创新能力建设培训课后练习-蚌埠第十一中学
&创新能力建设培训课后练习
11-04-14&&&&&&&&&阅读次数:1616
创新能力建设培训课后练习
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> 微软”怎样培训新雇员
微软”怎样培训新雇员
来源:HR咨询
　　关于如何教育和引导加入微软的新雇员这个问题，随着公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手。微软试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程，或详细的产品记录上大量投资。
　　微软还通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切的指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期之后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的为期三周的培训项目。
　　另外，微软还不定期举行&蓝碟&午餐会，届时会有经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。假设你是一个被微软录用的新的开发员，那么在头几天里，你会与经理们以及来自其它专业部门的高级人员见面，你会听到有关开发周期的一个方向性简介，然后开发经理会立即派给你一个单独的任务或者让你与特性小组一起工作。你还可能被介绍给愿意当指导教师的高级开发员。一般来讲，你开始会从事相对容易的特性编码工作，这种工作需要一周左右时间并且与其它特性关联甚少，并且高级人员(特性组长、领域专家、指导教师)随即非常仔细地检查你编写的代码。
　　微软对开发领域人员有更加正规的定向的培训。例如，微软为新开发人员提供了几个为时两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其它专题。
　　在微软，对于客户支持工程师的培训也是十分重要的。这主要是因为，顾客不仅仅是购买微软的产品，他们还要享受到微软的优质的售后服务。所以，训练有素的客户支持工程师对于保持公司良好的形象和提高为顾客服务的能力是至关重要的。客户支持工程师不必像开发员那样有必备的职业教育，但他们必须有关于微软产品如何工作的广博知识，并且实际上要在某种产品上具有专业知识。新的客户支持工程师在分专业之前，接受3&4周培训。培训从基本的系统产品MS&DOS和Windows开始，同时他们还接受交际技巧，包括如何与顾客打交道等方面的一般性训练。作为定向培训的一部分，他们还接电话，与导师一道工作(每位技术员有一位导师)。在他们被分配处理客户的电话之前负责答复客户来信。工作确定之后，每个雇员每年还要接受大约20小时的再培训。&通过边干边学和言传身教培训新雇员&这一方法可谓微软独到之处。
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微软”怎样培训新雇员相关推荐员工要培训、培训、再培训
员工要培训、培训、再培训
发表时间： 23:23:04 文章来源:
《员工要培训、培训、再培训》是有华当教育网（）为你整理收集：
　　在IBM的新员工培训中流行着这样一句话：&无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。&　　这句话，为培训力做了非常精彩的诠释。谭老师认为：目前最被国内经理人忽视的一个&力&&&就是培训力!在这个世界，你影响不了别人，就会被别人影响!思想这个阵地，你不占领，别人就会占领。没有培训力就没有影响力，没有影响力就没有征服力，就没有征服领导力，就没有执行力!　　今天你有机会做了人家的领导，要么是经验比别人丰富，要么是能力比别人强，或者是有其它过人之处，那人家跟着你肯定也就期望从你这儿学到点什么，除了工作流程和业务知识等基本的入职培训外，你更应该对下属进行经验的传授，能力的提高的培训。谭老师总结了员工培训的重要性如下：　　1、员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作。　　2、员工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与&事&相匹配的有效途径。　　3、员工培训是激励员工工作积极性的重要措施　　4、员工培训是建立学习型组织的最佳手段　　但很多企业培训过后，感觉效果不明显，那么，如何提升工培训效果呢?　　1、职工培训的观念要创新　　2、员工培训的方式要创新　　3、员工培训计划要有创新　　4、员工培训授课者的选择要创新　　5、员工培训的考核方式要创新　　具体讲来，培训力指的是&&企业必须建立系统完善的培训制度，才能让员工心朝一个方向想，劲向一个地方使。因此，我们的目标是：培训、培训、再培训!谭小芳老师表示，培训种类多种多样，让员工学得有劲、学得实战、学得有效。可以用授课式、以会代培、模拟式培训、讨论式、活动现场的培训等方式;培训知识要配餐式，产品知识培训(产品知识、回访跟踪培训)+企业文化培训(增强员工责任感和忠诚度，使员工有归属感)+销售技巧培训(活动现场各环节培训以及通过会议的总结和言传身教，使大家业务技能、营销技巧、心智模式得以提高)+管理技能培训(对成长型的业务主管和业务员有针对地进行管理方法的阶段型培训)，可以套餐式，可以组合式。　　周所周知，IBM在人员管理上有一整套独特而完善的体制，并且有着极其出色的员工培训体系。从对新进员工的新员工培训，到对专业人员的专业培训和管理人才培训，从对初级主管和资深专业人员的管理培训，到针对中级主管和资深专业人员的接班人计划，IBM不断帮助员工学习和成长，成就个人的职业辉煌。　　世界上很少有公司会像IBM那样投巨资对公司人力资本进行研究和精雕细琢。它每年投入7.5亿多美元提高员工的知识和专业技能，员工每人要有55个小时接受正式培训。它仅在全公司学习主动性的研究上就投入8500万美元，以此来转换经理人的角色。IBM还有着完善的学费报销计划，员工提出要学习，IBM一般不会拒绝，相反则鼓励员工扩展知识和技能。　　IBM的新员工培训按员工的职属不同分为两类：一类主要针对行政管理人员(Back-Office培训)，旨在让他们了解IBM的企业文化、政策等，回到岗位后还要跟着一名指定的指导人员边工作边学习，这种&师徒制&能帮助新员工尽快熟悉工作，分享老员工的知识和经验，不断进步。另一类则针对销售、市场和服务人员(Front- Office培训)，在进行3个月的集中强化培训后，他们回到各自的岗位后还要接受6-9个月的业务学习。　　麦当劳也是如此。麦当劳的第一家餐厅在1955年开始营运后，即在1961年就创办了&汉堡大学&(HamburgerUniversity)。麦当劳汉堡大学期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址&&橡溪镇(OakBrook)。汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备。截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生。　　许多人都在探讨麦当劳成功的秘诀，为什么每天有119个国家的4200万人访问麦当劳的30000家餐馆?人们不会仅仅因为喜欢汉堡就涌向麦当劳快餐店，其他一些餐馆制作的汉堡味道也许更好。人们是冲着某个看不见的&系统&而来。很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品，但是很难复制麦当劳的&系统&，而这才是麦当劳的核心竞争力。　　麦当劳&系统&是无形的，其神和形是什么呢?实际上，麦当劳纵横世界快餐业的最大武器就是&&全球7家汉堡大学确保3万家分店正常营运。这七所汉堡大学，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。来自五湖四海的人如何能够快速融入到麦当劳&系统&中成为标准的&麦当劳人&呢?答案就是进行大量培训。麦当劳深信，只有拥有出色的雇员，才可以为客人提供最好的产品与服务。　　为什么企业如此热衷筹建自己专属的&企业大学&呢?培训力既是答案。谭小芳老师认为，除了以上提及的回报率之外，我想还有一个重要的原因是：传统的大学教育体系无法完全满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才，而不再是将此任务完全交给培养传统的大学。　　基于此，日渐兴起的企业大学将逐渐颠覆传统的以MBA为核心的商学院：企业大学的课程体系是为本企业量身定做的，培训内容立足于本企业和本行业，理论和实践相得益彰，而不是像商学院教育那样整齐划一，既没有行业特色，更没有企业特色。　　谭小芳老师认为，对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题：培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业?本企业是否在培训业务方面是否具竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。　　日，我国第一所本土企业大学&&海尔大学成立。其他企业创办企业大学的热情也十分高涨，联想、海信、蒙牛等多家企业都先后宣称创办了自己的企业大学的初衷。虽然我国的本土企业大学在借鉴西方先进经验的基础上做了不少努力的探索，但相对于世界500强公司的企业大学，无论从规模上，还是质量上，都无法与之等量齐观。　　培训力成就了蓝色巨人ibm，培训力成就了麦当劳，培训力成就了海尔等等国内成功企业，那么，我们的企业家还有什么理由不加强培训力呢?最后，谭小芳希望国内企业学以致用，将培训力转化为生产力。
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中层管理者才是员工培训的第一责任人
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