HRBP赋能，怎么去理解
这是“赋能”吗？显然不是，充其量只是“负能量”，传说中的“负激励”。
这个也不是，这叫“负重”，或者叫冲锋陷阵，你只把TA当成worker，让TA跑啊啊。
这个呢，是不是有点接近？为什么，因为你把TA当成partner，陪着他一起走了。
那么，什么才是好的赋能？首先，你要跟TA形成一致性的目标。
其次，你要给到TA适用的方法和工具。
然后，持续的陪着TA，解决成长过程的问题。
一起分享成长的喜悦，一起担当失败的沮丧。
最后，让TA走向成功巅峰……这就是真正的赋能者。
这样讲好玩吗？下面正经的讨论一下什么是赋能。
1、到底什么是赋能？
什么是赋能？有一个英文叫enable，也叫使能。
这里，我们探讨的HRBP的赋能，使HRBP能够胜任HRBP的能力，这就是HRBP赋能，有两层含义：
1、名词：HRBP应该具备的能力标准，前置条件。
2、动词：HRBP到达这个能力标准的一系列举措和动作。
2、HRBP三大关键战役
在HRBP落地，除了赋能，还有两个关键战役，也就是“三赋”：
1、HRBP赋禀
核心问题：HRBP为何而来？
侧重点：HRBP理念和工作方式的落地。
基本含义：基于HRBP的价值定位，确立HRBP与传统HR使命与愿景，构建HRBP的组织模式与运营逻辑，从理论与实证多角度定位。
2、HRBP赋权
核心问题：HRBP要做什么？
侧重点：HRBP岗位和职位的落地。
基本含义：基于HRBP岗位的组织架构设计、人员编制、岗位职责与职位等级，绩效与考核方案、薪酬与激励机制等。
3、HRBP赋能
核心问题：谁来做HRBP？
侧重点：HRBP人员培养的落地
主要含义：基于HRBP从业者自身，从人员素质到能力模型、从人员选拔到人员培养、从人员能力开发到HRBP职业发展等。
小编小结赋禀给予HRBP阳光，赋权给予HRBP空气，赋能则给予HRBP生命。缺一不可。
3、HRBP赋能跟传统HRBP培训有什么区别？
主要有三个方面的差异：
HRBP赋能更强调HRBP能力培养的系统性，包括能力标准的构建、人员选拔、能力生成、职业发展，关联环节比较多。而传统培训通常更关注培训设计、培训方案与课程实施，比如不涉及人才选拔。
HRBP赋能更强调能力培养的长期性，着眼于业务动态的变化，前瞻性的去培养HRBP的未来适应能力，培养目标灵活多变。而传统培训通常更关注基于眼下问题的解决，培训目标通常要求明确可量化.
HRBP赋能具有强业务导向特征，要求HRBP必须紧密贴合不同阶段的业务需求，以业务需求为导向去匹配人员的能力，导向性更明确。传统培训要求以培训对象为出发点，导向性没有那么明确。
4、HRBP赋能怎么做？
四个企业HRBP转型作为赋能案例，大家慢慢去感受，先看阿里政委的赋能案例。
阿里政委赋能案例
一、赋能前置工作
阿里巴巴政委怎么定位的？
阿里巴巴工作目标是什么？
阿里巴巴四个角色是什么呢？
一、人的问题的合作伙伴
2. 新人存话；
3. 薪酬福利；
4. 成为区域经理的最佳搭档；
5. 员工异动管理；
二、人力资源的开发和增值
1. 培训与成长，
2. 绩效管理；
3. 干部梯队建设；
4. 主管的辅导和推动；
三、公司与员工之间的“同心结”和桥梁
员工关系管理；
四、文化的倡导者/贯彻者/诠释者
1. 员工沟通；
2. 公司制度的宣导；
3. 墙面文化；
4. 高管沟通信息传递；
5. 案例收集、学习、分享；
6. 典型员工、典型事件的树立与包装；
7. 以身作则；
8. 团建活动融入文化、精神；
9. 推手作用（业务主管、经理多讲）
再看看阿里政委如何赋能，如何培养的，如何成长的。
二、典型赋能项目
一个新政委从入职到独立工作，主要成长路径图：
一、百年大计培训（20天）
熟悉产品知识，公司文化，大区文化
初步了解hr的四大角色
和区域人员的交流
大区新人沟通、帮助学习
二、HRG在岗培训（10天）
各Function轮岗学习
公司、Div、HR组织架构
HRG的三大任务
四大角色和三种境界（区域培训）
三、拎包上岗(30天)
了解大区后台相关部门的职能与作用：到服务部、市场部、培训部、招聘部各三天的学习
了解大区市场情况，了解各销售岗位的业务流程：到其他区域拎包
了解区域经理和其他hr的优势和如何开展工作
参加一次启动会议，特别关注月度会议流程
向大政委Review总结
按照模块学习：学习HR制度
四、交接工作
人员盘点表（m0、m1.5人员、区域经理情况说明，区域架构图）
六个重要文档（离职文件，面试记录表格，员工记录表，员工病假条、免死金牌记录表、工资表）
招聘计划和渠道（招聘专员联系方式，详细资料）
团建费的交接（附上团建申请的表格）
区域年度计划和实施进展
五、独立工作
与区域经理破冰，介绍自己
与区域经理交流区域年度目标（业绩目标和团队目标），区域的总体情况，人员情况（标杆员工和问题员工）
主管层面的交流，与主管的破冰，交流主管组的年度目标，总体情况以及人员的情况
组织一次和区域经理、主管的放松式交流。
阿里案例小结
阿里小政委赋能五件事：
1、百年大计：阿里全员的入模子培训。
2、HRG培训：HR岗前培训，培养HR多面手。
3、拎包上岗：深度了解公司业务，走动式学习。
4、交接工作：与业务经理磨合。
5、独立工作：拿到驾照正式上路。
再看看华为的赋能案例。
华为HRBP赋能案例
一、赋能前置工作
在华为HRBP赋能前，华为采取了一系列手段了保证HRBP落地：
1、HRBP模型确立：HRBP要干什么？根据外国咨询公司意见，并与华为实际状况深度结合，构建出华为的HRBP角色模型，包括战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者，核心价值观传承的驱动者，提取六角色核心单词，模型也称之成V-CROSS模型。
2、HRBP选拔机制：HRBP从哪里顾来？华为不仅抽调一批HR到一线做HRBP，还从业务部门转一些管理者做HRBP。转为HRBP的业务干部将交换部门继续支撑本产品线，以此激励业务部门输出优秀的管理者做HRBP。
3、HRBP激励机制：业务主管不愿做HRBP怎么办？华为达成一种机制，即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作两年左右的时间，可以选择回业务部门，在一年之内就把全部HRBP配齐了。这些业务主管在HRBP岗位大大提升了管理能力，回到业务岗位后大部分都得获得了提拔。
4、HRBP培养机制：业务主管做不好HRBP怎么破？华为首先确保业务主管成为HRBP之后能力确实能提高，无论是人力资源战略（BLM项目）、教练式辅导，还是TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈项目）、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等水平。
简单分享《华为HRBP干部90天转身辅导》项目。
二、典型赋能案例
1、华为HRBP新人转身使能180天计划。四个阶段，90天辅导，180天上路。
2、华为HRBP新人转身三个关键角色。
三个角色定位如下：
直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。
教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。
导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。
3、HRBP转身路径图的四个步骤：
step1：我该如何为新角色的成功做准备？
1、工作方式：角色认知研讨，这是帮助转身快速了解岗位要求的最佳途径。
2、转身动作：
1）思想上的转身：尽可能多了解有关新角色的一切情况，一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱。
2）时间上的转身：按照新岗位的要求分配自己的时间。
3）技能上的转身：识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案，面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化。
4）人际网络重建：获取能够帮助你成功的人脉资源。
step2：我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？
1、基本策略：
1）保证“速赢”的近期目标，这将有助于建立信誉度。
2）识别不同类型的业务特点，采取相应的策略。
2、不同业务的对应方法：
step3：我该怎么加强有效的影响力？
就四个建议，找到对的人:
step4：我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？
1、工作步骤
1）对新岗位进行战略思考，并上下对齐
2）让关键系统保持一致
3）评估并适当调整现有团队
4）理解并适配组织氛围与文化
2、主要工具：
华为案例小结
两个关键点：
1、找对的人：无私援助者、共同愿景者、资源供给者、持续支持者。
2、四个步骤：角色认知、融入团队、规划速赢、战略思考。
吉利集团HRBP赋能案例
一、赋能前置工作
吉利人力资源成功转型五个经验：
一、每个人的努力、尝试、改变：需要企业内部的每个HR一起努力，一起尝试，一起改变。激发每个HR转型的自驱力，这是一个值得重点关注的领域。
二、组织结构调整：三支柱与HRBP相关的组织架构调整，薪酬与激励制度设计，有效获得管理层的大力支持，从顶层设计，这是转型的突破口。
三、HR工具流程专业化：HRBP任职资格与能力模型的构建，开发有用的工具包流程包制度包，有效的支持到派驻到一线的HRBP，这是一个HR专业辅助的重要手段。
四、信息系统：既有内部的人力资源信息平台，也借助外部的社交化平台。提高内部运营效率，降低相互沟通成本。
五、能力培养：开启百名人力资源经理人培养项目，一是分子公司的人力资源一把手，二是全公司潜质的HRBP储备人才。
重点分享“吉利百名人力资源HRBP经理人培养项目”。
二、典型赋能项目
从四个"W"(Why、How、Who、When)给大家梳理：
WHY：项目起因
1.人力资源转型需求：已由传统的人力资源管理向战略人力经营转变。
2.人力资源能力缺乏：人力资源能力模型由服务型向经营型转变。
WHO：培养对象，主要有两类：
1.高级班：各人力资源部部长，未来HRBP的leader之一，资源支持者。
2.HRBP班：业务部门有潜质的HR与总部及分公司新任的HR，目标HRBP。
HOW：培养方式，主要有两个路线：
1.三条主线：
了解业务有方法：定期业务部门知识分享、双周业务考试。
专业知识有辅导：基于公司领导力模型的推广。
推动变革有技巧：标杆学习。
2.三个方法：
急用先学：比如2015年重点是绩效管理、人才培养、业务领导的非人力资源管理。
实践重点：培训都要有行动计划，每次培训后的行动计划都要有后续跟踪。
形式多样：微信群知识分享、HRBP-拆书帮、走出去—外部公司交流。
WHEN：项目时间
1.学习重点：人力资源专业知识的深化、业务知识、变革管理知识。
2.项目周期：每期培训为一个季度，&包括自学、集中授课、行动学习。
吉利赋能小结
有两个方向：
1、五条转型经验：全员参与、管理支持、工具开发、平台支撑、能力培养
2、赋能培养方法：三条主线和三个方法
最后我们来看看一个地产公司的HRBP赋能案例。
思源地产HRBP赋能案例
一、赋能前置工作
1、HRBP转型需求
2014年，思源地产为适应新的组织发展形势，人力资源条线实行全面的垂直化管理，将人力资源按照专业能力中心（COE）、共享服务中心（SSC）和业务合作伙伴（HRBP）三条线进行人员整合与建设，建立人力资源3D管理模式。
2、HRBP角色定位。
一根柱子：HRBP在企业里就像是一根根柱子，这一根柱子插到一个个部门和一个个业务线，在这个柱子里的人、业务都会得到好的发展空间。
两个角色：HRBP要站在业务结果导向来看问题，要懂业务、学业务，不一定要成为业务专家，但是一定要学会从业务结果的好坏来看问题。HRBP须坚定不移地贯彻公司的政策，及时反馈问题
三个代表：对于公司的每一个业务线、每一个部门而言，HRBP是公司的代表。所以，HRBP必须要对公司的战略、文化、业务策略、行为准则和问题处理方法论等要特别了解。只有了解公司的策略和应对方法，才能够代表公司去处理这些事。
3、HRBP职业发展路径。
二、典型赋能项目
2015年，思源地产倾力打造金牌人才发展项目——《HRBP启程班》。以培训为纽带，去切实提升现有人力资源管理能力。
1、课程目标：《HRBP启程班》的目标是帮助HRBP团队成员，掌握HRBP工作的核心专业技能。为了实现这个目标，学习与发展部首先对HRBP核心管理团队和COE、SSC各部门的负责人进行了访谈，了解HRBP的工作职责以及日常工作的核心内容。
2、课程架构：参考了业界最佳实践，从HR（人力资源专业知识）、Business（业务知识）、Partner（伙伴技能）三方面来建构课程体系，最终设计出了包括招聘面试、团队建设、员工沟通等在内的实用课程。
3、课程内容：目前有17门课程，主要围绕HBBP核心技能，包括面试实战、沟通实战、90后管理、文化落地，行动学习等。
4、培训方式：《HRBP启程班》课程是实用的、落地的，整个培养项目除了集中课堂培训之外，还设计了大量的实战任务，通过实践来促进和检验学员的学习效果。
吉利赋能小结
有两个点：
1、HRBP定位：一根柱子，两个角色，三个代表。
2、HRBP启程班：以培训为纽带，推动HRBP全面展开。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。在10个鸡蛋上坐了3星期后，终于成功孵化出第一颗鸡蛋。
但礼仪小姐、导购小姐依然是场内的一道风景线。
声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
　　作者 | 袁寒林
　　来源 | 袁寒林的斜杆职场（ID：Sevlor-PPT）
　　一周之前，寒林在人力资源微信群里看到各行业HR在讨论关于HRBP这个话题，在聊天言语中感觉到多数同仁对于HRBP这个工具可谓又爱又恨，总结下来原因不外乎有：
热衷于三支柱建设，没有将工作重心更好地服务业务、支撑业务；
一直没搞清楚HRBP到底是什么？HRBP不是职位，而是思维和能力；
搞不清楚HRBP代表谁的利益，BP两头都很难做人；
HRBP自身专业能力缺乏，无法真正提供方案咨询与交付；
业务一把手、业务一线经理对人力资源工作不重视。
　　在此之前，寒林阅读过HRGO针对2016年人力资源群体做了一次调研，其中在一组HRBP实践数据分析得出，目前已超过25%的企业正在实践HRBP，55%的HR正准备或正学习HRBP，15%的HR还不知道HRBP到底是什么，只有5%的HR觉得HRBP现在还不适合目前所服务的企业，其中从25%正在实践的HR们当中进行调研，发现仅有2%的HR认为目前企业的HRBP体系实践已达到了预期的目标，剩余98%正在实践HRBP的企业HR已有冷暖自知的感受。
　　谈到目前火热的HRBP话题，联想到自己曾经做的一次人力资源赋能项目，2013年我正式步入上海工作，考虑自身职业定位，加入了一家国内A股生物工程上市企业任职子公司HRBP，在我入职当天看了一下2012年子公司员工流失率是57%(行业均值约23%)，当时脑海中就想为什么流失率那么大，直到自己在工作3年后离开的时候，2015年子公司的人员流失率是19%，如何做到的呢？
　　其中，人才获取源头是关键，用全新的招聘思维赋能业务发展。
　　关于7+3人才招聘制项目介绍
　　项目背景
　　集团属于高科技生物工程公司行业，年销售额约14.5亿元，净利润4.5亿元，其中所负责下属子公司年销售额度1.2亿，员工约100人。由于业务高速发展，员工流失率一直处于高速流失，在2012年度流失率达到了57%。深入了解后得知背后主因有：子公司缺乏人才选拔的标准、面试过程凭感觉、试用期无管理、组织氛围过于压抑，其中部分流失严重部门一线业务主管在管人带队伍方面能力有所缺失。
　　经过多轮会议沟通、复盘推演，与分管业务部门一把手、一线经理达成方案共识后，于2014年9月正式在子公司试运行《7+3人才招聘责任制》。
　　关键任务
由人力资源部门牵头推动人才评估体系的建立，为保证人才招聘的质量能够有效体现，试运行推行7+3人才招聘责任制。其中最重要的一条：人力资源部主管与各部门主管作为人才招聘的质量承担主要责任――经人力资源部初试推荐，用人部门复试通过，经总经理签字核准并进入试用的员工，如若在试用期内发生员工离职情况，归属部门主管承担70%责任，人力资源部主管负责人承担30%责任，按照该员工试用期间薪资总和的10%作为处罚标准，其中一个月内离职内不做处罚（称为保质期），超过一个月按标准处罚。
赋能业务面试官开展结构化行为面试法培训，优化面试流程、试用期管理；梳理子公司任职资格标准、能力素质模型，通过行为事例访谈输出岗位通用能力词典，绘制人才画像；
在组织氛围提升方面，开展新员工总经理见面会、月度全体员工大会、团队年中拓展培训、员工转正述职、午餐分享会、每月一赞、内部游学参观、技术专题研讨会、总裁奖评定活动等；
将合适的人放在合适的位置上，实现权利与责任对等，在7+3项目实施过程中，针对长期处于流失率较高的部门主管，阶段性优化、调整了部分业务一线主管的位置；
面试轮次做了调整，由原来2轮（过于简单），调整为专员级及以下为3轮，主任级及以上4轮，部分岗位采用交叉面试（如销售类、项目类、经理级及以上岗位），选派上下游相关业务面试官参与面试。
　　赋能结果
　　2014年9月提出并试行《7+3人才招聘责任制》人才招聘解决方案，试行6个月后获得上级高度赞赏和评价，后被各大事业部借鉴实施；实现子公司年度人力流失率由2012年的57%，持续年度下降，2014年36%，2015年19%（被动优化8%），成为集团所属14家子公司中人才流失率最低、试用期保有率最高的子公司。
　　关于7+3人才招聘责任制项目实践几点分享
客户思维。人力资源工作的重心如何更好的服务、支持业务发展，HRBP一切工作的出发点和目的必须围绕业务开展。当客户的需求发生了变化时，怎样能够让人力资源的重点工作跟它匹配起来，这是一个非常重要的问题；
从内而外，想尽一切办法参与业务。这是从事HRBP工作不争的共识，但又是很多HRBP无法跨越的基础的门槛，对于业务理解，最为重要的一点，能不能用业务的语言和业务伙伴直接对话，有了群众基础，才会擦除信任的火花；
HR自身专业提升。如何赋能业务伙伴管人带队伍，俗话说打铁还需自身硬，如果专业上没有二把刷子，很难赢得业务部门的认可。HRBP的能力框架也非常简单：HR+B+P。HR指专业知识/技能；B指业务敏锐度；P指伙伴与影响力。缺一不可，相辅相成；
工具不要高大上，最重要的是接地气、做实事，能否为业务创造价值。尤里奇提出的三支柱模型很美好，但现实中又有多少家企业能够实践呢，在HRBP实践中BAT、华为是否真的是标杆参考案例呢，毕竟每家企业推行HRBP实践的背后的背景不一样、需要解决问题和提供的也是；
在HRBP实践中，取得一线业务主管、事业部一把手支持很有难度，个人过往经验总结：在对上沟通过程中，HRBP思维、格局非常重要，能否站在公司角度、老板角度思考问题，用专业赢得认可，用思维赢得支持，用行动赢得信任。
　　最后，寒林想到康至军老师曾经对于HRBP解读提到，HRBP不是职位，而是思维和能力，按照自己的理解，将HRBP能力框架绘制如下（仅供参考）
　　HRBP前途是光明的，道路是曲折的。未来是美好的，现实是残酷的，残酷是暂时的，胜利是属于敢于折腾、敢于实践、愿意拼搏的HR们，2017在路上，与您同行。
　　| 转发分享 |
　　如果你觉得这篇文章有用
　　请点击右上角
　　将它转发到 (朋友圈）或 （QQ空间）
　　把你的收获告诉每一个人
　　| 加群交流 |
　　在公号后台回复 加群
　　进 首席招聘官学习交流群
　　和国内最优秀的招聘官一起
　　分享交流，共同成长
　　| 精彩共创 |
　　发现招聘好文，或有观点分享
　　可荐至：
　　未来更多精彩，等你来完成
　　 点击阅读原文，用喝一杯咖啡的时间，掌握一项实用的招聘技能~
欢迎举报抄袭、转载、暴力色情及含有欺诈和虚假信息的不良文章。
请先登录再操作
请先登录再操作
微信扫一扫分享至朋友圈
搜狐公众平台官方账号
生活时尚&搭配博主 /生活时尚自媒体 /时尚类书籍作者
搜狐网教育频道官方账号
全球最大华文占星网站-专业研究星座命理及测算服务机构
主演：黄晓明/陈乔恩/乔任梁/谢君豪/吕佳容/戚迹
主演：陈晓/陈妍希/张馨予/杨明娜/毛晓彤/孙耀琦
主演：陈键锋/李依晓/张迪/郑亦桐/张明明/何彦霓
主演：尚格?云顿/乔?弗拉尼甘/Bianca Bree
主演：艾斯?库珀/ 查宁?塔图姆/ 乔纳?希尔
baby14岁写真曝光
李冰冰向成龙撒娇争宠
李湘遭闺蜜曝光旧爱
美女模特教老板走秀
曝搬砖男神奇葩择偶观
柳岩被迫成赚钱工具
大屁小P虐心恋
匆匆那年大结局
乔杉遭粉丝骚扰
男闺蜜的尴尬初夜
客服热线：86-10-
客服邮箱：华为HRBP是如何练就的？
华为在HR转型过程中，提炼了HRBP的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为的HRBP将扮演以下六大角色。战略合作伙伴（Strategic Partner）HR解决方案集成者（HR Solution Integrator）HR流程运作者（HR Proce...
华为在HR转型过程中，提炼了的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为的将扮演以下六大角色。
战略合作伙伴
（Strategic Partner）
HR解决方案集成者
（HR Solution Integrator）
HR流程运作者
（HR Process Operator）
关系管理者
（Relationship Manager）
变革推动者
（Change Agent）
核心价值观传承的驱动者
（Core Value）
参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与HR战略连接，并组织落地
关键业务活动
1、战略理解
作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为&望远镜&，理解中长期业务战略。
2、Outside-in
关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入。
3、战略连接
组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。
4、执行落地
根据业务规划（SP/）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT（Administration Team，主要负责组织内干部的任用推荐和员工评议、激励的相关工作）议题，通过AT跟踪落地。
HR解决方案集成者
理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。
关键业务活动
1、理解业务需求
准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。
2、制定解决方案
集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。
3、组织执行落地
组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整。
4、总结和回顾
总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。
HR流程运作者
合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率。
关键业务活动
1、制定HR工作日历
根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化。
2、制定方案与实施
结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性。
建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正。
4、赋能主管
借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力。
关系管理者
有效管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐的商业环境。
关键业务活动
1、敬业度管理
借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。
2、矛盾调停
建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作。
3、员工健康与安全
将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、&3+1&等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HR、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪。
4、突发和危机事件
快速响应，组织制定应急方案，妥善处理。
5、合规运营
确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险。
6、雇主品牌建设
当地雇主品牌建设。
变革推动者
理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施。
关键业务活动。
关键业务活动
1、变革方案制定
风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变革方案供团队决策。
利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通。
2、变革实施
负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功。
3、评估与固化
评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革效果。
核心价值观传承的驱动者
通过干部管理、管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观。
关键业务活动
1、干部身体力行
通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观。
2、员工理解实践
组织部门员工学习理解核心价值观，讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过管理、激励分配、树立标杆等强化。
3、建立沟通渠道
定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进。
4、跨文化传承
尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传承。
文章来源：HR转型突破
知识技能实战类课程
战略与规划
企业创新战略和创新管理
技术路线、技术平台与产品平台规划
管理者的创新领导力
打造高效研发体系
产品创新研发流程与工具
成功的产品经理技能修炼
研发项目管理
产品需求分析与需求管理
系统化项目管理能力实训
创新工作坊
产品创新工作坊（四课程，详见下表）
职业创新能力训练工作坊
创新思维与技能解决工作坊
TRIZ理论与实务高级班
质量功能展开QFD训练班
敏捷研发项目管理（SCRUM master）
微创新-互联网时代的最佳创新实践
创建市场导向的流程型研发组织》
《研发质量管理》
《研发人员的考核与激励》
《从样品走向量产》
《产品研发体系构建与模板详解》
流程管理与产品管理系列：
《流程体系规划与流程设计实战》
《产品战略规划与路标管理》
《市场驱动的产品开发流程管理》
《成功的产品经理》管理系列：
《从技术走向管理》
《研发人员的核心管理技能提升》
1.《职场高效工作技能训练》
2.《办公室工作规范与技巧训练》
3.《行政文秘综合技能提升训练》
4.《职场礼仪与沟通技能提升训练》
5.《时间管理与工作效能提升训练》
6.《高效会议管理》
7.《高效沟通训练》
公文写作：
8.《职场写作力提升训练》
9.《金字塔思维与公文写作训练》
10.《最新党政机关公文写作技巧训练
《全球经济危机下的企业发展战略》
《低碳经济下的企业发展战略》
《企业战略管理》
《生产运作管理》
《供应链与物流管理》
Copyright &
HR研究网 All Rights Reserved.}