工作成果_百度百科
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工作成果(Result）是完成工作后产生的。
能力越高，工作成果就越好。我们暂且用下面的公式表示:R=F(C.M)
R代表工作成果（Result），C代表能力(Capacity），M代表成熟度（Maturity）。F是它们之间的关系函数，每个人的关系函数应该都不一样，但总体来说应该是工作成熟度和越高，工作成果越好。成果管理_百度百科
本书首次把战略一词应用到商业和管理中，并开创了对商业企业经济绩效的研究。迄今为止，大部分战略管理书籍阐述的问题几乎都源于本书。书中分析了“企业的现实”——外部环境的基本规律和常见特点。探讨企业在这些“现实”面前如何摆正自己的位置，从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会
成果管理内容简介
每一个企业都需要思考和应对本书提出和回答的一系列问题：
企业的现实是什么？
企业的成果区在哪里？
应该采取什么行动？
企业现状是什么。未来的状况应该是什么？
成果管理作者简介
小传，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第；
成果管理所获奖项
1931年获法兰克福大学国际法博士学位；
1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
他曾7次获得“麦肯锡奖”；13，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。 日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。
成果管理书籍
他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
成果管理图书目录
推荐序一（邵明路）
推荐序二（罗珉）
推荐序三（向炳伟）
推荐序四（詹文明）
第一部分 了解企业
第1章 企业的现实
第2章 成果区
企业成果的三个因素
第3章 收入、资源与前景
为什么不使用成本会计法
什么是事务处理
什么带来领先地位
资源在哪里
第4章 我们怎么做
诊断发生变化的产品
第5章 成本中心和成本结构
典型的成本中心
无所作为的高成本
第6章 企业经营的是顾客
如何看待意想不到的事情
第7章 企业经营的是知识
我们擅长做什么
知识的现实
我们的知识有多有效
第8章 这就是我们的企业
第二部分 以机会为中心
第9章 发展靠优势
通用汽车的崛起
第一个吃螃蟹的人
罗斯柴尔德家族是如何发展的
目标和时间
从昨天到今天
为创造出绩效而配备人员
第10章 挖掘企业的潜力
视薄弱环节为机会
化弱势为优势
企业不具有适当的规模
我们担心什么
第11章 未来取决于今天
已经成为现实的未来
创意的力量
第三部分 绩效方案
第12章 关键性决策
企业的宗旨
我们的优势是什么
优先考虑的事情
第13章 企业战略
恰当的机会和适当的风险
专业化、多元化和一体化
自力更生或买现成的
结构和战略
第14章 企业以经济绩效为本
企业的实践
人及其工作和精神
结束语 责任
成果管理参考文献
本书首次把战略一词应用到商业和管理中，并开创了对商业企业经济绩效的研究，迄今为止，大部分战略管理书籍阐述的问题几乎都源于本书。
书中分析了“企业的现实”——外部环境的基本规律和常见特点，探讨企业在这些“现实”面前如何摆正自由的位置，从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会。
每一个企业都需要思考和应对本书提出和回答的一系列问题：企业的现实是什么？企业的成果区在哪里？应该采取什么行动？企业现状是什么，未来的状况应该是什么？人才培养模式_百度百科
人才培养模式
“人才培养模式”是指在一定的现代教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和。对于“人才培养模式”这个概念我国很多学者都对其下过定义。1998 年在召开的第一次全国普通高校教学工作会议上，时任教育部副部长的周远清同志曾对这一概念作出过阐述，他认为所谓的人才培养模式，实际上就是人才的培养目标和培养规格以及实现这些培养目标的方法或手段。
人才培养模式简介
它具体可以包括四层涵义：[1]
（1）培养目标和规格；
（2）为实现一定的培养目标和规格的整个教育过程；
（3）为实现这一过程的一整套管理和评估制度；
（4）与之相匹配的科学的教学方式、方法和手段。
如果以简化的公式表示，即：目标+过程与方式（教学内容和课程+管理和评估制度+[2]
人才培养模式总则
第一条 目的
建立和完善公司，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
人才培养模式体系构成
公司战略人才培养体系由“”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条 “雏鹰计划”
该计划旨在通过对有、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条 “飞鹰计划”
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条 “精鹰”计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条 “雄鹰计划”
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
人才培养模式人才甄选
第十条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条 甄选条件
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条 甄选工具
1、《战略人才推荐表》（见附件一）
2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）
3、《管理人员能力评价表》（见附件三）
4、测试（见附件四）
5、《霍兰德测验量表》（见附件五）
第十三条 甄选程序
对于公司战略人才，首先由根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
4、战略人才的培养模式
第十四条 复合型经营管理人才培养模式
第十五条 业务/管理型专才培养模式
人才培养模式培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：
第十四条 复合型经营管理人才培养模式
第十五条 业务/管理型专才培养模式
人才培养模式培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十六条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条 在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十九条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条 岗位轮换
1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司备案。
6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
第二十一条 内部培训
凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十三条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条岗位轮换
1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养和技术拔尖人才、销售拔尖人才。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
第二十五条 内部培训师
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》。
第二十六条 内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十八条 岗位轮换
1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条 内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条 内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
人才培养模式淘汰晋升
第三十二条 目的
为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条 淘汰
经过，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略库。
第三十四条 晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
第三十五条 本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。
第三十六条 本管理办法由人力资源部负责解释。
第三十七条 本管理办法自公布之日起执行.
人才培养模式改革的内涵、制约与出路
随着教育体制改革的深入以及社会教育需求的多样化发展，自20世纪80年代以来，人才培养模式问题逐渐成为中国高等教育的重要议题。但时至今日，人才培养模式的改革与创新依然是高等教育发展的薄弱环节。我们有必要认真研究人才培养模式的内涵、困惑及其改革创新的出路，为高等教育的发展及人才培养提供应有的服务。
一、人才培养模式的提出及其内涵
人才培养模式是高等教育领域的基本问题，有人才培养，就有人才培养的模式。但我国高校、学界及教育行政部门提出并讨论人才培养模式，则是近20多年、特别是近几年的事。高校提出“人才培养模式”这一概念最早见于文育林1983年的文章《改革人才培养模式，按学科设置专业》中，其内容是关于如何改革高等工程教育的人才培养模式。之后，也有一些高校和实践工作者继续讨论医学及经济学等各类人才的培养模式及其改革，但都未明晰何为“人才培养模式”，对其内涵的把握较为模糊。由于高等教育实践的需要，理论工作者也逐步开始关注这一问题，并试图界定其内涵。刘明浚于1993年在《大学教育环境论要》中首次对这一概念作出明确界定，提出人才培养模式是指“在一定办学条件下，为实现一定的教育目标而选择或构思的教育教学样式。”教育行政部门首次对“人才培养模式”的内涵做出直接表述，是在1998年教育部下发的文件《关于深化教学改革，培养适应21世纪需要的高质量人才的意见》中，指出“人才培养模式是学校为学生构建的知识、能力、素质结构，以及实现这种结构的方式，它从根本上规定了人才特征并集中地体现了教育思想和教育观念。”
20世纪90年代以来，随着人们对人才培养模式关注度的增强，相关的研究迅速增多，形成了以下几种较为典型的界定：人才培养模式是人才的培养目标、培养规格和基本培养方式（周远清）；是学校为学生构建的知识、能力和素质结构，以及实现这种结构的方式（钟秉林）；是指在一定的教育思想和教育理论指导下，为实现培养目标（含培养规格）而采取的培养过程的某种标准构造样式和运行方式（龚怡祖）；是教育思想、教育观念、课程体系、教学方式、教学手段、教学资源、教学管理体制、教学环境等方面按一定规律有机结合的一种整体教学活动，是根据一定的教育理论、教育思想形成的教育本质的反映（刘红梅，张晓松）等等。这些观点有一些相同的含义，即基本上都是指在教育思想、教育理论指导下的一种关于人才培养的方式。但也存在着分歧：在培养模式的指向上，存在强调培养目标还是强调素质结构的差异；在培养模式的属性上，有些学者认为应该是一种静态的“方式”，而有的则认为是一种动态的“过程”，更多的学者认为是静态与动态的结合；在人才培养模式的外延上，少数学者认为包括整个教育管理活动，一些学者则把人才培养模式限定在“教学活动”中，此外，更多的则持中间立场。
笔者认为，人才培养模式既不能限定在教学过程中，又不能泛化到高校的整个管理层面；它是一种结构与过程的统一，是静态的样式与动态机制的统一体。这是因为，人才培养模式不仅仅关涉“教学”过程，更关涉“教育”过程，它涉及到了教育的全过程，远远超出教学的范畴。但人才培养的过程又不是毫无边际的，在现代大学中，有许多与人才培养无直接关系的管理活动，如后勤管理、大学科技园管理等。人才培养模式是教育各要素如课程、教学、评价等的结合，但这个结合又不是一个呆板的组织样式，而是一个动态的、强调运行过程的结构。是在一定的教育思想指导下，为实现理想的培养目标而形成的标准样式及运行方式。它是理论与实践的接壤处。人才培养模式要反映一定的教育思想、教育理念，是理想人才的培养之道，是理论的具体化；同时又具有可操作性，是人才培养的标准样式，但它又不是具体的技术技巧或实践经验的简单总结。它是一个诸多要素组成的复合体，又是一个诸多环节相互交织的动态组织。这其中涉及到培养目标、专业设置、课程体系、教育评价等多个要素及制定目标、培养过程实施、评价、改进培养等多个环节。人才培养模式是有层次的。最高层次是主导整个高等教育系统的模式，如素质教育模式、通才教育模式、专才教育模式；第二级的人才培养模式是各高校所倡导、践行的培养模式；第三层次则是某专业独特的培养模式。我们主要探讨第二层次即高校层面的人才培养模式。
二、人才培养模式创新的制约因素及困惑
目前，我国高校的人才培养模式已不能适应社会的发展，难以培养创新创业型人才，亟待改革。但是，改革的进程却又面临着诸多束缚、制约及困境。
1.理念的束缚
人才培养模式是教育思想的具体化。只有在一定的教育思想指导下，人才培养模式才有意义，甚至可以说才有人才培养模式可言。否则，就只能是一些教育要素毫无章法的拼凑。
在高等学校中，教育思想表现为“大学的理念”。大学理念对人才培养模式的制约、束缚主要表现在三个方面。
第一，计划经济时代所形成的办学理念的惯性束缚。改革开放前相当长的一段时期内，我国逐渐形成了一个与计划经济相适应的政府直接管理、封闭与集中统一的高等教育体制。在这样的体制中，高校没有自主性可言，按照政府的规定办学，难以形成自身的理念。当前，我国高校已经有了相当大的自主权，制度已有变化，但思想却依然表现出极大的惯性和惰性，一些高校只是重视硬件建设而忽视软件建设，重视规模扩大而忽略理念提升，没有探索和形成自己的办学理念，以至于跟风似的人云亦云。
第二，适应社会发展的新兴办学理念缺位。现代社会，科技革命更加迅猛，全球化更加明显，信息流动更加迅速……身处这样的社会中，高校需进行相应的变革，需要调整人才培养模式，以突出人才的国际视野、信息素养、学习能力及全面素质，但是，不少高校却没有及时变革自我，特别是在理念层面。目前高等教育领域还没有形成学术自由、国际化、通识教育等理念。而多样化、以人为本、终身学习等理念，则基本上停留在学界，还没有被高校很好地付诸实施。
第三，缺乏对高校教学整体改革的理性思考。长期以来，高校缺乏战略思考，缺乏对人才培养模式的顶层设计。大学到底培养什么样的人才，怎样去培养这样的人才，没有很好地、系统地进行思考。高校似乎在忙忙碌碌办学，但真正如何办学，如何育人，育人的体系如何建立健全，如何真正引导教师的长远发展并以教师的创新带动学生的创新，如何真正满足师生的旨趣，这些问题都没有去进行认真的规划设计。现在形成了一个怪圈，受评价、资源因素的影响太大，高校围着政府转、教师围着领导转等怪现象愈演愈烈，反倒把真正的育人根本任务置于不起眼的位置。
由于理念的制约和困惑，各高校的人才培养模式或者呈现出趋同化，没有与自身的条件、定位相结合；或者纷纷把各种“好的”词汇都拉进来，进而组合成所谓的人才培养模式，显得毫无主导思想，甚至各思想之间还是相互冲突的。这样的人才培养模式只能是一些被悬置的装饰，而不可能被很好地付诸实施。
2.制度的羁绊
人才培养模式创新的一个重要制约是制度，这主要表现在两个方面。
一是学校内部权力的失衡与错位。随着办学自主权的扩大，高校已经有了较大的权力。可是，高校内部却存在行政权力与学术权力的不平衡。目前多数高校依然按照行政管理的思维和模式管理大学，按照行政组织的结构设计大学的内部构造。学校多数事务也都由“行政部门”进行管理，各教学单位基本上都是在遵循行政部门的安排和要求运行。行政权力还通过隐蔽的方式，带着面纱以虚化学术权力。如我国大学，像西方大学一样，也成立了校级学术委员会，以决定学校的学术事务。可是，其组成人员多数是由学校、院系以及职能部门的负责人，很少有“布衣教授”参与，他们更多地是从行政的角度考虑问题，而忽视了学术考量，虚置了学术权力。人才培养模式的改革是一项重要的学术事务，需要教师的积极参与。但是，学术权力的缺失，阻碍了教师主动性、积极性的发挥，没有教师的积极参与，人才培养模式改革创新只能流于形式。
二是高校评估制度不完善。对教学和科研的评价失衡，对科研的评价具体、实在，而对教学的评价则空洞、不具体。目前，我国对于高校的评估以政府主导的行政性评估为主。行政性评估中影响最大的莫过于学科评估及本科教学工作水平评估。但基本上与教学模式的改进无多大相关；对于“真正的教学”的评价指标则不具体，对改善大学内部教学的影响有限。另外，教学评价还存在单一化、数量化的倾向，忽视了教学特色、个性化教育教学模式的评估。
学术权力的不足弱化了教师改革人才培养模式的动力和能力；高校评估制度的单一化，使得高校容易采取趋同的人才培养模式，评估的数量化则导致各校普遍重视科研，而忽视难以测量的教学，更容易忽视无创新人才培养模式的改革与创新。
3.资源的约束
虽然近年来国家一直在大力推动人才培养模式的改革，也有不少的高校提出了诸多新的培养模式。可是，它们往往陷入表面化、口号化，或者仅仅是培养模式要素的局部改变，而不是整体变革。这与人们对于培养模式理解的偏差有关，与制度的束缚有关，同时也与教育资源的匮乏相关：
首先表现为教育经费不足。教学改革需要相应的经费保障，但高等教育大众化以后，教育经费严重不足。自1998年始，我国高等教育大规模扩招，高校规模迅速膨胀，而高校所能获取的资源却没有得到相应的改善，以至于高校普遍负债运行。即使获得了一些贷款，也主要用来购置校园、修建“大楼”、增添设备，而用于人才培养模式改革上的经费则很少。
其次表现为师资建设较弱。目前，我国高校师资队伍存在的一大问题是，受思想观念和评价体系的影响与制约，教师真正投入教学，潜心教学改革，真正研究教育教学这门“大学问”的不多。教师没有从事人才培养模式改革的外动力和内驱力。从外部来讲，学校对教师的考核重显性成果。科研硬指标，教学软指标。科研成果容易测量，产出也立竿见影，而教学的好坏则难以评价，况且育人的周期本身就长，人才要真正到社会上发挥作用也不是短期内能见效的，而且还会受到很多动态因素的影响。这导致教师觉得教学改革的推动似乎应该是高校领导的事，是教务处、人事处的事，自己没有能力推动教学改革，投入与回报也不成比例，得不偿失。从内驱力来讲，教师似乎对教学没有足够的热情，教学成为了例行公事，而不是自己神圣的职责。做不做改革，是不是真正为了学生的全面发展，好像激励与约束的机制都失效、失灵了。所以，教师能上课堂、能讲课好像都了不起了，至于认真研究学生，研究教学问题，从学生内心深处的需求出发，注重他们的兴趣、爱好、特长、个性发展则似乎是一种奢望。
再次表现为课程资源不足。课程是人才培养的核心要素，是人才成长的载体。人才培养模式的改革要以优质、丰富的课程资源为基本条件。可是我国高校的课程却存在严重的不足。中国大学在课程广泛性方面做得最好的是北大和清华，但都仅在3000门左右。而美国多数高等学校都几乎达到人均一门（次）课程。即5000人规模的本科院校要开设5000门（次）左右的课程。资源不足对于我国当前人才培养模式的创新，是一个极大的限制。
三、人才培养模式改革的出路
人才培养模式的创新，虽然与政府的评价及社会其他因素有很大关系，需要政府与社会做出相应的改变。但是，最根本的出路还在于高校自身的努力，高校应勇于和善于承担起教学改革、人才培养模式创新的主体性责任。
1.树立以学生为本的核心理念，做好顶层设计
人才培养模式的创新，要树立以学生为本的核心理念，以学生的需要出发，一切为了学生，并以此为最高追求，做好顶层设计，整体建构人才培养模式。
以学生为本，就要以学生发展为着眼点，遵循人才成长的规律。研究人才成长的条件，改善教育条件与教育环境。人才成长需要一定的条件，包括有效的创造实践、内外因综合效应、竞争与合作、共生效应等等。这涉及到一系列复杂的因素，如活动与环境、竞争与合作、期望与激励等。高校要重视对这些复杂因素的研究，在此基础上，改善教育条件，创设理想的教育环境。研究人才成长的过程，采用科学的教育方法。人的成长是分阶段的，各阶段的主要任务不同，其培养方法也不同。人的发展除了具有阶段性之外，各类型人才、各层次人才的最佳发展年龄是不一样的；人的各项素质的发展都有自己的关键期，等等。在教育过程中，高校要深入探索人才成长的这些规律，使人才培养有科学的依据。
以学生为本，就要真正追寻学生的兴趣、特长，将他们的优点发挥到极致。面对生源的多样性和差异性日益明显的特征，如何推动所有的学生走向成功，是高校面临的一个重大问题。通过对课堂教学的大量观察，我们发现，在课堂上，学生的眼睛“不亮”，学生与教师之间缺乏交流。这是由于教育教学不符合他们的兴趣，没有满足他们的需要，学生学习是被动的。心理学研究表明，只有符合了学生的知识结构、学习风格、学习兴趣，教学才能对学生起到积极的作用，学生才能够在已有的知识结构上继续建构自己的心理图式。不研究学生、不针对学生的教学是单向的、无意义的教学。教师要改变传统的教学方式，做一个专家型教师，去探究、追寻学生的兴趣和基础，去激发学生的热情，推进个性化教育，师生共同建构学习的愿景，最终使得学生成为自主的学习者，高校教学要从以教为主转向以学为主。此外，以学生为本，还要实现几个重大转变：以知识传授为主转向以能力培养为主；以单一课堂教学转向校内校外全方位育人；从传统的教学方式转向现代信息技术教育；等等。
人才培养模式是一个整体，需要做好顶层设计。在以学生为本的理念指导下，弄清楚理想的培养目标是什么。不同层次、不同类型的高校，人才培养的目标、规格是不一样的。要制定科学可行的人才培养方案，包括与之配套的专业、课程、教材、教学方法、评价体系等，使之成为一个和谐统一的整体，而不是这些要素的简单组合。所设计的人才培养模式，要能实现高校与社会之间的良性互动，以使得人才培养模式的更新有不竭的动力。新培养模式及培养方案制定后，还要与原有的培养模式进行比较，找出改革的重点、难点，并积极实施新的培养模式。
2.建立多方协商的机制，形成理想的人才培养模式
目前，我国高校人才培养模式的形成并不是多方协商的结果，政府以及学校行政权力影响过大，而教师、学生及社会组织没有机会参与。形成理想的人才培养模式则须建立社会、教师及学生和高校多方协商的机制。
确立以社会需求为导向的方向性。现代大学，已经走出象牙塔而融入了社会，已经从社会的边缘走向社会中心。身处社会中心的高校，必然要采取一种“社会需求导向”的发展模式，改变社会在人才培养模式形成过程中缺位的现象。这就需要完善我国社会用人需求的信息系统，因为“我国人才市场反映高校毕业生供给与社会用人需求的管理信息系统十分薄弱，统计指标与数据长期处于粗放状态”。对于高校而言，则要主动地联系行业组织、地方政府、社会中介等，获取相关的社会需求信息，并及时把社会需求的预测反映到人才培养模式中。
确立教师在人才培养模式创新中的主导地位。教师是人才培养的主体，理应是人才培养模式决策与设计的重要参与者。可是，目前高校的人才培养模式基本上是由学校教学指导委员会领导、教务处统筹规划、各院系教学领导具体设计的。教师在人才培养模式的制定中，往往没有机会参与，而只是人才培养模式的执行者。要改变这种自上而下的路径，确立教师的重要地位。在人才培养模式形成的过程中，学校可以在考察社会需求的基础上，征求教师的建议，也可以由教师在实践的基础上提出人才培养模式改革的设想，学校加以汇总并对照社会需求，形成较为合适的模式。
赋予学生改革的话语权。传统的观点认为，学生是高等学校智力不成熟的过客，不能参与学校事务的管理。可是，学生是人才培养的对象，是学校的“产品”，而这种“产品”是自己生产自己。学生应该对人才培养模式有自己的评价权、选择权。高校在制定人才培养模式的过程中，要通过问卷调查等方式，让学生发表自己的看法，赋予他们在人才培养模式形成上的话语权。在对学生充分了解的基础上，注重个性化培养模式的制定。在人才培养模式实施一段时间之后，更要调查一下毕业生对它的评价，使得人才培养模式的改革有坚实的基础。通过建立多方协商的机制，各方的利益都能得以表达，所培养的人才也就更接近于人们的期望，人才培养模式也就较为理想了。
3.整合与优化教育资源，奠定人才培养模式创新的物质基础
高校是典型的资源依赖型组织，资源不足对于高校人才培养模式的创新是一个极大的限制。在资源缺口不能迅速解决的情况下，整合与优化资源是一条理想的路径。
实现校内外课程资源的共享。目前我国高校内部，跨院系、跨层次的课程共享率低。学生的选修，基本上还限定在本院系。本科生与研究生之间资源共享的比例就更加微乎其微了。至于高校之间，我国已经建立的一些大学区，但除了图书资料及部分选修课有共享之外，包括课程在内的其他方面的共享没有什么进展。人才培养模式的创新，需要整合校内的课程资源，打破门户之别，学校统筹安排，营造共享文化，加强共享管理，改进共享技术，解决共享过程中可能存在的知识产权、收益等利益之争。对于高校间，则要形成更加合理的机制，充分利用网络、地域的优势，加强合作。以麻省理工学院为主牵头而成立的开放教育资源联盟便使很多高校在网络上共享了教育资源，我国政府通过网络也在推动精品课程的建设。除了网络资源外，利用地域优势，实现校际资源共享空间很大，充分利用别校的优势专业、优势课程，本校学生既可受益，也可节省出盲目求全发展所花费的资源，以加强优势学科、专业的建设。
加强教师资源的共享。当前高校师资存在两种情况：第一，随着扩招的推进，高校纷纷出现了师资数量整体不足，且存在学科和地域的结构性差异。第二，师资素质不能适应人才培养的需求。这就需要加强师资资源的共享，取长补短。在解决师资结构性矛盾的问题上，杭州的做法有一定的启发意义。2005年开始，依照《下沙高教园区师资互聘管理办法》，杭州下沙高教园区14所高校开始实施师资互聘。即使是一所高校内部，也可以整合资源，形成教学团队，促进教学研讨和教学经验交流，开发教学资源，发挥教师队伍集体的力量。高校内部，还可以实现科研团队和教学团队共同发展。通过科研内容积极向教学内容转化、科研成果向教学成果及时转化、科研方法与教学方法的渗透、教学问题与科研问题的双向延伸等，都能促进人才培养的灵活性、柔性、多元发展。对于师资总体数量及师资素质而言，则可以积极引进政府、企业人员作为兼职教师，补充教师数量，同时解决教师实践经验不足的问题。
加强教学设施的共享。目前，高校内部各院系的教学设施基本上不对外，其他各教学单位一般不能使用，这导致了很多教学资源的闲置与浪费。除了院系间资源的共享外，还要加强对产业界设施的利用，开展更多的富于成效的、深度的合作。
．童鞋论文网[引用日期]
．百度百科．[引用日期]}