的股权分配、奖励及相应的分红权，构成华为内在的核心激励力量。
因此，华为涉足手机业务时，不存在联想那样的摇摆。考虑清楚进入之后，必须要在这里打到“粮食”。
何刚最初接到余承东邀请时，与老婆商议过，要不要去终端再受累？下定决心去是考虑到华为决心进入一项新业务后，会全力投入，长远布局，很少半途而废。
最初，何刚接手手机产品线总裁后，努力“把触角伸到每一个地方”，与渠道商，与国美、苏宁等第三方销售人员谈。手机业务管理层每年必须去做一天促销员，工程师则要去维修网点做维修接待，听取消费者抱怨，不去者不许涨薪、涨级别。余承东则四处找手机界人士拜访、听取意见，迅速补齐自己对2C业务的理解。
前面几款手机走中高端失败后，2013年推出的大屏手机P6让余承东第一次看到曙光。这款机器4.7英寸屏幕，主打纤薄，厚度只有6.18毫米，特意选在日发布。“P6应该是我们转向成功的第一步。”何刚说。这款定价2688元的手机在全球卖了400万台。因为P6的成功，终端获得了集团的嘉奖令。
余承东的长远目标是做中高端精品手机。对注重技术研发、体量庞大的华为而言，中低端手机的稀薄利润根本无法支撑技术研发成本。没有技术长项，就无法获得核心竞争力，在众多厂家中以差异化被人记住。坚持自己研发处理器，被视为往中高端走的一块基石。“否则都用跟别人一样的东西，自己不掌握一些关键技术，凭什么比别人好？”何刚接受《财经天下》周刊采访时说。
仅此一点，包括联想在内的很多公司都没有去尝试。原因无他，投资巨大、风险巨大。雷军2011年开始创业做小米，历经知识产权痛苦之后，2015年开始谋划弥补上游芯片短板，与联芯成立松果科技。
早在2006年，华为就有了第一款芯片K3。2011年，在此基础上做出K3V2芯片，2012年年初用于新上市的D2。尽管D2设计不错，因为K3V2处理器发热严重，拉低销量。但是，自研芯片打中高端战略在华为一直坚持着。
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联想更像国企。。内耗严重，反应迟钝。。
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联想更像国企。。内耗严重，反应迟钝。。
其中有句话：联想“贸工技”；华为“技工贸”很对。
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