2015年3月初，美国中文版《环球科学》出炉一份火热的榜单——2014年度创新榜——全面评估在华跨国公司和中国企业的研发创新能力。其中占据跨国企业创新十强的机构均赫赫有名，包括飞利浦（中国）投资有限公司、微软（中国）有限公司等。管理界的一个共识是，一家企业的持续创新能力高低决定其市场竞争成败。
这条定律同样适用于医疗器械生产商。事实上，时下国内外医疗器械的创新已呈千帆竞渡之势。创新行为日益被赋予更深邃的内涵；创新产品承载越来越崇高的使命。竞争白热化的医疗器械领域，正把“创新”推到高耸的位置。
理念：给创新注入温度 　
很多人注意到，一些领跑的医疗器械生产商，创新不再局限于纯粹的技术革新。起源于美国的强生公司，多年来秉承“因爱而生”的理念，给医疗器械创新升级行动注入“爱”的元素。另外一家典型的企业是将中国视为“本土”的飞利浦，更把创新目标与人的需求嫁接，使原本远离使用者的科研，融入可以感知到的温度。飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉在一次受访时称，他们倡导“有意义的创新”。正因为如此，飞利浦的惯例是先洞察客户和消费者的需求，以此反向驱动创新。换言之，飞利浦紧盯技术创新，但前提是科技与创新能够给客户和消费者创造价值。显然，基于该理念开展的创新，内在具有显而易见的实用价值。2013年，飞利浦发布新的品牌战略——创新为你。按照其官方解释，新口号将“创新”与“人”两大元素紧密联接，再立足该基础进一步促进企业创新。“这是飞利浦品牌的独特价值。”当时多家媒体报道此事时，均提到这样一句评价。飞利浦、强生等企业将创新挂钩人类健康的战略，也获得诸多人士认同。各自趋同的理由是，若医疗器械生产商一味追求设备技术创新，极易陷入竞争者之间比拼高精尖的错误境地，而着眼于满足人类健康需求开展创新，则能引领整个行业朝着正确方向迈进。致力创新的企业无疑站在时代的潮头。正如李克强总理所言：“创新是发展的动力源泉。”国内民众普遍相信，伴随我国逐渐走向“人人创新”“万众创新”的新局面，无论是国内　　还是在华的外资医疗器械生产商，都将迸发出前所未有的创新活力。
投入：重金砸向创新
医疗器械创新的背后，是企业大把“烧钱”。公开资料显示，飞利浦2013年给研发方面投入17亿欧元，这笔庞大的资金被分配到医疗、照明和优质生活三大领域。该额度占当年销售收入的比重高达7.5%。事实上，至今历经120年持续创新历程的飞利浦，研发费用一直呈“步步高”之势：全球知名网站Fierce Medical Device曾公布2011年全球研发预算投入最高的10家医疗器械公司，飞利浦名列其中——该财年仅向医疗保健研发就投入9.67亿美元。而此前两年的这项投入，分别是9.12亿美元（2010年）和8.87亿美元（2009年）。重金没有白花，截至目前，飞利浦在全球拥有专利59000项。然而，投入巨额的研发费用，还只是医疗器械生产商谋求创新手段之一。2014年的沈阳，迎来飞利浦全球唯一的基础型CT（计算机断层扫描机）产品创新中心，其主要职能是研发基础性CT，以及研发和生产CT的核心部件。此事五年前的2009年，飞利浦集合研发、制造、组装、培训等功能的中国医疗影像基地落户苏州高新区。其运营方向很明确：开发和生产为中国医院量身定制的影像系统。也就是说，在中国组建研发中心渐成大型外资医疗器械生产商的趋势。据21世纪经济报道，2014年10月，强生集团全球第四家创新中心落户上海，过去组建的3家研发中心分别位于英国伦敦、美国波士顿和门罗帕克。跟强生集团一样来自美国的医疗器械生产商柯惠医疗，于日在上海漕河泾开发区成立自己的中国首家研发中心，该中心的一个重要任务就是探索突破性的医疗技术平台。站在汹涌的创新浪潮中反观国内医疗器械领域，诸多言论直评其创新多少存在“照葫芦画瓢”的仿制味道，鲜有完全自主知识产权的高新技术产品。不过这种现象正在改变，尤其近年来国家针对医疗器械创新出台诸多扶持政策，起到显而易见的助推作用。实际上，巨大的医疗器械市场“蛋糕”也时刻在吸引各企业大显创新神通。前不久，赛迪顾问发布《中国医疗器械产业研究报告（2014）》，指出我国医疗器械市场规模已超千亿元。值得一提的是，我国政策亦力度空前地鼓励医疗器械创新。2013年以来，相关部门陆续出台10余个鼓励医疗器械产业发展的政策文件，其中最引人瞩目的是2014年6月实施的新版《医疗器械监督管理条例》。该条例载明，国家鼓励医疗器械的研究与创新，发挥市场机制的作用，促进医疗器械新技术的推广和应用。有专业人士分析，未来一段时期，我国医疗器械领域将呈现你追我赶的创新浪潮，国内医疗器械生产商会赢得更大的市场份额，而飞利浦等拥有丰厚创新积淀的公司，他们的技术还会继续领跑整个行业。另外，这种创新盛景的终极受益者，当属亿万民众。
【番外：飞利浦的百年历史】
来源：健康界
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　　眭聃| 流程改进和质量高级经理| 飞利浦（中国）投资有限公司
　　飞利浦人力资源信息化现状
　　飞利浦人力资源信息化建设已有十余年历史，作为全球性项目， 以人力资源业务高度标准化和统一化为前提，搭建了服务于全球超过10 万名员工的人力资源主系统（采用Workday 服务）并借助第三方服务提供商，实施全球一致的工资计算及发放。目前，人力资源主系统除员工信息外，同时涵盖员工入离职、调动、休假管理、绩效考核、薪酬等模块。具体系统架构如下图：
　　人力资源业务流程梳理
　　在2013 年人力资源主系统实施以前，飞利浦在全球范围内通过“HR Simpli_ed”项目，将人力资源共享服务中心进行标准化的同时， 整合分散的人力资源系统，统一并且推广人力资源部门的新运营模式。重中之重则是对全部人力资源业务流程进行梳理，旨在通过业务流程的标准化，推动和实现系统和平台的标准化和数字化。
　　?梳理步骤：
　　?制定标准流程（Common Process）:全球总部在参照市场最佳实践和对各个国家进行初步了解的情况下，对不同模块的业务流程进行分类，例如招聘，培训，薪酬福利，国际派遣等等。在不同模块下， 制定标准并且普适一些关键流程（ 例如薪资运算子流程，新员工入职流程等），并定义详细的流程图（Process Map）和流程说明（SOP）。
　　?制定本土化流程（Localized Process）: 各个国家在总部定义的标准流程基础上，审核并比较当地的实践和需求，寻找共同点和差异点。对于差异部分，提出建议的修改意见并且通报总部的设计委员会进行进一步审核和讨论。一旦设计委员会认可并且批准修改意见，各个国家则可以把这些差异步骤整合到标准流程中，从而形成各国家对应的本土化流程。例如，薪资运算的准备流程在不同的国家会有不同的实施方式，因此同一个标准流程在不同国家就会出现不同的本土化版本（本土化流程）。需要注意的是，为了寻求全球流程最大程度的标准化，总部设计委员会在审核批准各国的修改意见过程中，考虑因素仅仅限于当地法律法规层面的限制，并不倾向于采纳用户习惯变革、效率优化等的因素。尽量做到在合规的前提下实现关键业务流程的全球标准化。
　　?制定本地流程（Local for Local Process）: 在标准流程和本土化流程覆盖范围之外，如果各个国家和地区还存在一些各自的子流程或者特殊流程，则统一归纳为本地流程。这类流程需要每个国家自行根据业务要求梳理并且制定，在统一的规范要求下，制定流程图和流程说明，并且需要各国的人事部门审阅并签署通过。这类流程是上述两类流程的必要补充，并且仅限于在某个国家执行。例如中国的12 万纳税申报流程，日本的员工宿舍管理和补贴流程等。
　　上述三个步骤中，制定本土化流程是整个飞利浦全球流程标准化工作的重点。在推广标准流程到每个国家的过程中，一般会召集人力资源部门不同职能模块的同事共同参与流程验证专题研讨会。一方面比较标准流程与本土实践的差异，另一方面需要明确之前当地的流程是否可以被标准流程所覆盖。
　　另外，所有国家的流程都需要公开存储在集中的share point，并且书写规范和修改流程都要求一致，这样集中化的控制和监管可以帮助标准化工作不会因时间的推移而退化。
　　人力资源信息化过程中的变革管理
　　人力资源的信息化意味着员工原本一切与人力资源有关的工作习惯和思维模式需要转变，而人力资源信息化项目在飞利浦作为典型的“由上至下”项目，本地公司所扮演的角色无疑是项目推广者和关键用户，因此本地团队需要运用变革管理的思想逐步推动员工从接受系统到充分适应系统甚至对系统产生依赖。期间的沟通方式可以多种多样，从广泛的线上邮件通知，在线培训，虚拟社区的Q&A 解答到线下的海报宣传，现场展示，各城市推广活动等。沟通的时间节点也可以更加灵活，从项目立项的初期就开始通过调研的方式与关键用户的沟通，到上线后的阶段性回访和问卷调查，沟通的时间节点涵盖了比以往更长的周期。
　　另外，以改变利益相关者的思维方式为例，飞利浦将“利益相关者分析”的理论运用于人资源信息化的变革管理之中。首先，针对不同利益相关者，分析其目前对于人力资源信息化的认识的所在层面以及目前的接受程度；其次，就利益相关者的重要性、其在项目推广过程中的影响程度、项目结束后对其影响的大小等因素分别打分，从而产生较为科学的结论，即得出某部分利益相关者需要着重进行沟通、某些利益相关者仅需保持信息对称等。最后，根据分析结论，设计出针对不同人群的周密的沟通计划（包括沟通方式、沟通频率等）并逐一实施。
　　基于人力资源信息系统的数据应用
　　飞利浦在实施Workday 主系统前，数据应用并未完全普及，仅提供报表至公司内部的部分高级经理和部门领导用于分析与决策。而在实施套装系统后，最显著的改变在于数据可以辐射并深入到每个层级，系统中可视化强的报表数据开放至每一级管理者。例如，即便是3-5 人小型团队的经理，也可以通过系统按到自身所在团队成员的平均收入与市场同行业的水平的对比，如此一来，使其对公司内部的人力资源现状、市场人力资源数据都有更全面的了解，无形之中提升了管理者对内外部因素的洞察力和敏锐度。
　　同时，系统管理团队也致力于鼓励员工主动查看与使用系统数据，一方面总部统计不同部门不同岗位员工使用系统数据功能的频率和人数比例；另一方面，本地系统管理者通过在线培训、部门内部培训、人力资源部培训及系统使用贴士等各种形式进行持续沟通和教育，帮助员工养成使用系统的意识。
　　飞利浦人力资源信息化的挑战与应对
　　? 数据质量的提升。在新系统实施之前，需要将原有系统中的数据进行迁移，在此过程中易产生兼容性问题致使数据缺失。而且，当系统面向全员使用时，更容易发现大量原先预料不到的数据错误或遗失。对此，飞利浦在系统模块实施前，首先设置对数据的准确率要求，在此要求下进行数据清理，达到要求后将数据迁移至系统，并在后期不断监控与排查。随着不同模块的实施，数据清理的重点也会发生转移， 当模块趋于全面时，数据质量亦可得到一定程度的提升。
　　? 数据质量的问题并不仅仅局限于项目实施过程中，同样也存在于日常运营和维护中。由于基于云端技术的Workday 系统为经理自助服务和员工自助服务提供了更加便捷和友好的平台窗口，越来越多的自助流程启动所需的初始数据将来自于员工和经理在系统页面上的直接操作，这部分自助服务系统数据的质量将直接影响整体的数据质量。为此，飞利浦专门制定了一些关键指标来衡量和监控日常运维过程中可能出现的数据质量问题，并把监控数据质量的工作落实到了一些关键职位。
　　飞利浦人力资源信息化的建议与启示
　　飞利浦作为一家全球500 强的知名跨国公司，在人力资源信息化的道路上经历了多年的尝试和探索，并且逐步总结出了一些经验。
　　?信息系统的标准化是建立在业务流程标准化的前提之下的，并且信息系统只是配合流程在日常执行层面的一种便捷工具，并不代表流程的全部。清楚的主次关系有利于在梳理流程过程中，更注重流程标准化而非系统的标准使用。
　　?跨国公司在流程梳理和制定的过程中，需要十分谨慎的处理流程本土化和全球标准化之间的矛盾。清晰并且广泛的流程治理结构是讨论流程本土化的前提。集中化可以体现在流程的统一管理，标准化可以体现在工作成果的规范层面。通过灵活的方式体现集团和分部、总公司和分公司在流程标准化方面的成果。
　　?信息化系统项目的变革管理过程中，应该科学的分析各个层面的利益相关者的认知程度和接受程度，制定时间跨度更为广泛的详细的沟通计划，通多更多途径和方式实现影响和沟通目的。
　　?良好的数据质量是信息系统的立命之本。如何保证和维持较高质量水平的数据是一个非常广泛的话题。可以从数据收集，人工数据录入，接口数据自动导入，数据质量关键指标监控等多个方面加以把控。
　　来源：《中国人力资源信息化管理调研报告》
　　注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！
　　关于智享会
　　人力资源智享会（HREC）是中国广具影响力的，面向中国人力资源领域专业人士的会员制组织。截至2015年6月，智享会的付费会员企业超过2,100家，汇聚了大量世界500强、福布斯2000强及本土领先的上市企业。
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飞利浦人力资源信息化现状飞利浦人力资源信息化建设已有十余年历史，作为全球性项目， 以人力资源业务高度标准化和统一化为前提，搭建了服务于全球超过10 万名员工的人力资源主系统（采用Workday 服务）并借助第三方服务提供商，实施全球一致的工资计算及发放。目前，人力资源主系统除员工信息外，同时涵盖员工入离职、调动、休假管理、绩效考核、薪酬等模块。具体系统架构如下图：
人力资源业务流程梳理在2013 年人力资源主系统实施以前，飞利浦在全球范围内通过“HR Simpli_ed”项目，将人力资源共享服务中心进行标准化的同时， 整合分散的人力资源系统，统一并且推广人力资源部门的新运营模式。重中之重则是对全部人力资源业务流程进行梳理，旨在通过业务流程的标准化，推动和实现系统和平台的标准化和数字化。
? 梳理步骤：
? 制定标准流程（Common Process）: 全球总部在参照市场最佳实践和对各个国家进行初步了解的情况下，对不同模块的业务流程进行分类，例如招聘，培训，薪酬福利，国际派遣等等。在不同模块下， 制定标准并且普适一些关键流程（ 例如薪资运算子流程，新员工入职流程等），并定义详细的流程图（Process Map）和流程说明（SOP）。
? 制定本土化流程（Localized Process）: 各个国家在总部定义的标准流程基础上，审核并比较当地的实践和需求，寻找共同点和差异点。对于差异部分，提出建议的修改意见并且通报总部的设计委员会进行进一步审核和讨论。一旦设计委员会认可并且批准修改意见，各个国家则可以把这些差异步骤整合到标准流程中，从而形成各国家对应的本土化流程。例如，薪资运算的准备流程在不同的国家会有不同的实施方式，因此同一个标准流程在不同国家就会出现不同的本土化版本（本土化流程）。需要注意的是，为了寻求全球流程最大程度的标准化，总部设计委员会在审核批准各国的修改意见过程中，考虑因素仅仅限于当地法律法规层面的限制，并不倾向于采纳用户习惯变革、效率优化等的因素。尽量做到在合规的前提下实现关键业务流程的全球标准化。
? 制定本地流程（Local for Local Process）: 在标准流程和本土化流程覆盖范围之外，如果各个国家和地区还存在一些各自的子流程或者特殊流程，则统一归纳为本地流程。这类流程需要每个国家自行根据业务要求梳理并且制定，在统一的规范要求下，制定流程图和流程说明，并且需要各国的人事部门审阅并签署通过。这类流程是上述两类流程的必要补充，并且仅限于在某个国家执行。例如中国的12 万纳税申报流程，日本的员工宿舍管理和补贴流程等。
上述三个步骤中，制定本土化流程是整个飞利浦全球流程标准化工作的重点。在推广标准流程到每个国家的过程中，一般会召集人力资源部门不同职能模块的同事共同参与流程验证专题研讨会。一方面比较标准流程与本土实践的差异，另一方面需要明确之前当地的流程是否可以被标准流程所覆盖。
另外，所有国家的流程都需要公开存储在集中的share point，并且书写规范和修改流程都要求一致，这样集中化的控制和监管可以帮助标准化工作不会因时间的推移而退化。
人力资源信息化过程中的变革管理人力资源的信息化意味着员工原本一切与人力资源有关的工作习惯和思维模式需要转变，而人力资源信息化项目在飞利浦作为典型的“由上至下”项目，本地公司所扮演的角色无疑是项目推广者和关键用户，因此本地团队需要运用变革管理的思想逐步推动员工从接受系统到充分适应系统甚至对系统产生依赖。期间的沟通方式可以多种多样，从广泛的线上邮件通知，在线培训，虚拟社区的Q&A 解答到线下的海报宣传，现场展示，各城市推广活动等。沟通的时间节点也可以更加灵活，从项目立项的初期就开始通过调研的方式与关键用户的沟通，到上线后的阶段性回访和问卷调查，沟通的时间节点涵盖了比以往更长的周期。
另外，以改变利益相关者的思维方式为例，飞利浦将“利益相关者分析”的理论运用于人资源信息化的变革管理之中。首先，针对不同利益相关者，分析其目前对于人力资源信息化的认识的所在层面以及目前的接受程度；其次，就利益相关者的重要性、其在项目推广过程中的影响程度、项目结束后对其影响的大小等因素分别打分，从而产生较为科学的结论，即得出某部分利益相关者需要着重进行沟通、某些利益相关者仅需保持信息对称等。最后，根据分析结论，设计出针对不同人群的周密的沟通计划（包括沟通方式、沟通频率等）并逐一实施。
基于人力资源信息系统的数据应用飞利浦在实施Workday 主系统前，数据应用并未完全普及，仅提供报表至公司内部的部分高级经理和部门领导用于分析与决策。而在实施套装系统后，最显著的改变在于数据可以辐射并深入到每个层级，系统中可视化强的报表数据开放至每一级管理者。例如，即便是3-5 人小型团队的经理，也可以通过系统按到自身所在团队成员的平均收入与市场同行业的水平的对比，如此一来，使其对公司内部的人力资源现状、市场人力资源数据都有更全面的了解，无形之中提升了管理者对内外部因素的洞察力和敏锐度。
同时，系统管理团队也致力于鼓励员工主动查看与使用系统数据， 一方面总部统计不同部门不同岗位员工使用系统数据功能的频率和人数比例；另一方面，本地系统管理者通过在线培训、部门内部培训、人力资源部培训及系统使用贴士等各种形式进行持续沟通和教育，帮助员工养成使用系统的意识。
飞利浦人力资源信息化的挑战与应对? 数据质量的提升。在新系统实施之前，需要将原有系统中的数据进行迁移，在此过程中易产生兼容性问题致使数据缺失。而且，当系统面向全员使用时，更容易发现大量原先预料不到的数据错误或遗失。对此，飞利浦在系统模块实施前，首先设置对数据的准确率要求，在此要求下进行数据清理，达到要求后将数据迁移至系统，并在后期不断监控与排查。随着不同模块的实施，数据清理的重点也会发生转移， 当模块趋于全面时，数据质量亦可得到一定程度的提升。
? 数据质量的问题并不仅仅局限于项目实施过程中，同样也存在于日常运营和维护中。由于基于云端技术的Workday 系统为经理自助服务和员工自助服务提供了更加便捷和友好的平台窗口，越来越多的自助流程启动所需的初始数据将来自于员工和经理在系统页面上的直接操作，这部分自助服务系统数据的质量将直接影响整体的数据质量。为此，飞利浦专门制定了一些关键指标来衡量和监控日常运维过程中可能出现的数据质量问题，并把监控数据质量的工作落实到了一些关键职位。
飞利浦人力资源信息化的建议与启示飞利浦作为一家全球500 强的知名跨国公司，在人力资源信息化的道路上经历了多年的尝试和探索，并且逐步总结出了一些经验。
? 信息系统的标准化是建立在业务流程标准化的前提之下的，并且信息系统只是配合流程在日常执行层面的一种便捷工具，并不代表流程的全部。清楚的主次关系有利于在梳理流程过程中，更注重流程标准化而非系统的标准使用。
? 跨国公司在流程梳理和制定的过程中，需要十分谨慎的处理流程本土化和全球标准化之间的矛盾。清晰并且广泛的流程治理结构是讨论流程本土化的前提。集中化可以体现在流程的统一管理，标准化可以体现在工作成果的规范层面。通过灵活的方式体现集团和分部、总公司和分公司在流程标准化方面的成果。
? 信息化系统项目的变革管理过程中，应该科学的分析各个层面的利益相关者的认知程度和接受程度，制定时间跨度更为广泛的详细的沟通计划，通多更多途径和方式实现影响和沟通目的。
? 良好的数据质量是信息系统的立命之本。如何保证和维持较高质量水平的数据是一个非常广泛的话题。可以从数据收集，人工数据录入，接口数据自动导入，数据质量关键指标监控等多个方面加以把控。
来源：《中国人力资源信息化管理调研报告》
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耳机方口接头现在想变成3.5标准耳机接口,哪里有盖类型产品选购
都会有一堆头头的
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你好，我朋友用过，他说飞利浦shb7000比较好，音效，性能方面都是。
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