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华西医院医生称挂号费应由医生自主定价，一般100-200元，你怎么看？
来源：每日经济新闻
“没什么压力。”昨日，因发表了一篇“挂号难”长微博，而被推到舆论风口浪尖的四川大学华西医院心内科医生杨庆，在面对《每日经济新闻》记者的采访时，轻描淡写地说，“写文章的时候就已有所准备，会有点波澜。”
上周，一位女孩在北京某医院痛斥号贩子的视频成为热门，《视频里，女孩控诉号贩子把专家号从300元炒到4500元》，一时间，号贩子、医院、甚至医生都遭遇了一轮口诛笔伐。
就在舆论不断发酵之时，杨庆发表了一篇名为《看病难不是医生的错，不是黄牛的错，是垄断的错……》的长微博，并以自己从医20年的经验和经历为例，在文章里清晰地论述了号贩子存在的逻辑在于资源稀缺。
显然，这篇博文没有刻意迎合忿忿不平的网友，加上有的媒体在转载时将其标题改为“为票贩子辩解”，杨庆受到了一些质疑，甚至人身安全也遭到威胁。对此，他本人并不太在意，因为还有更多人对他表示了声援。
昨日，《每日经济新闻》记者来到了这位身处舆论漩涡的“网红”——杨庆的办公室，这也是他在此次微博事件后首次面对媒体。
“其实我很久没有写这么长的文章了，这次坚持挤时间写出这篇文章的目的，是希望让更多人对现象背后存在的问题有一些深入思考，而不是仅仅只停留在对表象的不满。”他说。
不过，一向文笔不错的杨庆对这篇长文并不是百分百满意，“后面一部分的逻辑证明略显潦草。”他说，“本来可以写得更好，但我找不到额外的3小时时间来完善它了。”
就像他在长微博中所述，这位一线心内科专家除了每周半天的专家门诊，还要十台十台地连轴做手术、查房、会诊、值班、上课，还要抽时间申请课题、搞研究、带学生，参加学术交流，讲课或手术演示。而这不过是千千万万优秀医生的一个缩影。
“2015年一年，坐了80多趟飞机，连家都回不了。”他在文章里说。“还说加门诊？门诊是加不了的。要加门诊，那只有半夜了。”
杨庆本人确实是很忙，在接受记者采访的一个小时中，他不断被病人拜访、拜年电话打断，来访者的目的都很简单，就是感谢这位医生。“这些都是我曾经救过的命。”杨庆说得略有得意，这种得意并不让人反感，反倒是会让人立马生出敬意。
“所以这点舆论并不能影响我的未来。我是一个医生，最看重的是病人对我的评价。”他说，“另一方面，通过这个方式让更多人读到这篇文章，也是一种帮助教育和教化。”
对话杨庆：
通过价格杠杆实现资源有效配置
记者：针对号贩子的现象，您的核心观点是由于资源稀缺所引发，那么您认为该如何实现资源的有效配置？
杨庆：放开垄断，就用价格杠杆。任何一个市场经济的国家，医生都是高收入人群，我国医生价值被严重低估。我有个学弟寒窗苦读八年得到医学博士，工作这么多年，每月工资我看着都心痛。中国医生并不笨，放开执业竞争，自然会形成良币驱逐劣币的结果。
另一方面，通过价格杠杆，就能够排除那些完全没必要挂我号的病患，这些病患可能只是来开点药，而这些药谁都能开，实在是太浪费资源。其实通过这种自由定价的方式还有一个好处，能增加年轻医生的收入。在我的号中，80%的病是不需要我看的，价格高了以后这一比例可能降低到50%，能从另一方面实现资源的有效配置。
记者：您提到应该让医生自主定价。如果放开您的票号，您准备如何定价？
杨庆：很简单。针对经济条件好一点的群体，可能就像发达国家的医生一样，仔仔细细地聊半个小时、一个小时，收500~1000元。针对一般的老百姓，收100~200元就行了。实际上这个价格并不贵，就像我在文章中算的那笔账，很多从外地来找我做手术的患者，通过医保报销，最终手术费用为一万元。如果他能通过200、300元就快速找到这位医生，就可以省去一大家人在这里的住宿、陪同、误工等各种费用以及时间成本，相比而言，这笔成本是真的很小的。
记者：如果由医生自由定价，会不会定出天价？
杨庆：出现这种可能，只有一种情况，那就是这种手术全天下只有这位医生一个人会做。但实际上，可能没有一种疾病只有一个医生可以看，只是有医生相对看得好些。价格放开后，就会有竞争。有人定价5000元，就有人定价2000元，甚至有人定价1000元。医生和医生之间难以协商形成联合垄断。
记者：放开垄断后应该如何进行监管？
杨庆：我认为不需要行政干预，在定价的时候可以由医生制定出两个标准，一是基准服务属性，设一个最高限额，另一个则更贵，服务相应更好。就好比标配和高配。
记者：国家大力倡导的分级诊疗和多点执业也是为了实现资源优化配置，但目前在推行上却举步维艰，为什么？
杨庆：分级诊疗的方向是对的，但我们还需要5~10年的时间去慢慢演变，只要撕开一个口子，这块业务就会迅速铺开。
记者：此前有传三甲医院将取消门诊，并下设到社区医院等措施，也是为了有效配置资源？
杨庆：我赞成这个观点，把大医院门诊取消了，医生就必须在外执业，自然而然就放开了票号，这个做法应该大力推行。奉献不能只简单地看人为压低的医疗服务价格，而是要看价值和回报，如果价值大过回报，就已经是奉献了。
杨庆引起广泛关注的文章《看病难不是医生的错，不是黄牛的错，是垄断的错！》
做为大医院的工作二十来年的医生，病人看病的艰难，我的理解比很多人更深刻。
每次门诊，我刚走到门诊护士站，一大帮人就围住我，都在说：“杨教授，加个号吧！我挂了一（两）个月您的号，都挂不到”。他们所说的是事实。除了特需门诊外，我一个星期只看一次普通门诊，只有20个号，每个号20元（一年多前是5元，后来升为了4级专家，涨到这么多）。华西的号实行的是临时挂号制和预约制，预约可排队预约，也可网上预约。预约的期限最长为1月（以前为两月，后来改成1月），也就是说，可以提前挂一个月后的号。不管是提前一月还是二月预约，每次我的号在网上一放出来，马上就被抢完。
很多想找我看病的人根本挂不到我的号。尤其是那些患心律失常，想找我做消融术的病人。我最远的病人来自美国，国内新疆、青海、宁夏、广西也不少见，更不用说云贵川渝陕和西藏。我不知道每周想挂我的号的人数和可以挂到的号数的具体比值。但我想，这个比值是很大的。正因为这样，不管多累，只要周四晚上不飞到外地（经常要参加学术会议）或没有加班手术，我就会给那些围着我的人加号。
但加号不是无限制的。想想从中午1点看到晚上6点半（门诊该是4点半结束，我几乎都要拖堂），不上厕所，不休息。满满算也就300来分钟。加30个号，平均每人也就6分钟。这之中，有很复杂的反复晕厥的大爷，有很善于聊天啰嗦得不得了的大妈，有担心手术风险，很有探索精神，要你把手术风险逐条解释清楚的中小学教师，还有背景深厚，多人打招呼的不敢得罪的关系人士。6分钟，能把疾病看好，把后续的事情安排好，还要让病人和家属满意，我是拼了我的“中命”的。
50个病人是我的极限。但50个号够吗？也有后面来的病人，还要找我加。有的说来自外省或边远地区的，有的说是预约好了号，由于堵车来迟了取不到号的，有的说是某某熟人打了招呼的。我一概不加了。只有一句话，请下周来。他们也有问的，下周来能加到号吗？我答：不敢保证。但就是这50个号，一个下午上下来，常有有头晕目眩的感觉，真比做5台介入手术还累。
有人会问：为什么不增加门诊次数？这种人以为教授除了门诊就在休息一样。实际上，除了门诊，我还要手术（手术大多数都是十台十台的排，手术日几乎没有不加班的）、查房、会诊、值班、上课。还要申请点课题，搞点像样的研究，带点学生，培养一些后进。周末则参加学术交流，讲课或手术演示，去年一年，坐了80多趟飞机，连家都回不了。还说加门诊？门诊是加不了的。要加门诊，那只有半夜了。
只看20个号的门诊，因为自己的好心，增加了一倍半的门诊工作量，还是不够。请问大家，这看病难，怎么解决？
正因为理解患者的看病难，这几天是我的年假（过年我还要上班），本来该好好在家休息。但这周四的门诊，我决定还是回来上。其根本原因是想挣那二十元一个的挂号费吗？我只是在想，那些提前一月挂自己号的病人，如果自己不去上，他们怎么办？又要去抢号吗？运气好，抢得到的，是一月之后的了。抢不到的，又是什么时候才能看哪？于是，只有把假期弄得支离破碎，赶回来上一个对自己毫无意义的门诊。
说了这么多，其实不是只有我一个医生这样。和我同一天下午，在同一层楼看门诊的医生，如贺勇教授、张庆教授、杨健教授、林涛教授等等都很晚才下班。看病难看病贵是他们的错吗？不是的，他们都尽力了。看来，看病难，不是医生的问题。，医生已经超负荷工作了。医生已经不容易了。
那看病难是票贩子的问题吗？
很多人第一感觉，绝对是。就是因为他们把票给搞出来，然后高价倒卖给患者。增加了患者的负担，导致病人挂不到号。这的确是事实，但这是表面的事实，而不是导致事实的本质。
我们假设票贩子抓住一个，正法一个。慑于法律的威严，无人敢做票贩子。票贩子绝迹了。协和、华西的门诊大厅里总是朗朗青天。
于是有一天，华西的门诊大厅，出现了一个来自攀枝花的严重心脏病患者。他患了室性心动过速，经当地医生推荐来找我看病。他很朴实，一早就去排队挂号，他挂得到号吗？号在一个月前就被挂完了呀！大家会说，怎么会这样？也该放点号来排队挂吧！好，每天放了5个号来现场挂。你以为这号就能挂到他身上吗？
一个号20元钱，对他这样一家两三个人（总有家人陪他来吧！）坐上一天的火车，再在成都找家旅馆住上几天，再加上几个人每天的吃穿用度，那20元一个的号，相比他的其他支出，几乎就没有成本。这没有成本的20元，只有他一个人在争吗？不，它可能是数十个人在争。提醒大家。争这号的人不是票贩子，都是真正的病人。
只是这病人分了好些种类。一类是很轻的，只是自己觉得非要找个专家看看才放心，他们也来自远方，拼足了劲是要挂到这个号的。有些是成都市的，号本来也不贵，也谈不上不方便，叫个保姆或安排个侄儿的来熬熬夜排排队就有希望挂到这个号。有些是住院部或门诊的老病人，对医院熟络得很，早都找好了人（出点钱就是了）帮他排队挂号。甚至还有人，本来就是挂号室某些工作人员的熟人或亲戚（记住，他们也是真正的病人），早都把就诊卡交给了这些工作人员，帮他们提前挂了号。当然，还有一类，就是他这种，病最重，最应该挂我的号，最应该找我看。但在这所有的病人群中，他和他的家人争挂号的战斗力，却可能是最弱的。他和他爱人来自农村，他们不熟悉地形，他们不够强壮。他们没有门路，他们也不知道如何直接找到我（找到我也许就好了）。
第一个星期，他们注定的结局，没挂到我的号，只好挂了另外一个医生的号。医生很负责，给他好好看了，告诉他，你这患的是严重心脏病，而且有很严重的室性心动过速。这个病杨庆老师很有经验，你还是得找他看。于是，新一轮的拼搏开始了。谁敢保证，这次的拼搏，他就能成功？
在这时，在他要绝望的时候，有人说，我有一个杨庆教授的号，我家里有事，来不及看了，转给你吧！他是不是该感恩涕零？我想是的。
不过，没完。这个给号的人说。我也不能白给你。你看吧！拿到这个号，我来坐了一天的汽车，住宾馆住了两天天，又熬了一个通宵，两三顿都没吃好。就算上误工费，误餐费以及出差补助费。我也不多要了。你就给个三五百吧！这攀枝花来的病人给不给？他一家人，在成都每多耽搁一天，其花费只会超过这个数。表面上，他花15倍的价格买了这个号，看起来是冤大头，实际算下来，他的支出成本显着降低。他是傻瓜他才不买。当然，如果他来的第一周就这样有人卖这个号给他，他就不至于在成都多呆一周，白白多花上数千元。
这里，卖号给他的人不是票贩子，他也是病人，只是他是一个精明的不愿亏本的病人。于是，另一种形式上的票贩子回归了。看看吧！这就是所谓加强管理的必然结果。当一项资源是稀缺的时候，当所有人都想挣得这资源的时候，这种加强打击票贩子的管理是毫无意义的。
在医院管理上，无论你怎样的管理、控制和制裁，你可以表面上管理住票贩子，但你管不住这里面蕴藏的价值和商机。这价值和商机被某些人发现并加以利用，并让一些并无竞争力的人通过金钱能够获得看病的机会，从某种意义上救助了他们。这是荒谬的现实，但它确实存在。
这荒谬就在于医生价格体系被行政管理所垄断，然后被票贩子用另一种扭曲把它扭转回来。这一荒谬的扭转，医生和患者没有获利，获利的是黄牛（其实不一定他是最大获利者，他也是个打工仔）和后面的权利垄断者（可能包括医院管理阶层，社会治安管理者等等）。那些恨死票贩子，甚至对我也大骂出口的人懂得这些道理吗？
所以，我说这是垄断的错。
有人会问，垄断（行政管理，降低医生的价格）就是要为老百姓提供一个看得起病的价格，这不是对的吗？是的，看起来是对的，但你得到它的成本才是那个号的区区几元数十元吗？这种垄断，给大家的是一种幻想，一种以为那数十元一个有名医生的号是唾手可得。结果只能是井中月，镜中花。想想吧！任何行业（电信、交通），垄断能提供低价格吗？被迫的低价格可以，那必然是低质量。好医生，好的医疗服务质量，不管何时都是稀缺资源，除非体制能培养出大量的好医生。可现在这种体制，像要培养出大量好医生来吗？医生收入和地位不提高，连做医生的人数都不够，更遑论增加好医生的数量。
而打破垄断，让医生自由定价，自主管理自己的病人，坚持一段时间，就能有大量的好医生。不要担心医生自由定价会出现逆天的价格。一旦放开，医生和医生之间的竞争会很大。谁也不敢定一个让自己作死的价格。而且竞争一起来，医生愿意多看病人。医生自己也愿意提高自己的技术和服务水平，这样好医生的供给会持续增加，价格自然会到合理水平。
此外，价格起来，就再不会有那些病人，为了开一个月不变的处方，非要挂我的号（反正只有20元，他们也不心痛）；也不会有那些病人，挂我的号，只是要我开一个病情证明；更不会有那些病人，挂我一个号，只是来看看我长得什么样。这样，这些余出来的号，多出来的资源，自然就会流到那些真正需要找我看病的病人身上。
另外，医生会加强效率管理。他们自己都会聘请自己的助理，医生助理会和患者直接联系，有助于让发现那些需要提前看，提前处理的病人，会更好救治更需要救治的患者。
关于打破垄断和如何实现平等公平，有些话不方便说，以后如果有时间有机会可以谈得更细一些。有一句话要告诉大家：“金钱上的平等比权力上的平等进了一大步，要实现最终真正的平等，这一步终究是必须要迈出去的”。
最后，对那些思维简单，动辄要打要杀的人分享一下自己思想的成长经历。
年轻时，痛恨小偷。有一次，愤怒之极也说过：“凡是小偷，逮住了。就判死刑，我就不相信还会有小偷”。一我尊重的长者听到了，问我：小杨，小偷在这社会会不会完全消失？我想了想，答：不能。他又问：“那不能完全杜绝小偷的情况下，偷一点东西就判死刑。那小偷偷东西的时候，被人发现了，会怎么做？”我一下明白他的含义，小偷会杀人灭口。因为逮着就是死，绝不能被人认出来。看吧！看起来严酷却有失公正的法律，杀掉的不只是小偷，还可能是被小偷偷的无辜的人（不过，这些人说不定也是小偷死刑的赞成者）。
思维请不要太简单。当我做了20年医生后，慢慢成长中更明白了，所有的政策的制定，不是严格就好，而是要公正。对病人如此，对医生不也当如此吗？
与大家共勉。
（生物谷）
...（全文约7326字）
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王永庆如何企业化管理医院？
　　王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。
　　台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。
　　在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。
　　而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。
　　那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？
　　“企业化管理”
　　长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。
　　分科管理让效益1+1&2
　　长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。
　　在医疗业务的管理方面，为使医院不致因规模日渐庞大而使效率有所降低，长庚医院还仿照企业的事业部形式设立科系制度，以符合产销一元化与责任经营原则，目的在于使各个科系能够实际配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要，以便于全盘规划经营目标，统筹整体的诊疗、教学和研究作业。
　　同时，长庚医院还实施“利润中心”制度，即将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位，并透过会计的管理分析报表，根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营绩效，以追求经营管理的合理化。
　　以心脏科的改革为例：1991年，王永庆下令把长庚医院心脏科一分为二，目的在于扩增规模且提高效率。但计划刚一提出，即先后遭到来自医院内外的批评与反对。
　　医院内部的反对理由是：拆分会伤及原有心脏科的完整性，还有可能导致每一科的临床案例减半，从而削弱学术研究的竞争力。外部的批评则认为：分科是长庚医院实施利润导向战略的结果，违背非营利性医院的医学伦理。考虑再三之后，王永庆并没有为外界非议所动，依然坚定推进分科改革。当年年底，原有的心脏科即被分为心脏一科和心脏二科。
　　两个心脏专科在业务上各有侧重，服务方式也略有不同。比如，心脏二科决定采用团队模式来运作：住院病人每次轮流由两位主治医师带领研究员、住院医师来照顾。四位主治医师每月轮流一次，每次由一位资深主治医师搭配另一位年轻主治医师。除科内进行改革以外，一些围绕心脏科设立的研究部门和功能科室也进行了类似调整。
　　分科的成效在三个月之后便开始显现。1991年年底，心脏科的营业额只有3000多万新台币，三个月后便增加到4500万。10年后，两个心脏科的规模均超过了原有的一个心脏科，主治医师队伍各有13个人，整个心脏科的业务量比1991年增加了三倍，每个月都有上亿元新台币的收入。
　　在外界看来，王永庆的做法是利润导向。但实际上，除了实现扩大规模和提高效率两个目的以外，王永庆坚持分科的原因是因为他敏锐地观察到：台湾的医生大多个性鲜明，特别是来自公立医院的医生因为多数采用“师徒制”，即一个教授通常指导几个学生，因此一个专科创立后不久即出现多个“山头”，“门徒”之间老死不相往来。与其让他们在一个单位之内“派系相争”，不如分而治之：既化解矛盾，又形成竞争，充分调动并发挥了每一位主治医师的积极性。
　　个人绩效制度：“三三三制”
　　为实现经营目标，长庚医院全面实施个人绩效奖励制度。这一制度将医护人员的利益与医院的利益有效结合，使得医疗人员的报酬结构更加合理，并由此成功培养了员工的责任感，激发各级人员不断发掘问题、解决问题。
　　在长庚医院，每一个专科是一个成本中心，其运行方式是独立经营。以心电图检查室为例：为了建立绩效制度，首先要检讨用人是否合理。王永庆责成医院负责人实地访查，应用工业工程等理论，仔细测量并统计每一位病人每做一次心脏检查所需的时间；根据市场需求和每一位技术人员在额定时间段内检查的平均人数，品质核定需要的技术人员数量和其工作量。如果超过额定工作量，那么医院就核拨适当的绩效奖金。如果绩效奖金超过一定比例时，医院将考虑增加技术人员的数量，或是重新核定工作量，并在新的基准上重新运行。
　　对医护人员的管理，是医院管理的重点所在，特别是薪资改革。过去台湾的医师基本上领取固定薪水，但王永庆则引进美国向病人收取“医师诊疗费”的制度：以科为单位，将整个月的诊疗收入集中起来，再以据“三三三制”的比例进行分配。也就是说，医院把各个绩效项目，如：年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有的职务等等，按照各占1/3比例分为三个部分，然后再通过计算点数重新分配。为防止收入差距过大，以及因为收入差距过大可能会引致医师或者偏重教学忽视诊疗，或者偏重诊疗忽视研究，长庚医院再根据每一位医师的年资和职务等因子设定奖金的上限，超过部分归入医院主治医师诊疗基金，用以补助主治医师的退休金、必要的进修学习、参加学术会议，以及那些收入虽不理想但又属于必设专科的医生。如此的改革措施，使得医院在分配制度方面做到了既公平又有效率。较高的收入，也免除了医师们利用下班时间外出另谋差使的必要性。同时也因为严密与严厉并重的监督措施逐渐落实到位，消除了盛极一时的“红包文化”。
“五人小组”与制度建设
　　在成立之初，长庚医院在内无规章制度、外无经验可资借鉴的情况下，成立五人工作小组，每周利用周五晚餐时间边吃饭边开会，每次讨论一个主题。王永庆利用每个周日的下午，再亲自主持检讨会，而且一做就是几十年，通过如此一点一滴的积累建立了如今长庚体系较为完善的经营管理制度。这和台塑集团当初为建立企业制度采取的“午餐汇报会”的做法如出一辙。
　　长庚医院的每一次改革，都从正面推动了台湾医疗体系的进步，并成为其他医院竞相学习的典范。例如：长庚医院在建院伊始就定位为平民医院，它透过规模扩张、强有力的采购机制，以及各成本中心点点滴滴追求成本合理化，不断压低药品和诊疗价格，确保民众在有病时不怕看病，看病时又能享受到高品质的服务。
　　台湾民众的肾病发病率较高，治疗方法一般采取透析(俗称洗肾)来解决。过去因为设备、管理以及服务跟不上等原因，洗肾的价格高达每人次6300元新台币，按今天的汇率折算人民币约1400元，而且一个病人一周只能洗两次。王永庆得知后，命人深入调查研究，结果发现洗肾的效率十分低下。在改为计算机排程，并且改革技术人员和操作人员的绩效奖金之后，原来每天安排一个批次的病人现在增加为三个批次。最后再在仪器和药品采购上下功夫，终于把价格控制在1000元人民币以下，而且还因此增加了每位病人的洗肾次数。不少人因此被拯救了性命，并且医院的收入也因此增加了。
　　“二六九条款”保障人才质量
　　在研究方面，长庚医院的做法不是采用预算制度，而是改为实报实销制。在原有的预算制度下，医师即使为了购买一只水笔也要层层签报，不仅浪费时间，同时也给研究工作带来不便。王永庆采纳了管理层的意见，要求医院的管理在制度上要确保医师顺利完成研究任务，应该制定多项奖励制度，特别是给予已立项的专案研究再配套50%的资金。只要钱不装进个人口袋，配套资金完全由研究者自行支配。在此制度的激励之下，长庚医院的诊疗、教学和研究相互支持，进入了一个完整而独立运作的良性循环局面。
　　为了鼓励人才成长，同时更重要的是为了确保人才培养的质量，长庚医院对主治医师的晋升采取的是“二六九”政策，在医院内部也被称为“二六九条款”。它规定：住院医师必须经过必要的历练，并在两年内发表一定数量的研究论文，才能当上主治医师。如果在接下来的六年内没有取得讲师资格，那么就有可能被院方解聘。另外在取得讲师资格后，他还必须再完成一定数量的研究论文并在九年内取得助理教授资格。如果到期达不到，他就得考虑离开医院自行开业或走纯临床的路子。
　　长庚医院的“二六九条款”在西方发达国家早就实行了，其基本理念是：医师必须在行医时兼做研究。但王永庆的贡献在于，他敢于率先引进先进做法，并根据医院和台湾医师培养的实际情况再制定相应的配套措施，然后始终如一地贯彻下去。
　　长庚模式与长庚效率
　　人们只注意到了长庚医院的高效率，但很少注意到高效率背后隐藏的网络化管理机制。多年来，为谋求永续经营，长庚医院已将各项医疗事务等全面计算机化，彻底实现了在线作业与在线管理。管理层深刻认识到，唯有具备良好的管理基础，才能使企业的经营根基趋于稳健，进而提升经营水平。
长庚医院实际作业的流程是，当病人交完费来到药房取药时，他会发现他的药早已经摆在柜台上。此时他需要做的只是轻轻地抬起胳膊，把绕在手腕上的条形码对准扫描器，在听到提示音即可离开，一点也不浪费时间。在病人川流不息的院区内，长庚医院的医护人员总是在等病人，而不是病人在找医生。如果病人在等，计算机就会提醒个不停。若再无人理会，那么计算机将会把信息再转换成异常情况呈报主管。一旦被列为异常，那么行政中心的幕僚就会出现在现场，不经过几番检讨是不会罢休的。幕僚会按照程序追踪到每一次异常发生的源头，然后再回头检讨是否是制度存在漏洞。当制度的漏洞被堵住之后，这些幕僚还要再监督制度的运行效果是不是更好。如此反复，长庚医院的管理又开始了新一轮的运转。
中国最大医院“变形记”：移植长庚模式
医疗体制改革立足点，在于解决医疗需求无限性和供给有限性之间的矛盾。其中，如何激发公立医院更大生产力，是重点亦是难点。
作为拥有4300张床位、6000名医务工作者、单日门诊量13000人次的国内最大单体(不计分院规模)公立医院，华西医院力图借鉴台湾长庚管理模式，内部打通横向经营绩效管理通道，外部谋求区域联盟发展。
然而，公立医院管理机制之变是“攻坚战”，既有利益分配格局隐蔽于体制惯性之下，同时新方法论也面临着与现实的对撞、妥协。从中找到突破口，是新一轮医改中，公立医院内部管理体制改革的关键。
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“甲状腺乳腺外科的麦默通(一种乳腺良性肿块微创旋切的仪器)使用率不足，原因之一是会用该仪器的医务人员少。”四川大学华西医院师庆科在一份评估报告中说，该份报告将递交医院管理层。
只有一名医生能在两个半天的门诊中使用该仪器，但患者却在排队等候。
师庆科身份是运营管理部“专科经营助理”，普外科6个科室“成本核算、产出效益评估”都要经他评判。“购进设备前进行水电房屋人员成本核算，购入后，要对其动用率、收入情况和预估效益对比、跟踪评估。”
相比现行公立医院行政管理架构，师庆科身份特殊，新角色来源于大型公立医院一场试验——2005年，华西医院借鉴台湾长庚医院内部管理模式，在医院管理运行中引入类似企业化的“经营”管理理念，组建了专门的经营核算部门，即运营管理部，其中有17个专科助理和50个专科秘书，被派驻到医院每个临床科室。还有15名专项项目助理，负责全院性项目任务推进。
像师庆科这样的“专科经营助理”作为标志性内容，成为华西医院复制长庚医院管理模式的重要体现。
该医院院长石应康的理解是，重组医院生产方式，一是发挥大型公立医院规模效益，二是解决优质医疗资源供给不足问题。
技术密集型组织的绩效难题
“目前大医院内部是纵向管理，如医务部管理医疗，护理部管护理。但横向联系少，如科室之间、部门之间、科室与管理职能部门之间信息交流都存在问题。”华西医院运营管理部运管科科长袁璐称，“大机构病”同样存在于华西。
“各科室投入产出是多少？成本分摊的原则是什么？”师庆科表示，科室是医院经营核算的核心单元，但对科室成本核算很难、产出效益比评估非常复杂。如公用成本即电梯、水电、空调能源等成本如何厘清分摊标准？
华西医院管理者们借鉴长庚医院管理医院模式，组建了专管经营的运营管理部门(以下简称“运管部”)。
运管部的主要职能有三个层面：临床科室设备购进、人力资源引进的评估和科室投入产出的经营分析；科室之间、科室与医院职能部门之间的政令传达和协调沟通；全院项目推广如信息化使用、房屋装修、水电改造等。
上述职能主要通过三类人员完成，即像科室运营官的“专科经营助理”、处理行政性事务文件的科室专科秘书，及专项项目助理。尽管专科经营助理和专科秘书派驻各科室，但身份隶属于运管部。
石应康表示，医院是人才、设备物资、技术密集型组织，如何整合各类资源达到最佳效益，是他始终思考的问题，而最初成立运管部目的是，试图把科室主任从经营和行政性管理事务中抽出来，专心学科发展和医疗技术发展。
“华西医院的普外科就有440多床位，跟一般城市二级医院规模相当。”师庆科表示，
“专科经营助理”是延伸到每个临床科室的“眼”，能够从运营、全院绩效角度，去分析科室的效率，成本和效益。
尽管有长庚经验在前，但真正落实的一个大型公立医院内部，经营核算的指标量化等具体操作办法，仍在摸索中。但华西医院的管理者们认为，4年探索，还是体现出了局部成效。
石应康列举了一组数据，即一般公立医院的能耗即水电气、空调等费用，占医疗总收入的5%-6%，华西不到2%。另外，按卫生部规定，医院的设备维修保养费用占医疗总收入的比重是4%-6%，华西是2%左右。
“现在出入院流程简化了，在一个窗口都能办理。”袁璐表示，办理出入院看似简单，但对于医院而言涉及到很多部门，如药剂、医保、营养、财务等，这样导致出入院患者要跑四五个部门，“最后决定出入院都归一个部门，即财务部管。”
华西医院一名管理层透露，由于运管部的“介入”，去年约有上百万的科室申请购买的医疗设备被否决。
长庚模式流变
当王永庆把企业化管理和专科经营助理注入台湾长庚医院初，引起了巨大震动，旧有管理体制中保有着强大抵抗力量。而该模式移植国内公立医院时，也面临挑战。
“刚开始，有2/3的科室主任不支持。”石应康表示，科室主任们对此事表示不理解——运营管理的秘书和运营管理的专科经营助理，是医院派下来刺探消息。
按长庚模式，专科经营助理要分去科室主任的部分权力，这引起科室主任们的警惕。而作为技术密集型组织，医院里的科室主任们很有“发言权”。
对此，改革者们进行策略“让步”，即削弱了专科经营助理定位中的权力色彩，添入更多“协调、沟通、帮忙”成分。
“科室申请进设备、进物资，和引进人才，包括投入产出效益，病床使用率，设备使用率等，评估报告只是给管理层一个决策参考，不直接具有决策权。”上述运管部人士表示，现在专科经营助理定位是“帮助”科室主任经营管理。因为，医院对科室有绩效要求，以此对应每个医务人员的工资和奖金等，而科室主任有相应的绩效管理压力，为了和现行管理架构融合，华西医院管理者们对运管部内部组织结构也进行了调整。
“最开始运管部内部设置，是参照长庚医院模式设置，即没有分科，而是按高专、专员分层级。”袁璐表示，现行公立医院的一个部门下面要分几个科，类似行政部门的构架。但为了适应现行组织框架，运管部成立了两个科，即远管科和经管科，前者负责临床科室经营分析、资料信息反馈、源配置相关的评估评价，后者负责绩效评估。
其他公立医院复制华西模式是否具备可能性？“上百家医院来考察，都感兴趣，但都表示学不了。”上述运管部有关人士透露，
事实上，华西移植长庚管理方式的尝试，重组了现有医院组织管理架构，打破临床科室的既有利益格局，内部阻力颇大。同时，其他医院也不易下决心组织大规模的培训和投入。
为了筹建运管部，华西医院投入了大量的资源。如公开面向社会招聘人员，第一期招聘了27人，进行为期一年全脱产财务、管理会计、流程优化、人力资源、营销传媒培训。师资均全部聘请台湾长庚医院管理者。
公立医院"移植"企业化管理
　　公立医院改革是医改的重点和难点，公立医院体制运行的成败也决定着能否缓解老百姓看病难、看病贵等问题。医改方案提出，改革公立医院管理体制、运行机制和监管机制，积极探索政事分开、管办分开的有效形式。目前，我国不少公立医院存在诸多弊端，与群众满意还有很大差距。但也有部分公立医院在管理模式、发展方向等方面已经先行一步，进行了积极有益的探索。为此，本版今日推出公立医院改革专题调查，以供关心医改的各界参考。
　　四川大学华西医院作为西部地区的三甲医院、总资产30多亿元，每年都有两三百家医院的管理者到这里观摩考察。有人说：“我们难以相信，一个院长、一个书记和800种药，管理了一个1200名医生、2300名护士、4300张床位的医院。”而这家医院成立了国内首个医院的运营管理部，成功移植企业化管理模式，业内人士告诉记者，不少人在医学管理的讲座中都引述了这一模式，但“不是每家医院都能拿出如此魄力做这件事”。　
　　“专科秘书”打破旧有纵向组织架构　
　　采访中，“专科秘书、专科运营助理”这两个词汇频繁出现。石应康等人将华西医院在成本费用控制取得的经验全归结于它。　
　　2003年9月，华西医院大胆借鉴台湾同行企业化管理的经验，成立了国内首个医院的运营管理部，其主要成员为27名专科运营助理和46名专科秘书，多数人员拥有会计或者医院管理等学位。该部门主要负责科室的运营分析、绩效考核、流程优化、医务管理等多项涉及行政管理方面的事务。通过进行效益分析，优化科室最佳的运营方案。此外，专科运营助理还负责对内各部门之间的沟通协调，帮助医学专家从烦琐的行政事务性工作中摆脱出来，安心进行临床和教学工作。　
　　“专科运营助理这个岗位就可以在旧有纵向组织架构上完成横向的沟通协作功能，软化纵向结构的组织僵硬性。”石应康说。　
　　目前，不少公立医院的组织架构是层次分明的纵向结构，从院领导、职能部门领导、临床科室主任，然后再到员工，整个机构运作是那种自上而下的“命令加惩罚式”管理。这种模式的信息传递时单向的、缺乏创造力，下面的信息很少传递到上面来。　
　　“如果医院所有的主意都由院长拿，下面的人也会失去创造性、成就感，天长日久没人愿意出来拿主意，医院可能出现灾难性后果。”石应康认为，“专科秘书”开始了一种全新的纵横结合的中枢网络式组织架构，能够以员工的效率和品质为核心，充分调动员工的积极性，并能及时发现一线所产生的问题。　
　　不过，运营管理部的运营助理和专科秘书开始不太顺利。“刚开始时，三分之一科室‘反对’，三分之一科室‘赞成’，剩下三分之一‘无所谓’。”石应康说，进行质量效率分析并公开结果，必然触动了某些人群的利益，因此反对声不断。可坚持一段时间后，效果显现了———医生们为了自己的名声或声誉，纷纷在提高质量效率和降低费用方面下功夫，“节省、高效”的新观念在医院内部蔚然成风。“现在，90%以上的医生都赞成这个制度了。”他说。
专科运营助理的模式在医学界内广为流传，很多医院管理的学术报告场合都能听到医院管理者谈论这种模式。记者了解到，国内不少医院也效仿华西医院设立了运营管理部，可无论从人员数量、基本素质、工作模式、思想理念等方面都无法与华西医院相提并论。　
　　北京某家医院的运营管理部只有不到8个人的团队组成，尽管对科室的运行情况有基本的了解，但是根本拿不出科室的效率指标表，没有发挥控制成本、优化配置资源的作用。还有一些医院干脆将自己的医务处更换成运营管理部这个时髦的名字，换汤不换药、一切按照过去运作———没有会计人员、没有懂得医院管理和经营人员。　
　　与银行联合推出的健康卡半年突破80万张　
　　在石应康的办公桌上放着一张银行卡，这是由中国建设银行四川分行与华西医院共同发行的储蓄卡。　
　　通过这张银行卡，病人或者潜在病人的准确身份信息会被采集，病人在各医院看病治疗的各种信息也会被全部收集在卡内，今后，无论这个病人到哪家医院，只要一刷卡，他的健康档案资料、其他医院医生的治疗信息就能够全部呈现在当前医生的面前，帮助这个医生为这个患者提供更正确、有价值的服务，这不仅提高了医疗质量效率，也极大地节约了病人及社会的经费、资源。　
　　而且，这张卡把华西医院的预约挂号服务送到患者家门口，病人在任何有建行网点的地方办了这张卡，只需在家里打个电话，就可以预约到华西医院的门诊专家号，再不用到医院排长队、守通宵。尝到了好处的居民，都纷纷在家附近的建行网点办华西健康龙卡。“仅在四川发行的半年内就突破了80万张，这把银行乐坏了。”石应康说。　
　　石应康认为，未来医学的发展趋势应该从晚诊晚治转移到早诊早治和预防疾病上来，这样的信息共享和服务联动将会使医疗资源和社会资源将得到极大的节约和有效使用。区域医疗协同服务就是为了构造出这样一个从预防到治疗有效分工的分层医疗网络体系。　
　　在软件、硬件等方面筹备了六年后，去年5月，华西医院与中国电信成都分公司和成都华西公用医疗信息服务公司签署了共建“区域协同医疗卫生服务信息平台”协议。据悉，目前已有177家加入到华西医院的网络系统，涵盖中西部12省、自治区、市，其中三级医院占10%，二级医院占90%。2008年，远程教育129000人次，远程会诊1160例。　
　　当然，医院也会在这种运营创新中得到了好处，华西医院现有资产30多亿元，在最近10多年的持续跨越式发展中成长为中国最优秀的医院之一。
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