别让“功能固着”现象限制住学生的思维——谈定势效应--《兰州教育学院学坛》1998年01期
别让“功能固着”现象限制住学生的思维——谈定势效应
【摘要】：正兰州市98科学探索冬令营科普知识竞赛活动,吸引了全市22所中学500名学生参加,这次活动妙趣横生,精彩纷呈。但是,有这样一道试题:“把由不同物质组成的大小相同的两个小球,置于桌面上,如果没有任何量度工具,也不允许用手拈拿,请用一个最简单的方法,判断哪个球的质量较大?”在解决这个问题时,部分学生被问题中“不能用手拈拿”限制了思维。 为什么“不能用手拈拿”会限制住学生的思维呢?这主要是发生了“功能固着”的消极定势效应,在学生看来操作总是离不开手的,他们所采取的方法无论是放在水里也好,还是放在斜面上也好都离不开手。把自己的思路局限在如何摆弄物体上,自然手的功能便被固定下来,故而这种定势阻碍了学生思维的灵活性、广泛性,使他难以去思考改用身体和其它器官来移动物体。
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【分类号】：G639.2【正文快照】：
兰州市98科学探索冬令营科普知识竞赛活动,吸引了全市22所中学500名学生参加,这次活动妙趣横生,精彩纷呈。但是,有这佯一道试题:“把由不同物质组成的大小相同的两个小球,置于桌面上,如果没有任何量度工具,也不允许用手拈拿,请用一个最简单的方法,判断哪个球的质量较大?”在
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要建立团队，要明确团队的目标和职权。（2）创造条件阶段。这个阶段管理者要为团队提供完成任务所需要的各种资源，这是团队获得成功的关键。（3）形成团队阶段。这个阶段的任务是团队开始运作。要按团队目标要求确定团队成员。让团队成员接受团队使命和目标，明确团队职责和权利。团队成员自觉地为实现团队目标作贡献。（4）提供继续支持阶段。团队开始运行以后，上级领导要继续给予支持，以帮助团队克服困难、战胜危机。 13、人际交往的有哪些基本原则？答：（1）平等原则。平等是建立良好人际关系的前提，没有平等待人的观念，就不能与人建立密切的人际关系，这是人际交往的第一原则。（2）互利原则。互利包括以下三个方面的内容：物质互利，精神互利和物质精神互利。（3）信用原则。在现在社会，讲信用，更是人们交往中必须遵守的一个原则。（4）相容原则。坚持相容，要做到有理也让人，要宽以待人。
14、对弱势群体的保护与管理有什么措施？答：弱势群体问题的解决，从根本上说，是要建立一系列的制度安排。通过这样的一些制度安排，使得弱势群体的生活状况能够随着社会的进步而不断得到改善。就目前而言，要解决以下三个方面的问题：（1）社会的公正、公平和正义的问题。如果没有公正、公平的社会秩序，受害者首先是社会弱势群体。只有公正、公平的社会秩序，才能为弱势群体提供一些平等的机会。同时，公正和公平的社会秩序，也意味着不允许以强凌弱现象的存在。（2）社会保障制度。弱势群体需要国家或政府对他们提供照顾。这种照顾主要是通过社会的再分配来进行的。具体来说就是社会保障制度和社会福利制度。（3）建立政府与弱势群体的沟通渠道，使弱势群体的利益要求能通过制度化的渠道来表达
15、菲德勒认为对一个领导者的工作最起影响作用的因素是什么？答：菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结、领导者与被领导者之间的关系。（1）职位权力。职位权利指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支配程度。有了明确和相当大职位权力的领导者，才能更易博得他人的真诚的追随。（2）任务结构。任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。当任务明确，每个人都能对任务负责，则领导者对工作质量更容易控制，群体成员能更明确的担负起他们的工作职责。（3）领导者与被领导者之间的关系。上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。
16、个体决策因素。答：影响个体创造性解决问题的因素包括原型启发、克服功能固着、克服心理定式、发散思维与聚合思维等。（1）原型启发。人们受到一个物体或事件的启发，将其中的规律应用到其他方面，从而解决了问题，被称为原型启发。例如飞机的发明，是受到飞鸟的启发。（2）克服功能固着。人们把某种功能赋予某种物体的倾向称为功能固着。打破功能固着，发现某种物体的其他用途，往往是解决问题的突破口。（3）克服心理定式。即克服用习惯化解决问题的模式或者老经验解决新问题，这是领导们遇到的共同困境。（4）发散思维与聚合思维。发散思维为发现问题的新途径提供了可能，聚合思维则保证从可能的方案中找到最佳的解决途径。发散思维和聚会思维对于创造性解决问题都上必不可少的。
17、如何理解决策民主化？答：目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化――吸收下层参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。所谓参与是让个人将其精神与感情灌注到工作环境中，使其为达成群体目标而贡献才智并分担责任。让职工参与决策起到三个作用：（1）参与能发扬集体智慧，使决策更正确（2）参与是调动积极性的重要手段。（3）参与便于决策的执行。实行参与的先决条件：（1）时间上允许（2）经济上合理（3）参与者与决策有关（4）参与者应有必要的兴趣、能力和知识（5）参与者应能摆脱偏见与私利的影响，并且有协商一致的愿望（6）参与讨论的问题应在职工的职权范围内，应与组织目标相一致。鼓励职工参与决策的方法：（1）民主讨论（2）听取意见（3）合理化建议（4）越级参与（5）职工代表大会
18、怎样做才能提高领导工作的有效性。答：（1）明确组织对领导工作的要求；（2）领导者自身素质的提高；（3）领导者选聘；（4）加强领导班子结构建设；（5）科学运用领导艺术。要想提高领导的工作效率，必须注意以下几点：（1）领导者必须干领导的事。领导者干领导的事，这是提高领导工作效率的第一条。领导者必须时时记住自己的工作职责，不能让经历与时间作不必要的消耗。（2）任何工作都要问三个“能不能”。提高工作效率的三条原则，当你处理任何工作时，必须自问：①能不能取消它？②能不能与别的工作合并？③能不能用更简便的东西代替？这就是说不做的坚决不做，可与别的工作合并的就应该合并，这就可以节省大量时间和精力，无形中效率就提高了。（3）要不断的总结经验教训。善于从自己的工作实践中总结经验教训，也上提高领导工作效率的一条重要方法。（4）提高会议效率。组织好会议，必须明确会议的意义，只开必要的会议，不开不必要的会议。要开好会议，必须有一套驾驭会议的艺术，即要始终抓住会议的主体，要注重激发与会者的思维，要善于吸收狐疑的创造，要把握会议的时间。（5）善于运筹时间。这嘻时间这项最稀缺的资源，充分利用自己有限的时间，往往是现代领导者取得成功的最重要因素。时间总是常数，人的精力也是有限的，但只要领导者能够运用得当，便能从时间的利用上产生巨大的经济效益。（6）要精兵简政。要努力精减机构，压缩人员，克服人浮于事的现象。
19、影响个人能否体验到工作压力的因素是什么？答：一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。（1）环境因素。环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，也会影响组织中员工的压力水平。几乎所有的工作环境中任何事都可能是某人的压力源。（2）组织因素。组织中的员工常常会因以下情况而感到压力：所做的不是自己愿意做的事。在有限的时间里完成工作，共作负担过重，同事令人讨厌，难以相处的老板等。组织因素主要包括：任务要求、角色要求、人际关系要求、组织结构、组织领导作风、组织生命周期等。（3）个人因素。员工个人因素包括家庭问题、经济问题、员工个性特点等方面。要评估一个员工所承担的压力总量，就必须综合考虑他所经受的机会压力、限制性压力和要求性压力。
20、什么是组织文化，企业文化的构成。答：组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在企业中通常称它为企业文化。企业文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。 21、组织设计应遵守哪些基本原则？答：（1）目标明确、功能齐全。（2）组织内部必须实行统一领导，分级管理。（3）有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约。（4）有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益。（5）既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合。（6）明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度。
22、组织变革的基本动因是什么？答：组织变革的内在基本动因：（1）组织目标的选择与修正；（2）组织结构的改变；（3）组织职能的转变； 组织变革的外部驱动因素：（1）科学技术的不断进步；（2）组织环境的变动；（3）管理现代化的需要。
23、组织柔性化特点的表现。答：组织结构柔性化特点的表现为：（1）组织的柔性化表现为集权华与分权化的统一。为了避免过度分权所带来的消极影响，柔性化组织结构在进行分权的同时，要求实行必要的集中。集权与分权统一的关键是上级和下级之间通过一些直接和间接的交流渠道，即使进行信息的沟通，适当的调整权限结构，保证组织的战略发展目标和组织的各项具体活动之间形成有机的联结关系。（2）组织结构的柔性化表现为稳定性和变革性的统一。适应组织结构不断变革的需要，组织结构分为两个组成部分：一个部分组织结构比较稳定，是组织结构的基本组成部分；另一部分是为了完成临时性任务而成立的组织机构，是组织结构的补充部分。柔性化更为充分地体现在组织结构的权力下放和不断改革上，柔性化的典型组织形式是临时团队和重新设计等形式。 24、组织发展战略措施有哪些？答：：为实现组织发展目标，可采取以下战略措施：（1）激发组织的创新。我们说变革是使事情发生变化，而创新则是一种更具体的变革类型。创新是指用以发明或改进一项产品、工艺或服务的新观点。（2）发展的价值观和可持续发展。大多数组织发展活动中具备以下基本价值观念：尊重人、信任和支持、权力均等、正视问题、参与。可持续发展是指既满足现代人的需要，又不对后代人满足需要的能力构成危害的发展。（3）危机管理与风险管理。危机管理又名风险管理，是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程，其中包括了对风险的量度、评估和应变策略。（4）知识管理。就是利用组织智力或组织自产创造价值的过程。（5）工作生活质量。提高和改善工作生活质量，不仅是一项组织发展和变革的措施，而且是一种关于人与组织关系的指导方针和管理哲学。
25、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：（1）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性（2）有助于知人善任，合理地使用人才
（3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展（4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系（5）有助于组织变革和组织发展
26、什么是气质？气质差异有何作用？
答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁质；粘液质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育，此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。应用的原则：气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则。
27、群体决策的有哪些方法？答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案前提分析法；非交往型程序化决策术。
28、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？答：人际交往的原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。
29、什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成：一个是威胁，也称“紧张刺激物”； 另一个是由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。
压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约。人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。在美国研究人员发现，每年由于与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下降的损失高达600 亿美元。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本领。 30、论述题：试述如何评价组织行为的有效性？
答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和适应能力，才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。 1张林是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？
2他现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其它什么工作适合他？
案例分析提示:
(1)从文中看，张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。他虽然几次调换岗位并小有成就，但他并不得志。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。 他的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型，具有多血质气质。他的外向、独立理智的个性使他对当前的工作是能胜任的，但他多年形成的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，而且他自己对单位给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。
张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认，努力寻找独立发挥自我能力的机会，希望有较高报酬,并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
(2)张林开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适应的；他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的；他在推销员的岗位上是胜任的，但也要谋求更大的发展，获得更多的承认。同时推销员的工作与他处世态度亦有矛盾。 他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师或社会工 案例分析提示:
（1）通过案例可以看出，一方面魏老师对先进教师认知观念，没有随着学校对评先进教师标准的改变而改变；另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得到的报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平。显然魏老师认为自己认真仔细地教学，劳动投入大，就应该评上先进教师，结果却未评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投入不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。
（2）高山大学的经济系主任要做好魏老师的思想工作，协调魏老师的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏老师重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏老师在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进教师时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与质.
从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
用亚当斯的公平理论来分析。张经理公司的两位业务骨干总是要把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较。他们可能与本单位员工比或与同行业的同类员工比较，这种不公平感长期得不到解决，则会使他们另谋高就。张经理应在本公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩；同时教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人翁责任感。
本案例也可用弗罗姆的期望理论分析。期望理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高，激励水平取决于期望值与效价的乘积。该电脑经销公司产生问题的主要原因是泛泛地抓一般的激励措施，而没有抓多数组织成员认为效价最大的激励措施，并且加大不同人实际所得有效的差值，控制期望概率和实际概率。公司应从建立现代企业制度人手，建立责权明确、奖罚分明的分配制度，比如可让贡献较大的职工人股，和让其承担重要责任，让 案例分析提示:
本案例可用期望理论分析。期望理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高，激励水平取决于期望值与效价的乘积。该电脑经销公司产生的问题的主要原因是泛泛地抓一般的激励措施，而没有抓多数成员认为效价最大的激励措施，并且加大不同人实际所得有效的差值，控制期望概率和实际概率。公司应从建立现代企业制度入手，建立责权明确、奖罚分明的分配制度，比如可让贡献较大的职工入股，和让其承担重要责任，让其参与管理工作等，可使企业发展更上一层楼。
公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。可用期望理论、公平理论、组织变革与发展的理论来分析。
根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝Ｖ·Ｅ。“Ｍ”：表示积极性的高低，动机的激发力量。在本案例中表现为公司的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。“E”表示期望值，即公司领导对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。“V”表示效价，即对公司和员工来讲工作所具有的价值。在本案例中由于V太小，造成了M值的不高，改进的方法要注意设法增大V1、V2；同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。 ?请用期望理论加以分析. 案例分析提示： 根据综合激励模式：M=E1×∑I=15E2I VI=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+(-0.8×1)+1×0.2]=-0.095
一番计算的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。
为什么E1取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成1明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?
2威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? 3本案例对如何处理人际关系有何启发? 案例分析提示:
1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属1王义堂现象说明了什么？
2在当前,研究王义堂现象有何现实意义? 案例分析提示:
1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。 同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。
2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：(1)国企改革应首先从企业领导人入手；(2)国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。(3)国企改革要 2
1沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？
2从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？ 案例分析提示：
1.沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度，变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。 2.从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：（1）实际上工作丰富化的优点大于缺点,其优点是:它与常规性、单一性的工作设计方法相比较,能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。（2）第一,由一位负责的高层领导主持设计和控制,由几个部门的领导执行.第二,选择一些工作任务,分析这些工作任务的激励因素是什么.第三,除去因袭想法,接受工作程序是可以改变的,工作任务是可以结合成一个整体的.第四,邀请职工讨论重组工作任务,强调完成工作任务的激励因素,则重分析工作内容.第五,职工参与设计与实验丰富化的工作,职工的成就感和态度要在实验前后加以测量.第六,允许生产可能有所下降.第以实验结果表明工作丰富化的成就. 1唐文为什么要把组织结构改成图2的样子,原先的结构有什么问题? 2唐文改革组织结构可能遇到什么问题?他应当如何分步骤地予以实施? 案例分析提示：
1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明,且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。2．唐文改革组织结构可能遇到以下问题:①来自公司上下员工观念上的阻力；②因地位变化的产生阻力；③来自人们的生活习惯方面的阻力；④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
他应该分以下步骤予以实施：①要开展宣传教育活动；②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③举办培训班，号召人们促进与支持改革；④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。 .
森田的做法好。工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。如果管理人员想重新设计或改变员工的工作结构，一般可采用工作轮换、工作扩大化和工作丰富化三种现代通用的设计方法。（1）工作轮换，通过丰富员工的工作活动内容，减少员工的枯燥感、厌烦和不满情绪，使员工的积极性得到增强和，同时也给公司带来间接的好处；（2）工作扩大化，有助于减少单调感，增强员工对工作的注意力，职工感到自己担负了更多的责任，有利于对工作进行自我控制和发挥；（3）工作丰富化，让工人有自主权，有机会参与计划与设计，获取信息反馈，估计和
答：王安属于社会人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。
2、如果用Ｍ（积极性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂静性的高低，动机的激发力量。在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。“Ｖ”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。“Ｅ”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。
在这三者中，三个都是变量，Ｍ员工的积极性是一个随时变化的量；Ｖ目标效价随时变化：Ｅ不同时期不同目标，也随时变化。Ｅ代表目标。即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者为0，即所有值都为0。同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的 1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。2、季老对这样的部下应如何管理？3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？ 参考答案：
1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋 ；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。
老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。
季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。 2、季老对这样的部下在管理上应注意：
（1）注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。（2）注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。（3）从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。
3、心理学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。如：甲喜欢乙，则甲对乙的服装也很欣赏。当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知体系则出现不平衡状态。这种状态将导致认知系统的多种变化，从而使个体改变情感关系，以恢复平衡关系。这一理论用于案例，则产生如下结果。季老在肯定鲍尔敦工作的价值情况下，对他说：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。” 有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课 （一）用内容型激励理论分析案例：
内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。 我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。 1．需要层次论
马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的体现。 2．成就需要激励理论
这个案例更为重要的是：运用成就需要激励理论，分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一个高成就需要者的成功。北京雪莲羊绒有限公司的案 领导行为特征。 （2）院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
（3）请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？ （4）请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
（5）这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源? 答：（1）由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。 （2）刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺乏创新。（3）王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础不太好。（4）院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。（5）红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。 要求：请你分析为什么出现这种情况，并提出你的建议。 答：红旗轻工设计院案例 1.制度不完善 ①绩效考核制度 从这个院的选拔可以发现，绩效考核似乎只是作为薪酬的一种考核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但根据马斯洛需求理论，这个院它忽略了高层管理者更需要已经不是金钱了，更需要的应该是成就感，认同感，所以就造成了后来高工和李工的强烈不公平感。试问职工们怎么能看到靠努力工作去晋升的前景呢？职工们只会向刘工下去巴结讨好上司而不会去努力提高自己的业绩了。 ②职工行为规范制度
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