大路至易――&刺秦与灭秦&个人、团队的前途与未来_读书人
大路至易――&刺秦与灭秦&个人、团队的前途与未来
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大道至易――刺秦与灭秦个人、团队的前途与未来张良是位儒生，手无缚鸡之力。他找来一个大力士，做了一个百余
大道至易――&刺秦与灭秦&个人、团队的前途与未来 张良是位儒生，手无缚鸡之力。他找来一个大力士，做了一个百余斤重的大铁椎去刺杀秦始皇。结果因为力士无法分出秦始皇坐在哪辆车中，把铁椎扔到副车上，失败了。后来力士被缉杀，张良逃到下邳，得了侠士之名。再后来，张良追随了刘邦，成了一代名相和谋臣。张良活着，这很重要。先求活而不是志死，是面临工程失败的第一选择。无论工程做得怎样，人还在，团队还在，就总还是有机会的。即使力士死了，再找一个，又死了，还可以再找；即使团队散了，再建，再散了，还可以再建。只要工程还在，就还可以有张良，也还可做张良。做张良的第一要素不是聪明，而是活得长，活得长就有机会；做工程的第一要素，也不是做得多好多漂亮多有成就，而是这个项目还在，这个产品还活着。所以张良的目标一直都在。只要有这个目标在，今天可以找力士去刺秦以推翻暴政，明天可以随刘邦夺天下以立汉朝。总而言之，只要目标在，做什么事、用谁来做以及怎么做，都是方法问题。工程中也是如此，不要以为只有“程序员写代码”能做出产品，买来的也一样是产品，抄袭的也一样是产品，挖了人家的整个团队来，也一样拥有了产品。这些事例，在我们这个行业中全都是有的，是真实的成功案例。所以具体到一件工程决策，只要不违道德，就没有可耻；只要不违法律，就不算错误。工程的目标明确，做事的法子就有权变；目标不明确，做得再多，力量再大，团队再好，也一样是把大铁椎扔错了地方。出主意的是张良，做事的是力士；主意出错了，力士死了，张良活着。力士为什么死？不是笨死的。你周围没有一个人是笨人，大家都聪明。力士大概是肌肉发达许多，但这并不代表他头脑简单。也就是说，力士可以选择跳楼摔死，但绝不是因为他笨才跳楼。力士这样选择，总是因为他“认为这种选择正确”。正确与错误――亦即是非观，是一个人的基本性格组成。若一个人是非不分，那么，大概他也不会成为公司一员、坐在你旁边或进入你的团队。你看起来“是非不分”的那个人，可能只是他判断“正确与否”的依据与你不同。程序员所认为的正确，总是一个问题的最优解――这与程序员接受的职业训练有关。若程序员认为系统“有了”一个目标，就必将认为这是“唯一的一个目标”。若不是这样，他就会再努力寻找、一直寻找，因为他认为若不唯一，则必不是“最终”目标，而追求最终目标而不是阶段目标才是程序员的兴趣之所在。这一点倒是很像当年一挥手，便让三千童男童女入了海的秦始皇。对于秦始皇来说，唯一正确的解就是长生不死。秦始皇很一根筋啊。这没有不好，这反过来其实也很像程序员：程序员总是在刻意的追求中“无意间”创建了一片新大陆。如果没有这样的刻意追求，程序员可能过不了今晚就决心改做市场人员、管理人员或是产品经理了；如果没有这种无意间的收获，那么我们也就看不到Ajax或者Linux这样的东西了。有些东西是从无意间开始的，只是努力的追寻让它变得有了意义。有些东西，则是还没有开始追寻就夭亡了的，例如力士的刺秦。力士相信刺秦是正确的。这是张良唯一能让力士相信的事情。张良设立了一个目标，并成功地让力士相信了这一目标是唯一并最终正确的，这也是力士志以赴死而非跳楼的原因。而力士，在这个问题上并不聪明：需知“刺秦≠灭秦”，这两件事所指的其实是两个不同的“秦”的抽象啊。所以这至少证明他缺乏一个好程序员的核心素质：抽象概念都分不清，当然做不好程序员。不过，也许“刺秦”的确是力士的目标也说不定――力士嘛，怎么会想着灭秦呢？没必要的事情嘛。力士死了，没有名字；秦灭了，不是因为刺秦。灭秦是一项工程。若只以结果论，这项工程的总监是张良，老板是刘邦。张良刺秦王，是用错了法子；张良找力士，是用错了人；张良用力士刺秦王，是设计错了产品。总之，张良最初是错得一塌糊涂的。他比其他的糊涂人要好――至少运气要好一点：他活了下来。所以成功还是多少要有点运气的。不过接下来就不仅是运气了。当“灭秦”成为了产品目标时，天地就宽阔了。比如说，秦始皇死不死其实是不要紧的，只要秦国灭了就好；又比如说，秦国灭不灭其实也不要紧，只要不是秦国统治就好。前者是西汉之所以建了朝代，后者是南宋之所以亡国的原因――所谓一个工程的成败，于当时而言，就是定义的不同；于长期而言，就是一个收效的问题。当然，张良还得跟对了人。据说张良见刘邦之前，是打算追随楚王景驹的，但正巧路上遇见了刘邦。但仅仅“巧遇”还是不够的――就好像说你在公司里被“碰巧”分到了某个项目团队，这样的偶然事件其实是不能决定你能否成功的。张良之所以追随了刘邦，成了“刘邦的张良”，是因为刘邦对张良“言听、计从”。首先，对于一个团队――哪怕是仅仅两个人的团队――来说，“听别人说话”是第一等级的待遇。我发现许多项目经理失去了威信，倒不是因为他多笨多傻，或者太聪明掩盖了别人的光芒，反倒是他太过刚愎自用，不听别人的意见。于是团队里的声音就渐渐少了，腹诽渐渐多了，隔阂也就渐渐出来了。所以，“听别人说话”倒是学做刘邦的第一要务。其次，张良是谋臣，谋臣的“谋”是他的生存之本，所以“计从”是他愿意呆在刘邦身边的根本原因。若刘邦只听他说话，而不采信他的计谋，那么张良也呆不久，因为这样的张良便只是一个言官而不是一个谋臣。但是，“计从”这件事情有很大的风险，谁能做到“算无遗策”呢？所以做好刘邦，也不是件容易的事。刘邦的手边大概有两类人，一类是张良、韩信这样的谋臣与将帅，第二类则是许多的力士。谋臣与将帅大多都留有名字，当然刘邦也留下了。力士却没有――这一点算是遗憾，不过整体上不要紧，毕竟力士很多，做个大一些的纪念碑，能写多少名字就写下多少，这就好了。力士们要用得好，最重要的是给他们一个目标，例如刺秦；而且要给他们一个靠得住的理由，比如刺了秦大家就有饭吃。当然，仅仅给个理由是不足够的，比如“有饭吃”这个理由就并不充分，因为别家“刺秦公司”或“刺X公司”也可能给饭吃。所以当有很多家公司用这个理由时，“目标”就不紧要了：目标因为理由而存在，如果理由不充分，则目标就不是那么必要，这是一个力士们都可以推论得出来的逻辑。所以有两种公司层面的选择，一种是给出更多的理由，比如更高的薪酬待遇；另一种呢，则是改变他们的目标。后一种选择涉及到两个关键问题：其一，人是利己的还是利他的；其二，人是先利己的还是先利他的。本质上来说，这是对人性的质问――无论是程序员，还是力士。马斯洛提出的“需求五层次”理论对于这一问题的回应很简单：人是既利己也利他的，但总的来说是先利己后利他的，终究来说还是利己的。简单地说，要吃饭、要活命是最基本的无论力士之路，抑或张良之道，其实都是如此。力士将成就感定位在刺秦的成败，张良将成就感定位在灭秦的成败，这仅是目标的不同，其背后的需要――成就感――其实是一样的。当然，张良的道路走得慎重得多：藏身下邳，是求生存；得刘邦重用，是求尊重；灭秦兴汉，是谓成就。力士连生存问题也考虑得不甚了了，所以刺秦一失，便身亡了。刘邦毕竟是用“灭秦”统一了力士们的目标，无论如何，他做到了这一点。但是谋臣与将帅，对于刘邦来说，就不是设定“一个目标”就可以的了。这其实也是许多公司留不住中层的真实原因：目标若只是一事一物，那么该事物被替代之日，便是去留取舍之时。大公司死的产品多，那中层也就换得勤：要么换产品线，要么就换公司。总之，如果将“一个产品”作为目标，那么中层就总在失望中煎熬：熬得住的像油条一样在不同的产品线上翻滚，熬不住的换一家公司继续翻滚。大体如此。反过来说，刘邦若是大公司的老板，就决不会将“一个产品的生死”作为中层的目标。更多的情况下，这样的产品只是老板权衡属下的砝码。这便是所谓“重结果也重过程”的管理思路。从公司层面上来说，中层所必须确保的是对“企业目标”的认可，其次才是“做好当下”的态度与方法。有了这一前提，不因一时一事之得失而奖惩――这样的管理行为才是可以理解的。这是“有趣的”公司管理制度：成功了十次的人，可能比不上对公司“一贯忠诚”的人。正确吗？答案是：正确。因为在中层管理以上，最大的成本其实不是一两个产品的得失，而是信任成本。比如说：刘邦为什么信任张良的一个“计谋”？如果刘邦需要花许多许多的方法去考察，又花许多许多的战役去评估，再花许多许多的时间去推演张良的“计谋”，那么张良对刘邦也就失去了价值。张良之于刘邦，大多数时候的核心价值在于“军师是可以信赖的”。只有有了这一信任基础，高层的决策才能迅速而卓有成效，其结果才能显著，其实施方才可行。一个扯皮会议的背后，不是所谓的缺乏决策，本质上是缺乏信任。你能说清楚你在会议上的一个建议的所有“企图”吗？解释很累、很花成本。所以，做好张良与韩信的诀窍在于：取得信任。很多中层天天要授权，但却没有反过来想想：我真的能放心让老板授权吗？嗯，大多数中层要是反思一下这个问题，大概就得脸红，就得吃不下饭，就得挂靴退场。反过来说呢，大多数没有挂靴的人，主要还是吃得下饭、脸不会红，以及或者不会反过来想。建立信任的方式有很多种，例如亲近感。我为“亲近”二字感到恐惧的，大概是来自一次淘宝交易――当我打开“旺旺”与卖家初次交谈时，对方的一句“亲，有什么可以帮到您的？”立时就让我惊愣当场。多么廉价、直白而又脆弱的亲近感啊！你千万不能指望如此亲昵而又随意的称呼会给你带来何种信任。如同今晚请你吃饭的老板或同事拍着你的肩膀说“兄弟，我们就这么干了”――这一类的亲近大抵都是靠不住的。用利益构成的信任也靠不住，例如薪酬。但有种情况是一个特例，即是说“如果某种利益是特有的”，那么这时信任可能要强得多。诸葛亮之所以跟随了刘备而不是曹操，更可能的原因是刘备能给的“利益”更为特有一些：曹操帐下人才济济，相比之下刘备更需倚重诸葛先生。比较来看，薪酬这种利益就没什么“特殊性”。因此你开出再高的薪水，员工该辞职的还是要辞职，对手能挖角的还是照样挖。靠利益构筑起来的团队关系，要多薄弱就有多薄弱――但是老实说，这也比“亲近感”带来的信任要好一些。薪酬解决的是人的第一、二类需求，即许多公司在第一、二类需要能基本被满足时，将信任关系“转移”到其他方面，例如认同感。譬如认同公司的目标前景、认同公司的价值观，以及认同“这群人”――这些的确相对明智得多。但是，这事实上正好是违背人性的――我的意思是人的利己性。人的自利性决定了“被认同才是需求”，而此时所谓“认同”却是付出。当一个信任关系建筑于个人的付出时，它也不是那么牢靠的。例如让员工“认同公司的目标前景”，那么授予期权股票吧，而当上市无望或股票贬值时，这种认同就不存在了；又例如“认同公司的价值观”，那么当个人利益与公司价值观冲突时，这种认同就被质疑了。所以作为中层，你向老板表示战国。魏国。一天，一个战士身上长了脓疮，吴起将军前来探病，亲自用嘴为他吸出了脓血。这个战士的母亲听说后，伤心地哭了起来。邻人问她说：“吴将军关心你的儿子，你应该高兴才是，为什么要哭呢？”战士的母亲说：“过去，吴将军曾为他父亲吸脓血。他父亲感动不已，打仗时拼命冲杀，死在战场上。如今吴将军又为他吸脓血，我真不知道他又会死在哪里！”战士死没死，我不知道。吴起的法子偶尔用用是可以的，但想想伤病士兵的数量，就知道这个法子没有普适性。所以如果士兵也这样来想问题，就知道“等着吴将军来为我吸脓血”大概无异于等天上掉馅饼。这个法子，之所以“偶尔地有用，却又被常常地提及”，是因为这是用人术的典型示例。但这并不具有团队价值，简单地说：无法推及到整个团队的方法，都只是技术技巧而已。吴起要爱兵，好的法子是爱部下，并让部下爱兵；吴起要用兵，好的法子也是用部下，并让部下用兵。“吴起→部下→兵卒”是一个组织结构，找到让这个组织结构活起来的法子，才是将帅之本。若非如此，脓血是可以一个个地吸过去，但临到战场上，却还是只会让当兵的送命。兵之于将，在于求活；将之于兵，在于求胜。常胜，大家才有活路，队伍才不会散了。所以会不会做产品，会不会让项目活下去，会不会让工程或产品线成为公司关注的焦点，才是兄弟们跟着你的缘由，才是他们求活的普遍法子。吴起爱兵，并不是他成为将军的原因。这一点许多人误读了。信任要么来自口碑，要么就来自于实事；所谓口碑，追究起来，也是实事的效应。所以总的来说，所谓信任，是做人的境界，亦是做事的效应。于一个职业角色而言，做到“信任”并不复杂：其一，取得老板的信任，关键在于“做该做的”；其二，取得下属的信任，关键在于“该做的都做得成”。我常常说要“专业”，便是这个意思。我必须先摒弃一种所谓“人浮于事”的组织。在这种组织中，“求做事”并不是第一位的，其第一位的是在于“求利”，第二位的则在于“求活”。所谓求利，就是大多数组织角色都在谋求总的来看，在这样的组织中，“做事，或不做事”都是次之又次的事情。“专业”在其中是没有价值的，因为没有事可做；即使有事要做，也只是为了延续组织角色的时间；即使要做好，也只是为了“做好这件事本身”之外的利益。所以，人浮于事，因而不求事业之专。若再换言之，便是“人浮于利”。所谓良禽择木而栖，便是选一个组织以容身的事情。要么你可以改变组织，要么你可以容身于组织，要么你可以远离组织，这些都是你的选择。你的“专业性”本身，同组织的形态与既定构成是无关的。但你选择了怎样的组织，决定了你的“专业”是否适用于它，这也进一步的决定了你的、团队的、项目的前途与未来。――摘自《大道至易:实践者的思想》您的举报已经提交成功，我们将尽快处理，谢谢！
卫冕指的是“捍卫自己的荣誉和王者地位”
体育竞赛中指蝉联冠军,保住上届取得的冠军地位。
就是说如果一个团队或个人在同一项赛事中，
上一届拿了冠军，
顾名思义，卫冕就是守卫皇冠的意思，上一届冠军夺冠也就是得到了皇冠的加冕，如果来年这支队伍还参加比赛的话，他要做的就是守住去年赢来的最高荣誉。所以就叫卫冕了
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o 1月前发布
19世纪中，股份有限公司逐渐盛行、“公司”成为了基本的经济主体。但到了21世纪的今天，“公司+雇员”这一基本结构的空间，已逐渐受到了“平台+个人”这一结构的挤压。换句话说，“互联网平台+海量个人”正在成为我们这个时代，一种全新的、显著的组织景观。&随着“平台+个人”这一社会和经济结构的持续生长和扩展，全新的经济、法律、社会含义，也将由此深化和扩展开去。&只要想一下“公司”在今日世界中的位置与影响，人们就应该对这一组织领域全新的重大变动，保持好奇、保持开放、保持敬畏。&公司的历史：从特权到权利&股份有限公司的出现，是工业革命之后人类社会在组织领域最大的制度创新之一。&公司的诞生、演化，首先是当时新的工业大生产的需要。工业大生产需要大资金以及风险分散，“公司最大的三个特征是，有限责任、投资权益的自由转让和公司的法人地位，这三条是定义公司的最重要的特征”（钱颖一），公司的这些特性，正适应了工业革命时期新发明、新技术、新产业大发展的需求。&因为如果是个人或是合伙的小集体，显然无法为大生产提供大资金。如果是无限责任，也不利于鼓励人们去投资，无法集中资金去打开投资的闸门。如果公司的寿命只限于自然人的生命周期，也不利于长远的、长期的、宏伟的发展计划。&公司的出现和发展，并非一帆风顺，还是一个政治角力的过程和结果。最初的“公司”，由政府赋予特许经营权。后来由于铁路等新产业发展需要大资金、地区或国家间竞争等原因，政府才逐渐放松了对股份有限公司的限制。比如1837年，为了争夺商机，美国康涅狄格州允许在大部分行业里，不需要特别法令的同意，就可以成立股份有限公司。&这一政治角力的过程，也正如英国人罗伯特o洛所言：“1825年以前，法律禁止股份有限公司成立。从那时到现在，成立股份公司是一项特权。我们希望能把它变成一种权利。”到了1901年，世界上终于出现了第一个拥有十亿美元的公司——美国钢铁公司。&无论如何，股份有限公司，后来已成为了现代社会的基本构件。正如托夫勒所言，“小家庭，工厂式学校以及大公司，把这三者加在一起，成为所有第二次浪潮社会确定的社会结构。……许多人在小家庭中长大，在工厂式学校接受集体教育，然后进入公营或私营的大公司去服务。”&这其间的过程，大致可以总括如下：&◆政府与企业——由政府授予“特许权”转向了“成立公司是一种权利”。这一转变在19世纪中叶左右基本完成。&◆企业与企业——由自由竞争，转向了通过反垄断法等进行规范。在20世纪初基本完成。&◆企业与员工——比如，1935年美国通过《劳动关系法》，以调整劳资关系。而泰勒制等层出不穷的管理变革，也一直在动态调整劳资关系。这一进程，仍在持续进行中。&◆企业与社会——例如，美国由镀金时代转入进步年代，公司行为受到限制，以及后来的企业社会责任、社会企业等理念和实践的出现，都意味着企业具有了越来越多的社会属性，不再只被认为是一部利润机器。这一进程，仍在持续进行。&现实：“公司+雇员”一点点消退？&一切看似顺理成章的事情，其实并非由来如此。我们熟悉的公司，不过只有约200年的历史。我们习惯的金字塔、科层制管理，也不过只有100多年。&回顾历史，缓慢但却坚定地，“公司化”曾是19世纪末20世纪初的一场商业运动，公司由此成为了社会结构的主要构件，“公司”的科层制管理体系，也逐渐扩散到了所有的经济和社会领域。时至今日，大部分的社会成员，不是在这家公司工作，就是在那家公司工作。&但这种公司占据主导地位的格局，在今天正受到越来越强烈的冲击。&如果说全球化改变了民族国家，那么互联网则正在改变“公司”，一场“去公司化、公司消退”的新商业运动，其实已经一点点地开始了。&经济组织的组织方式，在过去通常被认为有三种形态。“公司”这种组织方式依赖于看得见的科层制，需要付出的是内部管理成本。“市场”这种组织方式依赖于看不见的价格机制，付出的是外部的交易成本。虽然很多学者认为还有大量存在的网络化的产业组织、长期缔约、特许经营等“中间组织”，但企业与市场的二分法在商界视野中仍然根深蒂固。&而今天的情况是，互联网让跨越企业边界的大规模协作成为了可能。一方面是公司中很多商业流程正在大量地向市场外移，也即所谓的“外包”活动的日益广泛化——比如电子商务消灭的只是一些利用信息不对称而生存的中间服务商，同时却又催生了大量新兴的拥有核心能力的中间服务商。&另一方面则是自发、自主、快速聚散的柔性共同体的大量出现，很多人已经由此去构想一种普遍的“无组织的组织力量”：凭爱好、兴趣，快速聚散，展开分享、合作乃至集体行动。&是的，组织将永远存在，但以“公司”为代表的那种科层制的组织方式的主导地位，却将逐渐下降。同时，以自组织方式、柔性化地展开的各种社会化协作，则会不断涌现，并可能逐渐成长为另一种越来越主流的组织方式：&在戈尔公司——如果它还可以被称为“公司”的话——其低层领导并非由高层领导所任命，而是来自同事们的认可：你做事的能力如何？你作为团队建设者的表现如何？或者：你召开会议时，其他同事会否主动参加？&在维基百科，自发自愿的、活跃的业余编辑们的数量，在2011年初达到了约9万名，这种集体智慧带来了很高的、可以媲美专业编辑的编辑质量。“一个广为流传的事件是，日，《自然》杂志在对两个百科全书（《不列颠百科全书》和维基百科）的41篇科学文章进行比较后表示，维基百科含有162个错误，不列颠百科全书含有123个错误。”&无论是Linux和维基百科、快速聚散的闪客、围绕国外电视剧形成的字幕组……跨边界地组织起来的成本正在大幅度地下降。&社会性，仍然是我们作为人类的基本属性，但我们的归属感与认同感的指向、我们发挥自我能力和实现自我价值的方式，却已经与过去大不一样了。篱笆，到处都在被拆除。&关于未来组织与个人的关系，阿里巴巴集团首席战略官曾鸣先生，也曾进行过精彩的分析：“虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。&以科层制为特征、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战。组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工。”&未来已来：“平台+个人”勃兴&“全球最大的出租车公司Uber没有一辆出租车；全球最热门的媒体所有者Facebook 没有一个内容制作人；全球市值最高的零售商阿里巴巴没有一件商品库存；全球最大的住宿服务提供商 Airbnb没有任何房产，全国前三大酒店业OTA没有一间客房”，这句广为流传的语句，到底在说什么？&◆互联网平台与传统平台迥然不同&互联网平台已经给商业世界带来了巨大的冲击。正如索尼前董事长出井伸之所言，“新一代基于互联网DNA企业的核心能力，在于利用新模式和新技术更加贴近消费者、深刻理解需求、高效分析信息并做出预判，所有传统的产品公司都只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸，其衰落不是管理能扭转的。”&事实上，平台模式由来已久，但直到互联网的出现，它才具有了全新的规模、内涵与影响力。&◆作为一种经济现象：KPCB整理的2015年5月市值前15大的互联网公司，市值总和高达2.4万亿美元，成为了全球经济中重要的经济力量。哈佛大学托马斯o艾斯曼的研究也发现，全球最大100家企业有60家企业主要收入来自平台商业模式。&◆作为一种组织现象：上述15大互联网公司，几乎无一例外，都是平台模式。也不只是互联网公司，很多企业和行业，也走向了平台化的结构。&◆作为一种社会现象：仅Facebook用户数2014年就突破22亿，占全球人口的1/3。&进一步的分析可以发现，任何企业都面临着纵向控制与横向协同，或集权控制/分权创新的难题。此外，今天的企业还面临着如何与外部需求之网进行对接的难题。今天的互联网，为这一老难题提供的新方法，就是以后端坚实的云平台（管理或服务平台+业务平台）去支持前端的灵活创新，并以“多个小前端”去实现与“多种个性化需求”的有效对接。&这种“大平台+小前端”的结构，已成为了很多企业组织变革的原型结构。如7天酒店的放羊式管理、韩都衣舍的买手制、海尔的自主经营体等。&不只是单个企业演化出了这样的结构，苹果的AppStore，淘宝的网络零售平台等，同样也是类似的结构。它们也都是“平台+多元应用”这一结构（或大平台+小前端）在不同企业那里的碎片化呈现，也即不同程度的“后台标准化、统一化、模块化”与不同程度的“前台个性化”之间的组合。其特征则表现为分布式、自动自发、自治和参与式的治理等。&平台在这一体系中扮演了基础服务商、资源调度者的角色，如淘宝网向平台上的商家所提供的“信用体系、用户体系、商品体系、交易流程、计算能力、服务标准”等服务。而垂直市场、垂直应用或企业内部的前端员工与团队，则创造了灵活多样的产品和服务。&这在很大程度上是因为，集成了技术模块或封装了商业流程模块的平台，使得平台之上的协作得以简化，“大平台+小前端”的整个体系的运转，也因此体现出了很强的灵活性。&个人替代公司，成为了越来越重要的经济主体&工业时代占据主导地位的是“大批量、小品种”的规模经济，与之相应，组织也在持续走向极大化。1929年，资产达10亿美元以上的美国巨型企业已有约65家，到1988年这一数字增至了466家。&再如今天的沃尔玛，它在全球的雇员已经超过了200多万人！到了DT时代，尽管大型组织仍将是组织领域里的一个主要图景，但随着“多品种、小批量”的范围经济正在很多个行业里取得越来越主导的地位，与之相应的组织规模，相应地也在逐步走向小微化、个人化。&做一个纯粹的逻辑推演，就会发现：在互联网、云计算这种技术和商业基础设施之上，随着全社会协同成本的普遍下降，“公司”这种组织方式的内部效率相比于外部市场的组织效率，已经显得越来越落后了。&当“公司”多多少少地变成了“低效率”的代名词，那么企业组织的规模将注定走向小微化，大企业式的“多人企业”最终也将会裂变为很多个“个人企业”。甚至于，一个单独的个体也仍会进一步地碎片化——当每一个人参与到以任务中心、以流程来驱动的各个不同的临时性组织中去时，他们可能会担任不同的角色——在这种现象越来越普遍之前，能够在不同剧组里同时出演不同角色的演员，其实已经是这条道路上的先行者了。&逻辑推演如此，现实也是如此。在今天这种一个人就可以面对全球市场的时代，小企业——更确切地说是个人，正在迎来自身发展史上的黄金时代。&“小微企业乃至个人”在今天的发展机遇，与个性化需求的勃兴直接相关。互联网所聚合、催生的个性化需求，是“组织小微化”的沃土。过去受限于市场规模而不能成立的很多特色小生意，现在在网上找到了它的客户；反之亦然，过去受限于信息成本而不能得到满足的那些个性化需求，现在在网上也找到了它的卖家。&一部商业发展史，就是一部制度和技术共同促进交易费用不断降低的历史，是一个商业长尾由此得以不断延伸的历史，是一个交易者不断海量涌现的历史，也是一个生意门类越来越丰富的历史。&组织价值观的长期变迁，也是应该关注的背景之一。大企业往往意味着超级细致的分工——每个人只能参与价值链上的一个小环节，员工难以直接感知到自己的劳动到底为客户创造了什么价值；大企业也往往意味着超长超慢的内部流程——每个人要实现跨部门协同都需要付出很大的努力，组织本身的复杂性最终将一点点地压垮个体的协作意愿。大型组织带给个体的，往往是一种无力感，以及一种被螺丝钉化之后的乏味感，组织对于个人也变得越来越难以理解和感知。&因此，在价值追求上，一些企业早已开始接受“非财务目标至少与财务目标同样重要”的价值观。如《小巨人》一书所介绍的一些美国企业，他们并不热衷于追逐利润，也不致力于规模扩张，而是追求一些在它们看来更为重要的目标，比如员工的自豪感与尊严，与客户和供应商之间建立一种朋友关系并分享共同的理想，与社区建立和谐的关系等。这些看似空泛但却真实存在的价值观，在网络时代之前就已经存在。&到了现在的互联网环境，基于共同的小众兴趣、小众价值观、小众梦想、小众爱好，去实现内部协同和外部与客户的深度沟通，比过去要更为容易了。裂帛、阿卡、阿芙等淘宝上成长起来的企业，多少都具有这样的特性。&当然，抨击“公司”这种组织方式的管理制度，但在工作中又或多或少地只能扮演螺丝钉一样的固定角色，这样的情形已经存在一个多世纪了。面向未来，所谓类似于“自由人的自由联合”般的社会化自发协作，对于个人而言，以这种柔性化方式参与其中的前提，就是个人自身的“专家化。”&德鲁克曾预测，知识工作者将很快成为发达国家中最大的族群。事实正是如此。仅从企业内部与信息工作相关的员工比例来看，上世纪五六十年代的IT应用，首先让后端财务人员等的工作方式发生了转变，80年代的PC普及，几乎让所有的知识工作者的工作方式都发生了革命，到今天的IT消费化浪潮——平板电脑、智能手机的普及，以及可以预期的云计算对IT民主化的极大推进，企业里最后那些工作还没有实现IT化的员工，其工作方式也必将发生“信息化、知识化”的转变。&至此，所有部门和员工工作的IT化、信息化、知识化，将基本完成。而这又意味着全社会知识型工作人群比例的极大提升。&在DT时代，数据和知识越来越重要了。既然经验和知识不均匀地分布在每个人身上，那么只有每个人的经验、知识与数据的结合，才能让数据变得鲜活生动起来，诸如此类的长尾生意和职业也将越来越多。&在宽泛的意义上，人人都是知识工作者，人人也都是某个领域的专家，这会让让个体的工作与生活更加柔性化。一方面，个体的潜能将得到极大释放，每个人的特长都可以较方便地在市场上“兑现”，而不一定要全职加入某一组织，承受“被组织”的代价、才能实现个人能力与市场的交换。&另一方面，工业时代那种工作、生活、学习割裂，个体无法柔性安排工作与生活的状态也将得到很大改变，类似于工作、生活、学习一体化的SOHO式工作、弹性工作等新形态将更为普遍。&概言之，与工业时代以“企业”为基本经济主体的时代不同，DT时代，将是一个以“小微企业和个人”为基本主体的经济时代。这将成为新时代里全新的社会和组织景观。&分析：回到“生产/消费”、“分工/合作”&个体与社会、微观与宏观、分化与整合，是所有社会科学都要处理的核心问题。在经济学视角下，这一主题就是分工与合作。在此，让我们回到一些最基本的视角，比如“生产/消费”，或“分工/合作”，看看所谓的“平台+个人”，究竟有着怎样的含义。&从分工/协作来看，一端是各个领域中互联网平台的浮现、以及各个产业和企业的平台化，一端是海量个人作为经济主体的普遍化。这样一种“平台+个人”的分工协作的结构，与过去的“公司+雇员”，是大不相同的全新的分工/协作的结构。从生产与消费来看，平台作为典型的双边市场、多边市场，它在很大程度上融合了生产者与消费者之间的边界，所谓“产消合一”已经是大规模的事实。&事实上，DT时代的分工/协作，将在多个层次上破解工业时代“分工深化”与“交易成本上升”之间的互相锁定，同时提供一套新高度上的分工与协作体系，这将带来对工业经济之可能性边界的划时代的突破，极大地扩展社会经济的新边疆，提高社会生产力。&就目前可见，互联网、云计算、大数据，对于分工/协作体系的升级与深化，体现为以下四个方面：&其一，“分工/协作”的经济学语境与工业时代已经截然不同。正如段永朝先生在与我们交流时所提出的，工业时代的分工/协作是一种基于分工的协作，而信息时代的分工/协作则是协作前提下的分工。&其二，新的分工体系将变得更为丰富化。&其三，协作走向大规模、实时化、社会化。&其四，经济角色的基本含义正在发生重大变化。过去那种生产者和消费者角色的二分法，似乎也越来越不准确了。消费者正在转变为产消合一者，就是一个巨大的转变。在淘宝网，用户既是信用体系的消费者（购物参考），也是它的建设者（参与打分）。搜索引擎也同样如此。&无论是互联网上蓬蓬勃勃的特色生意，对中小企业和个人的赋能，还是对“组织人”的重新解构，都让我们看到了一种令人心仪的未来：个体被机器和组织“异化”的状态，有望得到很大的改善——这正是信息文明带给我们的一个了不起的礼物。&这种分工全面深化、分工/协作体系全面升级的原因是什么？&◆在市场范围方面，大市场才会有大分工。典型如20世纪初的美国经济，已经摆脱了对欧洲出口的过度依赖，随着铁路、流通网络（邮购商店、百货商店等）、现代媒体（杂志、报纸等）的发展，以及西部开拓、人口增长、收入水平高等因素，美国国内市场当时成为了全球规模最大的单一市场，新兴技术在这样一个大市场上较容易实现规模经济及相应的大分工体系。&所以，福特制的出现，小生产分工体系向大生产分工体系的跃变，之所以能在美国发生，绝不是什么偶然现象。而今天，互联网和云计算则正在支撑起一个在广度与深度上前所未有的全球大市场，这就为分工/协作体系的升级提供了前提。&◆在交易费用方面，虽然社会总体的交易费用是否有很大变化这一点很难估算，但互联网和云计算在局部上的确大幅降低了企业间的交易和协作费用。另外，降低交易费用也只是一个方面，更重要的是，互联网和云计算通过对海量消费者个性化需求的满足，正在创造出新的专业化价值。&无数个体创业者或开发者等小企业、个体经营者的大量兴起也说明，这是一个企业间分工(自发自动地协作)大行其道而不是企业内分工（以管理来协同）盛行的时代。&◆在交易技术方面，诸如淘宝、支付宝的交易系统与交易机制，都可以被视为是广义上的交易技术，正是由于这种可以同时服务数亿消费者、在陌生人之间极低成本地开展远程交易、高度发达的交易系统，为交易效率的提升提供了巨大的可能性，才支撑起了高度复杂的分工协作体系。&◆在资产专用性方面，与工业时代企业的资产专用性完全不同，云平台以“平台共享”的方式，在云计算中心的“初始固定投入”与APP、垂直应用、增值业务等的“边际投入”之间，进行了一种超出企业资产专用性边界的社会化的分工。&新物种：重新审视“平台”与“个人”&本文里的“平台”与“个人”，基本上都还是一个商业概念，没有太多“制度”的含义与属性。那么，在多大程度上、在多远的未来、需要具备哪些要素，两者才会成为类似于“公司”之于工业时代那种意义上的、具有明确的“制度”属性的全新物种？&这里存在的，是一个巨大的问号（？）。但很多的研究者，都已经在试着把这个问号（？）“拉直”成是一个结论性的叹号（！）。兹摘录三位研究者的精彩观点，作为对这一话题的刻画与展开。&关于“平台”，周汉华先生在《论互联网法》一文中提到，1996年制定的美国《通讯品味法》第230条明确规定：“互动计算机服务的提供者或者使用者，不应被视为是另一个信息内容的提供者所提供的任何信息的出版者或者发言人”，这就确立了中间平台的责任豁免制度。&欧美的类似法律规定，对其他国家的互联网立法产生了广泛影响，逐步成为各国普遍采用的一项基本法律原则。&有学者认为，互联网服务提供商民事法律责任豁免制度，看似只是确立了一项简单的归责原则，但意义深远，完全可以等同于有限责任公司制度对于市场经济发展的意义。也只有这样的法律原则以及配套的法律规则，才能使各类互联网服务提供商免除后顾之忧，进行各种创新。&关于“个人”，周子衡先生在与我们的讨论中做了精彩分析：“公司将不再是经济活动的主体，个人将成为经济的主体。公司理性最终要被个人理性所解构与替代。这是近两个世纪以来经济矛盾的根本所在。就是说，经济问题的中心，将不再是所谓的市场与政府的关系掩盖下的企业与政府的关系，而是个人与个人的关系。”&关于“个人”，弗里德曼在《世界是平的》一书中也提到了类似的观点：“如果说全球化1.0 版本的主要动力是国家，全球化2.0 的主要动力是公司，那么全球化3.0 的独特动力就是个人在全球范围内的合作与竞争……全世界的人们马上开始觉醒，意识到他们拥有了前所未有的力量，可以作为一个个人走向全球；他们要与这个地球上其他的个人进行竞争，同时有更多的机会与之进行合作。结果就是，每个人现在都会问道：在当今全球竞争机会中我究竟处在什么位置？我可以如何与他人进行全球合作？”&&注：本文来源为阿里研究院，原标题为《“组织@未来”系列研究：从“公司+雇员”到“平台+个人”》&作者：宋斐；来源：阿里研究院
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