乐视手机创新模式的优势与挑战
从乐视推出手机以来，外界对其褒贬不一，在中国手机市场已成为一片红海的情况下，乐视手机是否能杀出重围？
外界对乐视评价最多的，便是对其“跨界”生产手机表示质疑。对此笔者有些不同的看法。
1、电信系统设备提供商和家电制造商曾是制造手机的主力
世界第一部手机在1973年诞生。手机之父摩托罗拉在制造手机前是一家电信系统设备提供商，其自主研发的手机诞生后争取到美国联邦通讯委员会的关注和支持，以此产品为契机在与AT&T的竞争中胜了一程。
在中国，1984年，以中科院、原电子工业部为代表的一大批中央部委及国企在深圳成立电子工业企业。
1998年，国外品牌占据了中国市场90%的份额，国内手机市场形势严峻。
同年，邮电部和电子部共同组成信息产业部，决定将国产手机品牌建设主要交由电信系统设备提供商、电子工业企业和家电制造商。信息产业部和原国家计委出台了《关于加快移动通信产业发展的若干意见》，要求手机生产必须获得其牌照许可，能拿到牌照的企业都集中在电信设备提供和家电制造这两个行业。
受核心技术及专利局限，国产手机制造商直到十年前都无力生产出真正意义上的国产2G手机。
国外品牌在当时受到政策阻碍难以进入中国市场，只好向持有牌照的中国厂商伸出橄榄枝，借道而行。国内厂商缺乏技术和经验，靠贴牌来获得利润。
从中国手机市场上第一代国产手机制造商发展到如今国内手机市场成为红海，仅用了不到20年的时间。从原来的电信系统设备提供商、电子工业企业和家电制造商到现在互联网公司都已经涉足手机业务，与其说是“跨界”，不如说是产业的融合。
2、智能手机是产业融合的中心
智能手机早期的融合被称为3C融合，进入互联网时代，产业融合充分体现在硬件、系统、APP等与智能机相关的各领域。表现最为显著的就是在智能手机上各种APP应用的出现，涉及到医疗业、服务业、娱乐业、互联网业等等，在信息平台上融合传统的第二、三产业。
表现在产业环节上，未来从事手机开发的品牌厂商，大都将具有某种多行业背景，随着竞争关系的不同，竞争优势会在不同的行业背景间转移。
3、老生常谈难兑现：手机制造与内容集成/服务提供相结合
手机制造与内容集成/服务提供相结合，形成新的竞争力，这样的概念早在苹果推手机的时候就提出过。
iPhone的产业实质是“苹果电脑”这家内容集成商/服务提供商的“专用终端”。然而其终端没能拉动其内容与服务的发展，反而优化终端给苹果带来了巨大利润，于是其改变方向，从原本的终端为内容优化的内容集成商变成了应用为终端优化的一家终端厂商。
在苹果封闭的产业结构里，内容和服务主要体现在应用集成上。但是应用实质上是内容和服务的载体。
还有很多家包括阿里巴巴，百度，盛大等等内容集成性的互联网企业，都曾经试图涉足手机制造业，但都不了了之。
号称“极致，与生俱来”的小米也是为了整合终端和内容服务应运而生。但是实际上硬件为其带来的利润远大于其内容与服务。小米做了很多互联网生态投资，但大多与内容服务关系不大。
苹果和小米，都试图将此概念做成核心竞争力，但是他们并没有真正做到“终端与内容服务的深度整合”。首先，他们在内容层面都很薄弱，未有效拓展内容的融合性；其次，深度结合的并没有很到位，终端没有推动或者拉动其内容和服务的发展。
概念已打出，却未能真正践行。
4、乐视手机销售模式：终端与内容捆绑销售/互联网内容集成的转移支付
在上文背景下，国内一些投资者以为小米模式即是以内容和服务为主导的手机制造。当乐视现阶段推出手机的时候，投资者囿于已形成的固有认知，未能准确定位乐视的产业地位，认为其只是简单模仿小米的互联网思维。
为了凸显这一战略，乐视手机定价较同类机型偏低，如用户购买其内容和服务，则可以更大的优惠购买手机，甚至0元购机。
这意味着乐视手机产品不依赖运营商来实现硬件免费，换个角度来说，乐视也成为了另一类型的运营商，不过与三大运营商运营通信服务和流量不同，乐视是运营内容和服务。
其可将持有的内容和服务进行支付转移，而其他倡导内容最大的手机厂商目前似乎并没有实现可转移支付的项目。
5、乐视手机的风险与挑战
小米公司曾经抓住了智能手机爆发的契机，利用社群营销和电商渠道的模式让整个手机市场重新找到创新的活力。也带动了中国传统手机厂商集体进步。
然而发展至今，中国手机制造商的“模式创新”又进入了同质化阶段。
利用乐视本身的内容资源优势以“内容硬件”的销售模式曾在乐视超级电视上得到验证。乐视超级电视在2014年卖出150万台，而传统电视企业的智能电视品牌销量只数十万台。
这一次乐视手机以内容收费将硬件价格彻底拉到了完全无利润的边界，这对于传统手机企业是否造成巨大的刺激，市场拭目以待。
乐视手机很大程度是真正深度践行了“终端与内容服务的深度整合”这一被业内久已提出的战略方向。通过软件和服务提高手机附加值，不主要依赖硬件而是通过手机业务拓展视频业务和互联网服务赚来获取利润。
其在进入市场后，以“内容硬件”为主的手机加之低利润的销售模式，与小米的终端销售模式截然不同，但因小米口号在前，使得资本与舆论盲从和误判，不能对其正确定位；
但乐视与早期的小米面对着同样试水困境：团队对产业链认知稚嫩，技术缺乏积累，研发能力欠缺，产业资源支撑不足；相比而言，手机产业的水太深。
经过一个时期的发酵，乐视终于推出了一系列的手机产品，从发布会上展示产品与某知名品牌旗下产品的造型雷同性，可以推断，乐视应是拿到了业界的溢出产能，并延用既有的成功设计。在山寨生态崩解的大背景下来看，风险与挑战不言而喻。
乐视是否能够实现对产业链的有效地掌控，控制好拿到溢出产能的均衡和节奏，保证全套器件的供货充足？能否有效应对整个手机产业链都未能幸免的突如其来的这场供应链危机？这对一家新进的试水厂商，不容乐观。
在这一前提下,产业链上端的风险必将表现在手机的品质，用户接受程度等等方面，市场方面要有充足应对能力也消除风险，对于乐视这样的手机业新秀来说挑战巨大。
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