行动后反思（AAR）
&　　AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。美国陆军把AAR定义为：“对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。”对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当新的理解被产生时，可以马上响应到行动上，他们使用AAR解决了许多问题。美国陆军使用AAR的成功因素包括：结构化、有目地的对谈；打破层级的藩篱；能迅速反映至行动中；将学习的成果记录下来等。在美国陆军的成功使用经验之后，
Analog Devices 公司T&IPD (Transportation
& Industrial Products Division)部门产品线经理 Curtis
Davis为了触发各部门团队内与团队间的学习及及沟通，使用了AAR这个可以反映在他们所执行工作上、并从中获得学习的方法(Baird,
Deacon & Holland, 2000)。Peter Senge等学者于1999年所合着之The
Dance of Change一书，即反复地提及AAR这个机制达九次之多 (Senge et al., 1999, P.19, 23,
44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。
　　Baird,
etc.(2000)指出，AAR是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制，目标是让人们在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图是否达成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。
　　Baird,
etc.亦对AAR“不是什么”进行澄清：首先，AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，人们需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨会是不可彼此替代，因为二者各有不同的功能。其次，AAR并非品质管理PDCA循环的替代品。最后，AAR并非进行幕僚分析或群体问题诊断，AAR是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度，是要人们变得更行动导向，而非做更多的分析。
　　具体而言，开展AAR这样的活动，其层面有二：(1)设定层面：谁、在何时、何地、讨论什么、进行多久。(2)历程层面：讨论如何进行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的进行。
　　Baird,
etc.对设定层面的建议为：(1)谁(Who)：包含所有与这个行动相关、不分层级的人员，以得到各种学习及行动所需的观点。(2)讨论什么(What)：不必每个事件或行动都进行AAR，选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行之。(3)何时(When)：趁着记忆犹新，尽可能在行动之后马上进行。(4)何地(Where)：在任何有助于开放及学习的地方，但别因为选择地点而耽误了时间，选择离行动越近的时间及地点越好。(5)多久(How
long)：不能过长，少于一小时较佳，15分钟亦是适当的，但应该提供足够的时间进行完整的讨论，让群体能走到下一个步骤。总之，AAR的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。此外，AAR不一定都是问题导向，并非都是为了改善什么或改变什么，而是为了抽取有用的知识，也就是为了学习而进行的。
　　在历程层面上，Baird,
etc.依据美国陆军的经验而强烈建议，AAR的讨论历程（前四步骤）最好是根据结构化步骤来进行，包括：
　　步骤一：当初行动的意图是什么(What was
the intent)
　　当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？
　　步骤二：发生了什么(What
　　实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？真实地重现过去所发生的事，并不是容易的，人类的知觉与推论历程是有很多偏误的，而且不同人所看到的常是不同的。有两个方法是常被使用的︰(1)依时间顺序重组事件，(2)成员回忆他们所认为的关键事件，并优先进行分析。
　　步骤三：从中学到什么(What have we
　　我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？
　　步骤四：可如何将学习转化为行动 (What do
we do now)
　　接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？另外，可采三种时间长度来辅助思考︰(1)短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动，(2)中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动，(3)长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动
　　步骤五：采取行动(Take
　　知识是存在于行动中的，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。
　　步骤六：分享给别人(Tell someone
　　谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把“有用知识”有效地传递给组织其它“有用的人”。
　　在AAR的讨论历程中，带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境，亦即，领导者的角色是扮演一个促进者(leader
as facilitator)，而非答案的提供者。Baird, etc.建议促进者的带领原则包括
：(1)依循客观原则：重现现场所发生的“真实”，是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分，促进者应当致力于让“客观真实”得以浮现，而非依已判断而下断语。(2)平衡主张与探询(balance
inquiry and advocacy)：如第五项修练的主张(Senge,
1990)，有效的对话是要能平衡主张与探询，促进者应当致力于此。(3)协助检视推论阶梯(ladder of
inference)：如Argris & sch?n(
)及Senge(1990)所言，促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃，进行确认、厘清，鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程。(4)协助不断地对焦与行动：AAR并不是目标管理的协商历程，目标并不是固定不变的，讨论中的焦点、目的、意图或框架等，常需要不断地往前修正与重新对焦，而行动则常是修正与对焦的必要过程，因此，促进者要能意识到这样的行动-学习-框架-目标等是处于循环历程中，而非线性历程(Argris,
Putman, )。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。怎么进行AAR（行动后反思）？
一、首先要区分清楚AAR的概念，明白AAR是什么和不是什么。
1、AAR的目的并非确认过失、决定成败，而是要学习与行动；
有时候，因为害怕被责备，所以对于AAR会浮于表面，所以一定要说清楚，AAR不是为了追究责任，不是用于算账，而只是总结经验和教训，以备发扬长处和规避短处，不断改进；
2、AAR并非其它正式流程(例如PDCA循环Plan-Do-Check-Act)的替代品；
AAR和PDCA担负着不同的功用，不能混为一谈。相比之下，PDCA更为正规，而AAR可正式可随意，丰俭由人。
AAR是要人们变得更行动导向，而非做更多的分析。
基于反思的必要性，有时候，我们容易陷入分析的谜局中。AAR的关键在于行动，而不是一味分析，分析是为了行动而服务，所以不能本末倒置。当然，过少的分析也起不到作用，所以分析要适中，不能过多，也不能过少。
二、AAR怎么做？
复杂一点，可以按照下面的步骤进行：
Step 1.行动的意图或目的是...
Step 2.现场发生了什么...
Step 3.我们从中学到了什么...
Step 4.转化为行动...
Step 5.采取行动...
Step 6.告诉与分享给其它人...
如果觉得麻烦，那就三步就完了：
1、我们原本希望达到什么目的
2、我们做了什么
3、目标与实际行动之间是否一致？如果有偏差，为什么？
在AAR过程中，还需要注意的关键点：
1、将焦点放在少数关键性的议题上。
如同前面所提到不必过多分析，AAR，并不讲求面面俱到，抓住重点。
2、包含群体中的所有成员。
因为角度不同，互相补充完善
3、根据多样化的观点以及结构化的步骤来进行。
如2所述，角度很重要，宜从多个角度进行分析，而不是一面倒。结构化也很重要，可使过程和结论描述清晰有条理。
能迅速的反映到行动中，在行动之后马上执行。
这才是AAR的本义。AAR，不是一个为做而做的过程，而是为了改进，所以要立刻进行改进，如果有些活动需要间隔一段时间后才会重复进行，那么，也要在活动进行前再复习一下原来的AAR文档，以期在下次行动中改进。
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之所以没有单列情景规划，是因为，情景规划也是学习力的一项内容。 　　 　　人对于不确定性，可谓深恶痛绝，但是可惜，情绪上的厌恶，并不会使不确定性消失。 　　 　　对于过去的分析和反思，适用行动后反思（AAR）。 　　对于未来的预判和应对，适用情景规划。 　　 　　二者都归属于学习力。如此，过去的经验教训可以传承，而未来的不确定性，可以在一定程度上减少风险。 　　 　　世界虽然充满了不确定性的变化，但并非没有规律可循，人类的漫长历史，其实用几个词就可以归纳：自由、解放、进步、开放。一个人愿意活在原始社会，是他自己的事，无法阻挡社会的整体进步。人类的悲哀在于，一个人，开始的时候充满了好奇心，慢慢地，随着年龄的增长，有可能趋势于保守，成为当初自己的对立面，僵化、固执，视进步为猛兽，要么想把这个猛兽囚禁在笼子里，要么想把自己关进笼子里，和猛兽隔开，很多人的选择是后一种。 　　 　　情景规划不是万灵丹，但它给出了一套系统的方法来分析和预判未来，也许会错，但是可以灵活调整。世界上的各种变化，对自己所处的行业、企业，包括个体本身，所形成的冲击，是有差异的，不同的行业会受不同的影响，很多人不够敏锐，总觉得有些变化和自己无关，但却可能会首当其冲。 　　 　　这本书介绍了情景规划的基本方法，想要真正了解情景规划，单只这本书是不够的，最好是关于情景规划的主题阅读。
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呼叫中心如何开发员工心理资本
长期以来，多数管理学家、经济学家和企业管理者认为人们可以从技术优势、专利和管理制度上获得持续的竞争优势。 然而，随着全球化竞争时代的到来，这些因素已经对竞争优势的影响作用变得相对有限。在今天，卓越的管理者已经意识到传统经济资本固然重要，但员工知识、经验、技巧和技能形成的无形的人力资本却是使企业持久良好发展的更关键因素。此外，人与人、团队和组织间的关系、工作网络和联系等的社会资本对人力资源和组织领域也有显著影响。与此同时，越来越多的管理者认识到员工优秀的心理素质、饱满的精神状态和积极的工作态度等心理资源是组织获取竞争优势的又一重要来源。
就呼叫中心工作本身而言，客户服务同质化程度高，强度大，情绪工作时间长，这对员工产生的负面影响加重，也为呼叫中心的可持续、健康发展埋下了隐患，过往我们对组织中人的心理能量的关注往往集中于消除人的负面情绪，比如员工压力管理和EAP(员工援助)心理辅导等，往往忽视了其正面心理能量的激发和应用，但通过积极能量所带来的效应正是组织期盼已久可促使业绩取得突破性提升的有力来源。于是以积极心理学和积极组织行为学的观点为基础的&心理资本&的时代已经悄然到来。
心理资本是个体在组织中成长和发展过程中所表现出来的一种积极心理状态及心理能量，它包含一系列如乐观、希望、韧性、自我效能等符合积极组织行为学构念标准的心理能力，是进一步开发人力资本的新方向。这对呼叫中心由行业背景而带来的人力资本开发问题有很好的预防与缓解、甚至是消除的作用：
呼叫中心闭塞的工作环境，重复性、情绪化工作带来的负面情绪能量积蓄，员工心理健康问题;
移动行业内外部竞争的职业压力，员工&被成长&的抵触与职业天花板的困惑;
暂时缓解负面情绪与疏导压力之后，员工面临现实环境的状态波动，换言之如何保持良好的工作状态与持续的工作动力等?
广东移动客服(东莞)中心积极前瞻，在经过多年努力搭建了完善的培训体系和全国首屈一指的EAP体系之后，在对于员工知识、能力层面的培训已经十分完善，同时对于员工的负面情绪有了很好的舒缓途径之后，开始了新一轮的探索：如何提升员工的心智模式，调动其主动成长和学习意愿，充分发挥其积极心理能量的作用，进一步强化可持续发展与提升?率先启动了&基于&心理资本&开发在组织管理与个体成长创新的应用&&员工个体成长工作坊&项目，通过&正本清源&理清EAP与心理资本开发、人才培养相互契合与促进提升的思路，制定&激发个体，带动群体，撬动整体&的三步走培养策略，将员工优势挖潜与成长路径梳理和实施，进而保持员工良好工作状态，提升员工工作能力，随后找到群体成长可以遵循的价值路径提升班组的成长动力，再到整个组织积极成长氛围营造，去&创和谐环境，提员工满意&实现人本绩效和谐与组织价值创新双目标。
针对呼叫中心员工的在自我价值认同度偏低，对于自己和他人的欣赏不足，以阻碍员工动力提升，工作表现提升等问题，项目拟定将提升个体乃至团队的正向思考能力为应用开发的重点，这也是本项目将心理资本中的&希望&维度作为心理资本开发的核心杠杆维度的原因。项目计划通过进行撬动意愿后的个体主题行动学习作为开发方案的主线，对于如何将心理资本开发成为人力资源开发中的&常规&选项，再配以相应的平台建设、工具落地和长期机制建设作为着力的要点
本项目的基本思路如图所示：
为了实现心理资本开发及其相应的目标，本研究主要通过两套核心方法论进行具体方案设计和技术开发。一方面以Luthans教授的心理资本干预PCI(积极组织行为)为内在的一般策略，另一方面通过NLP(神经程序语言)的六个理解层次为开发层次分别设计相应的工具和技术来实现企业应用。
(一)基于心理资本干预理论(PCI)的内在策略
对于各维度心理资本要素开发的通用策略成为本研究开发项目的主要内在技术逻辑：
(二)基于NLP理解六层次的方案设计
基于NLP影响人的六个理解层次为基本模型，我们针对心理资本开发设计和践行实施了几个核心的工具方法，借此来实现相关理念的落地和心理资本的实际开发落地。其中：
(1)、明镜教练辅导环节主要是围绕着员工的自我认识和成长意愿撬动，其核心提升心理资本要素为自信和乐观。同时通过团队现场辅导的形式实现团队建设和利他成长氛围的塑造。
(2)、成长策略地图为主进行的行动学习着重于帮助员工制定可执行的目标和具体行动计划，其核心提升心理资本要素为希望、乐观和韧性。成长策略地图成为员工自我认知和意愿撬动之后开展行动学习的依据和发力点，通过教练的辅导制定策略地图并将之转化为可知性的具体行动学习计划。
(3)、行动后反思AAR(After action reviews)则是通过不断地阶段性反思总结，不断地在成功和失败中总结经验和沉淀智慧，其核心提升心理资本要素为韧性和希望。
(4)、成长周报既是心理资本开发项目过程中学员成长的心得记录和分享载体，同时也通过周报的共享管理实现了行动学习阶段的看板管理。其核心提升心理资本要素为自信和希望。项目进行期间，通过结对子的成长伙伴相互扶持，以及经典周报的及时分享，实现虚拟成长圈子的搭建。
(5)、欣赏利他文化导入则是通过活动过程中融合和导入正向欣赏文化，推荐一套2.0式的员工自发的激励系统实现企业积极和支持氛围的塑造，显性化员工非绩效的正面行为和心理资本提升行为特征。其核心提升心理资本要素为自信和乐观。
整个项目的主体就是通过培训和明镜教练辅导实现员工的自我认识和成长意愿撬动，并通过辅导其设定和分解目标进行行动学习来实现目标，在学习中不断地提升自我效能、希望、乐观和韧性等心理资本要素。每一个工具作用的侧重点不同;开展和适用的对象和时机也不同。同时，每个工具又不都局限于一个层次，只是在不同层次发力，最终需要实现六个理解层次贯通。这些工具的设计其背后的理念和技术主要涉及的理论和方法有：神经程序语言、人本主义心理学、教练技术、心理咨询理论与技术、行动学习、思维导图技术、Web2.0、快速学习技术等等。
伴随着项目主体活动的深入开展，领导及参与项目员工事后评估项目满意度达到4.35分(5分满分，高于过往项目评估)，96%以上的员工表示自我认知、思考力、执行力、工作状态等较项目参与之前有明显提升与改善，并非常感谢与认同公司对员工成长的关注投入度，至此基于心理资本开发的成长理念和利他成长的积极氛围已经在东莞中心悄然生根，此项目取得了可喜的进展，中心范围内涌现出了一批成长明星和学习型团队。相信随着探索的持续深入势必将助力企业的价值创新!
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