微信公众帐号：微商城在做一个苹果手机的活动，据说是把相关内容转发到自己朋友圈就可以领取iphone_百度知道
微信公众帐号：微商城在做一个苹果手机的活动，据说是把相关内容转发到自己朋友圈就可以领取iphone
这是真的吗微信公众帐号：微商城在做一个苹果手机的活动，据说是把相关内容转发到自己朋友圈就可以领取iphone5s一部
提问者采纳
可能是有机会和
他会在分享的人中抽取一位或者几位的
不可能人人都有
但是刚才回复我说要给他们支付宝支付20块钱，有点像诈骗呀！
如果需要这样就算了吧
不要分享了
提问者评价
太给力了，你的回答完美解决了我的问题！
其他类似问题
按默认排序
其他9条回答
去街上走走，看看是不是人手一个5s。如果不是，那不用想肯定是假的
家都能交流私QQ知道QQ群 qq号意思
你要是相信那个，，你就太天真了
假的，骗人钱的
估计是假的
可能是有机会和
绝对是假的
一般都是假的
朋友圈的相关知识
为您推荐：
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁苹果畅销全球的商业模式-职场励志-八月居小说网
&&&&走在今天中国的大街上、地铁里，如果耳边突然听到“苹果”一词，相信大家的第一反应绝对不是那个红彤彤可以啃一口的苹果，而是来自美国的iPod、iPad、iPhone的母公司苹果。是的，除非是在菜市场，“苹果”这个发音的第一指向，已经变成了那些人见人爱炙手可热的电子设备。
&&&&现在人们为了购买即将上市的新款苹果产品而带着帐篷食物，提前一星期就在专卖店前排队，彻夜排队等候在店外的苹果迷们，一起兴奋地数着“5,4,3,2,1”。不知情的人还以为是哪个天王巨星即将驾临。有一位年轻人说：自从买了iPhone4之后，我的精神就好多了！就算现在苹果卖厕所，他也会买一套。苹果总裁乔布斯真的是帅呆了。在美国，据说劫匪在打劫的时候，竟然喊出“把钱和苹果拿出来”！
&&&&可以说现在提起手机，大多数人的第一反应不是iPhone，就是Android（安卓手机）。苹果在全球范围内引发了迅速传染的“狂热症”。苹果的iPhone，已红得发紫，堪称史上销售最疯狂的手机，美国谐星斯蒂芬?科尔伯特（StephenColbert）开玩笑说，iPhone发售是人类历史上仅次于耶稣诞生的第二个重大事件，连诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱、LG等巨头都在紧张地关注着。
&&&&以上说的有些夸张，但却生动地描述了苹果的神秘威力。事实上，自从乔布斯捧着iPhone横空出世之后，苹果就开始向消费电子产品市场辐射出越来越多的能量，3个以i字母开头的产品iPod、iPad、iPhone诱惑着人们争相购买。
&&&&一个企业的LOGO几乎已经替代本体，这在以往，从未有过，这不能不让人惊叹：为什么这只苹果这样红？苹果公司的产品何以具有无法抗拒的慑人魅力？为什么它让许多中产白领、高层经理视苹果手机为潮流必需装备？苹果公司成功的秘密在哪里？是什么原因使20世纪90年代还处于破产边缘的苹果在短短十几年里就取得如此辉煌的业绩。所有的老板、经理、高管和设计人员都想了解的是：苹果大红的背后，究竟隐藏着哪些因素促使它这么畅销、这么流行、这么成功？这是每个人都想弄明白的问题。如果自己的产品也像苹果的iPhone和iPad，消费者要排队购买甚至为此打破头，那该多好啊！
&&&&企业生存，有着一些必然要素：资本、品牌、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但在决定企业成败的因素中，首推商业模式。商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。本书从商业模式角度来解读苹果产品畅销、流行的秘密，以及苹果取得巨大成功的原因，让读者在阅读中更加明朗化地了解乔布斯重返苹果后，如何设定苹果的商业模式的方方面面，如何从全局的角度来设计苹果与利益相关者的关系，如何不计较一城一池的得失，而是着眼于全局，构建起苹果的整个的运营机制，从而有成为一统江山的新世界轴心之势。本书不仅描写苹果公司的商业模式，也探讨这些商业模式的每一个构成当初是如何想到的，希望对读者有所启示。虽然苹果的成功法则不一定能复制，但可以借鉴，并在借鉴的基础上创新。
&&&&刘世忠
&&&&可以说苹果践踏了所有的传统IT厂商，无论是PC还是手机终端，无论是戴尔、诺基亚、摩托罗拉，还是其他公司。请注意，苹果不仅血洗老对手、抢占其市场份额，还冲刷了它们的价值链，使价值链上的大大小小、形形色色的利益相关者，变成了不折不扣的苹果寄生者。比如，卖摩托罗拉手机的承包商天音，开始卖苹果了；中国联通已经欲罢不能地患上了苹果依赖症，并心甘情愿地一年付出高达30多亿元客户补贴；原来一家专业做戴尔售后生意的服务公司，只需以月薪3000元雇用一名工程师维修苹果，即可创造人均产出百万的效益而不愁员工流失，因为至少在可以预见的几年内，这只苹果仍然是行业主流，员工不会因为短期的收入错失进入行业的机遇。因苹果滋生的价值链上的每一个细小的环节，都仍然足够让寄生者们生活得很好。
&&&&这个结果的“可怕性”已经超过了IT商战中的任何一次，如此大规模的产业链“倒戈”可以称为“IT经济苹果化”，苹果在硬件和软件两个方向上都取得了前所未有的成功。手机业界很多人曾经调侃，打败苹果的唯一方法，就是比乔布斯活得更久一些。
&&&&从最初的超大容量MP3播放器iPod，到超薄笔记本电脑MacBookAir，到划时代的触屏手机iPhone，再到先声夺人的平板电脑iPad，每隔一段时间，苹果总能给人带来惊喜。苹果公司的股价在10年里涨了几十倍，现在竟然是全世界市值最高的公司。更关键的是，它超越的是一家对于这个地球和社会更重要的石油公司——埃克森美孚石油。如何来解释这种现象呢？仅仅十几年的时间，乔帮主做到了只有上帝和耶稣才能做到的事。
&&&&当然苹果也不是从一开始就那么流行的。我们知道，十几年的时间里，苹果经历了一个神妙奇幻、举世瞩目的复活历程。从跌到低谷，扭转局势起死回生，然后稳定、成长、高速发展到腾飞，经历了十几年的发展，就如同罗马帝国的建立一样。第一阶段，建城，稳定；第二阶段，吸引平民加入，获得成长；第三阶段，经过军队股份制，使罗马达到高速发展；第四阶段，地域组织取代了原来的血缘关系，使罗马腾飞起来。罗马从此进入繁荣阶段，这种繁荣和霸主地位一直持续了很长时间。
&&&&而这一切如同现在的苹果。乔布斯回归苹果后，第一阶段，挽救苹果于危难之中，大刀阔斧地改革，并开发出新一代iMac。iMac扭转了苹果的颓势，促使苹果起死回生，由亏本达到赢利，稳定了苹果公司。第二阶段，开发出超酷的iPod，iPod奠定了苹果品牌时尚、流行的基因，为苹果公司塑造出时髦的企业形象，扩大了顾客的基数，使苹果逐步成长为时尚流行的电子消费品公司。第三阶段，在iPod基础上，开发出iPhone。iPhone超爽的用户体验，吸引了大批消费者，进一步扩大了苹果品牌的知名度和美誉度，促进了苹果公司的高速发展。第四阶段，在iPhone基础上，开发出iPhone的加大版iPad。由于前期的累积，再加上iPhone让用户习惯了触摸屏体验，苹果iPad产品再一次火暴，促进了苹果的腾飞。这样苹果超越了微软，超越了美孚石油，一步一步地把自己推上了世界第一的宝座。
&&&&苹果在乔布斯的带领下，一直朝着正确的方向前进。从乔布斯创业初期，到他重返苹果的早期，苹果走的都是一条不惜一切代价追求完美的路线。在用高品质的产品吸引到消费者之后，苹果进入赢利的第二阶段，顺势推出许多延伸产品。苹果在推出周边产品的同时，也稳步推进软件销售。接下来，苹果建立了网上商店iTunes（在线音乐商店）和AppStore（在线应用商店），这一策略与其说是为了赢利，不如说是为苹果腾飞做准备。因为产品很容易模仿，可要模仿服务难度却非常高。因此，苹果开始操作它的为消费者提供服务的商业模式。
&&&&苹果赢利的第三阶段就是升级为平台。如今，在全球范围内，大批的内容服务提供者围绕着苹果的产品开发出几乎包罗万象的应用程序，包括新闻、游戏、音乐等。而这些应用程序都被发布在苹果提供的网络平台上。苹果打造的这一开放式平台，集结了全球数十万家公司共同开发的力量，让越来越多的人参与到应用程序的开发中来，而这一切又为苹果所用。这正是乔布斯所打的如意算盘。
&&&&其中有家公司对32GB3G版iPad2进行拆解，称其AT&T网络版成本仅为326.6美元，而该型号产品的零售价为729美元。然而，在看似超过50%的毛利率面前，国内的山寨平板电脑从业者并未感到“有利可图”。如此高额的利润，为何会让山寨机无利可图？
&&&&因为苹果卖的不是产品而是商业模式。也就是说，苹果公司的获利是通过一个完整的商业模式，而不是单纯地依靠某几款产品。苹果公司的成功，不仅仅依赖于它创新的科技、时尚的设计和新鲜的体验，更重要的是，苹果通过iTunes和AppStore平台开创了一个全新的商业模式——“酷终端+用户体验+内容”。这个商业模式将硬件、软件和服务融为一体，相互补充又相互促进。
&&&&苹果公司之所以做得如此出色，是因为它很好地实现了用户体验、商业模式和技术创新三者之间的平衡。苹果就像是一个拳击高手，打了一套组合拳，让所有竞争对手找不到破解的招数，使苹果实现了从过去的“硬件软件一体化”到现在的“软件+硬件+服务+商业生态”的华丽蜕变。这样融为一体的模式，独特到别人几乎不能复制。
&&&&事实证明，苹果的这套商业模式对于其他的手机厂商，包括诺基亚与摩托罗拉在内，都形成了致命的、毁灭性的打击。
&&&&同时苹果这样的模式也证明了一件事，即客户不仅要为手机埋单，还会为应用和内容来埋单。而且，客户未来将在应用和内容上所支付的钱比购买手机的钱要多。苹果公司创建的这种商业模式会使业务更持续，赢利会更多。
&&&&从1997年到2003年，苹果侧重于产品创新，发布了iPod，虽然也获得了消费者的认可，但销售还是比较一般，体现在公司市值方面也不甚理想。真正出现转机是2003年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，开发出了iTunes音乐平台，销售才直线上升，iPod才得以流行。后来又开发了AppStore，经过不断创新自己的商业模式才创造了一个又一个商业史上的奇迹。正是由于商业模式的改变，才会有苹果最近几年脱胎换骨的变化，才使苹果成为移动互联网时代的领航者，成为世界科技界的老大。
&&&&如果说“酷”把消费者吸引过来购买，那么用户体验就把客户变成了回头客，变成了忠诚的客户，并且成为苹果的免费宣传者，成为忠实的“果粉”，成就了苹果的口碑营销。可以说苹果的每一款产品都以“酷炫”的外表把人吸引来，然后以“美观+傻瓜化”赢得用户的心。
&&&&所有的这些都证明了一件事，即设计也是一种有效的商业模式。当设计得以转化为凝结在商品中的无差别人类劳动即价值时，“它首先必须博得终端市场上消费者的认知，继而是认同，最后能达到让消费者喜欢的程度，才是真正实现了价值转化”。现在苹果已经成为“酷产品”的代名词。
&&&&如果说运用“美观+傻瓜化”可以赢得用户的心，那么丰富的应用内容绝对是独一无二的选择。苹果公司的过人之处，不仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它通过iTunes和AppStore聚合了一种生态体系，给苹果终端产品提供了丰富的“内容”，构建了全新的商业模式。苹果的“iPod+iTunes”和“iPhone+AppStore”就这样形成了当前以终端和网络为中心、基于接口开放和开发者广泛参与的平台模式。
&&&&iTunes可以理解为音乐在线商店，就是把唱片店搬到网上来销售。现在iTunes成了音乐销售平台，iTunes创新性地将付费数字音乐推向主流。iPod+iTunes首次成就了硬件加软件服务方式的优越用户体验。这一模式让苹果看到了基于终端的内容服务市场的巨大潜力。有人认为，直到今天它的意义依然被低估了，因为没有iTunes的出现，就没有iPhone和iPad这些革命性产品的出现。既然能在iTunes上卖歌，那么为什么不能在线上卖软件和游戏呢？
&&&&于是，苹果将产品扩展到通信领域，在iPhone上就出现了AppStore。苹果推出的AppStore，彻底改变了整个产业的游戏规则。AppStore通常理解为应用商店，也可以理解为把传统的百货商店由线下搬到了线上，它创造了一种新的应用软件零售模式。
&&&&该模式实际是iPod+iTunes在iPhone上的扩展和移植，不同的是AppStore的第三方是更广泛的软件开发群体，随后的iPad实际上又是苹果在硬件段的延伸创新。从以上路径可以看到，苹果正是围绕终端+应用内容的模式，螺旋式地完成了自身产品线的布局和创新。
&&&&2．iTunes和AppStore的扩展性
&&&&以往的手机销售都是一锤子买卖，用户想拥有更多新功能必须更换手机，而现在苹果则在硬件基础之上打造了丰富多彩的应用，这也是苹果在设计之外使用户趋之若鹜的重要原因。
&&&&现在苹果结束了这种一锤子买卖。你买一部iPhone，花钱才仅仅是开始。你需要下载音乐、下载电影、下载图书、下载游戏、下载软件。而下载一首歌曲需要花费0.99美元，下载400首歌曲就是一部iPhone4的价钱。并且听歌曲、看电影、玩游戏和看书永远没完没了。因此，在苹果看来，iPhone最大的意义不是手机，而是一部上网的终端。向iPhone用户销售音乐和电影，才是苹果公司现在和未来最大的金矿。除此之外，苹果还可以利用iPhone强大的扩展能力，与其他多领域的公司竞争。比如，通过销售游戏软件，iPhone已经成为重要的手持游戏机平台。现在苹果除了利用iPhone销售音乐，还可以销售多样化的软件，最终成为一个超越手机功能的多样化平台。
&&&&这样的经营方式一旦大范围推广，就可以使苹果既控制了上游众多的音乐厂商、电影公司、图书公司、游戏公司和软件公司，也拥有了下游数以亿计的广大消费者。现在苹果又开始向iPad客户销售电子图书和游戏，未来销售的产品会更多。前段时间据说苹果已经拒绝了索尼开发的一款iPhone应用程序，苹果告知索尼，今后所有的应用内容购买行为都必须通过苹果AppStore进行。这意味着只要与苹果有竞争性的产品，苹果都可以拒之门外；只要苹果看不顺眼的商家，苹果也拒之门外；如果合作商不听话，苹果照样拒之门外……这样的苹果等于扼住了商家的咽喉。
&&&&iPod、iMac、iPad这些产品也都是这样的模式，现在iPad又推出了教科书商店，在iPad平台上已经拥有了超过2万个与教育相关的应用程序。而根据最新统计数据，如今已有超过150万台的iPad正被用于教育领域，这就是为什么没有多少科技含量的iPod播放器不能被其他更先进的MP3“革命”的原因。iPod已经不是一个产品了，而是一种商业模式。iPod的背后，是苹果搭建的网上音像商店iTunes。购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音乐商店。iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯，光有油灯没有用，还需要有油。有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那里不停地购买“油”（数字音乐）。这是其他厂商不具备的。
&&&&同时购买iPhone和iPad的用户越多，AppStore上的软件开发商和媒体公司就会越积极，它们能提供的应用软件、游戏和数字杂志也越丰富。iPhone和iPad应用程序提供的娱乐和信息越多，消费者就越愿意购买。例如，使用iPad的消费者，自然会去AppStore下载更多的应用，而习惯了AppStore应用的消费者，又会接着购买苹果的其他产品。
&&&&2010年，苹果AppStore的年收入为17.82亿美元，这和苹果千亿美元的年营业收入相比，还只是一个零头而已。虽然现在苹果通过出售硬件赚取的收入高于音乐、电子书或应用程序，这些“内容”的营业收入还不到其净利润的一半。但如果用户能通过他们的iPhone和iPad访问更多的资源和使用更多的内容，苹果就能销售更多的设备。可以说苹果通过AppStore推动了其硬件的销售。现在AppStore的营业收入同比增长，这将是苹果未来最具想象空间的一块业务。随着时间的推移，iTunes和AppStore平台上的“内容”才是未来苹果的金矿。
&&&&如果说吉列公司亏本销售剃须刀是为了在刀片上赢利，施乐公司的主要收入来自其复印机消耗的纸张和色粉，同样，一些游戏厂商亏本销售电子游戏平台和手机则分别是为了能从游戏销售和网络收费上获得收益。不过，苹果的策略与此刚好相反，它们的模式是：从“剃须刀”（播放器）及其配件上赢利，从而能以最低价格销售其“刀片”（音乐、应用软件），音乐和应用软件不仅能提升苹果产品的销售额，而且增加了竞争壁垒，让对手无法模仿。
&&&&比如，微软推出的Zune音乐播放器。在Zune面市之前，业界预测它将是iPod杀手。但是，当它真正面市后，却对iPod的销量毫无影响。为什么苹果凭借封闭模式生产出的iPod会迅速蹿红市场，而微软的Zune却遇冷？为什么像微软这样的公司学习苹果模式时，却没有得到像苹果一样的硕果呢？
&&&&没错，Zune是一款很不错的产品，微软自己掌控着Zune内部的系统和硬件，也像iTunes那样成立了应用商店，但是，Zune却没有成为终结iPod的杀手，原因很简单，iPod已经不像当初的随身听一样，只是一个单纯的播放器了，它真正吸引人及不能被取代的地方在于它所提供的完美内容，而这是苹果通过长期积累获得的。一个小小的iPod身上承载着太多的东西，就像一位分管iPod部分业务的高级副总裁所说的：“iPod要比随身听更难仿造，它是不同要素构成的整个电子系统，这些要素相互协作，如硬件、软件及iTunes网上音乐商店。”正因如此，Zune才没能成为iPod杀手。
&&&&苹果产品的外观设计和用户界面固然重要，但要提升顾客忠诚度，这些都还不够。这些重要的因素起到的是帮助作用，但让顾客不流失还不具有说服力。别的公司也可以聘请一流的设计师和聪明的工程师，做出漂亮易用的产品，照抄苹果的做法，甚至可以从苹果挖墙脚来完成这些工作。现在无论是iPhone还是AndroidPhone甚至WP7Phone在硬件上并无差异，甚至所有的硬件我们中国公司都可以设计加工，使用的AP及基带等主要芯片现在我们中国公司都可以提供，可类似于苹果的“iPod+iTunes”和“iPhone+AppStore”形成的生态系统却难以被模仿和突破。
&&&&未来随着人们习惯于在手机或其他终端上来付费获取内容，其他厂商就更没法和苹果竞争了，因为苹果可以做到像吉列、施乐一样，亏本销售手机，在内容上赚钱。到那时苹果的iPhone免费派送，照样还赚大钱，届时无论诺基亚还是黑莓，微软还是谷歌，Facebook还是HTC、三星、摩托罗拉、戴尔、惠普，更没法和苹果竞争了。
&&&&综观全局，我们也就不难理解，为什么全球各地消费者排队抢购苹果的产品，一次次心甘情愿地从口袋里掏钱买苹果的各种应用程序，是因为苹果给予了消费者新鲜的、独特的体验。
&&&&1．差异化
&&&&苹果CEO乔布斯对产品设计定下了三个基础标准：设计必须是出奇的，用网络语言来说那就是要“雷人”；如果不能出奇，至少要优雅，优雅得一塌糊涂也好；如果连优雅也不会，那至少应该做得完美一点吧。
&&&&他始终要求设计人员做出的产品外形要与众不同，给他一点震惊，给他一点刺激。做了很多年计算机的乔布斯，深知在目前的PC业，质量、性价比、服务等，都已不再是决胜的关键。在这个时代，除了质量和技术的不断提升外，差异性才是打动客户的根本。几年下来，他们的努力没有白费，苹果产品独特的外观设计和强大的图形界面功能堪称一流，在连续几年的客户调查中，苹果计算机不仅在质量上无可挑剔，更是人们心中最向往和最期待拥有的计算机类型。换句话说，真正好的设计，不仅体现在功能、价格和市场上，更体现在它能否征服顾客的心上。
&&&&一直以来，苹果总是与众不同，不同的操作系统，不同的外观界面，在微软系统横行世界的同时，给人一种耳目一新的感觉，换来了极高的市场认可度。差异化战略催生了苹果的独特性，独特性成就了苹果区别于同类产品的“溢价空间”，凝聚了一大批崇拜苹果独特品牌魅力的忠实用户。
&&&&对于苹果的产品来说，拥有领先技术已经不够了，必须提供涵盖硬件、软件和内容三方面的综合体验。用户真正关心的其实是日常体验。
&&&&苹果公司对于客户反馈的收集采取的是一种双重机制：首先是一种“开箱体验”的方式。通过将用户从打开苹果产品到开始使用的全程拍摄下来，可以让工程师亲身体会到还有什么可以改进的。其次在产品新推出的几周，由产品经理亲自接听热线电话，回答问题，并听取用户对产品的意见。乔布斯一直相信，只有对用户体验进行研究，才能够改变产品的命运。
&&&&从iPod到iPodTouch，从iPhone到iPhone4，从iPad到iPad2，苹果公司每一次产品升级，都大大提升了消费者的用户体验。在上一代iPod、iPhone、iPad还在热销之际，苹果公司却在不断地研发并连续推出新一代产品。作为一家高科技公司，苹果公司始终坚持不变的是产品创新。作为一家电子产品生产企业，苹果公司始终坚持不变的是满足消费者的体验需求，不断推出能更好地满足消费者体验的产品。
&&&&不过，对大多数企业来说，用户体验还是一种感觉，一种概念，非常虚，仅仅是企业的口号，根本没办法落实到位。但苹果公司认为用户体验就是让既有的技术变得更好用。苹果在研发新产品时不仅考虑产品的美观性，也考虑让消费者使用产品的时候容易操作，甚至产生一种使用苹果优秀产品独特的幸福感和优越感。因此，苹果产品是消费者公认的“体验最好”的产品。正是这种使用产品时的绝妙体验，使“果粉”的队伍日渐壮大，苹果的品牌魅力与日俱增。
&&&&在苹果公司，用户体验得到了量化，他们在研发新产品时始终考虑用户在使用产品过程中的体验和感受，如产品使用起来是不是简单，产品使用起来是不是方便，产品打开的速度是不是够快，售后服务是不是更好，到货的速度是不是足够快，视觉上是不是“酷”，是不是让人眼睛一亮……
&&&&2．减法
&&&&史蒂夫?乔布斯把自己的CEO职位解释为首席体验官。他的市场调查就是每天早上起来看看镜子。所以，当面对一个非常难使用的东西时，他就会指出哪些地方必须简化，任何不必要的或者令人费解的地方，都会被要求去掉。因为他相信，如果我乔布斯满意了，用户也就满意了。因此乔布斯知道什么时候该说“是”，什么时候该说“不”。在这个过程中，他就已经进行了取舍，舍弃了那些没有价值的项目。而一旦他说了“是”，他就会布置好所有的人力、物力资源，把全部精力放在最佳的产品和项目上。这是非常值得我们学习的。其实，很多公司的失败，就是因为它们花太多精力在提高质量比较差的产品上，而忽略了它们最好的产品。
&&&&网上有这样一个笑话：iPhone5全面进入中国，用户要求提供四喇叭。乔布斯提供之后，用户要求有镜子。乔布斯提供之后，用户要求有收音机。乔布斯提供之后，用户要求有手写板。乔布斯提供之后，用户要求提供双卡双待。提供之后，用户要求预装动感地带。乔布斯吐血说：去深圳华强北（山寨手机市场）直接买微软，买山寨机会死啊？
&&&&很明显这种事情不会发生在苹果身上，但多半会发生在微软身上。一般人认为，在一个产品设计中，开发者会不遗余力地让自己的产品具备更多的功能来满足用户的要求，但这种功能越强大的产品，也就意味着操作起来可能更加复杂。开发者一味地整合各种功能，反而会给用户带来使用上的不便。往往为了满足一小部分用户需要的某个功能，公司必须花费更多的时间和资源；相反，如果去掉这些小众功能，不仅会节省大量的时间和资源，而且更能保证整体性能和用户体验。因为虽然有的时候，用户说他们需要某个功能，那就是真的需要，但在大多数时候，用户的“需求”远比他们想象的要有弹性得多。苹果的早期Lisa（丽莎）计算机机型为什么失败？就是往上叠加了太多功能。
&&&&因此，在苹果的产品开发中，始终贯彻尽量做“减法”而不做“加法”。不管在硬件开发还是软件开发中，就是要思考如何做到功能的精简化来实现产品的简单化、优先级与持续优化，给用户带来最快捷方便的体验。正因苹果不断地遵循着做“减法”的准则，所以才不断有iPod、iPhone、iPad等产品的问世。
&&&&iPod、iPhone、iPad和iMac等产品和服务组成了一个完整的生态系统，生态系统的网络效应帮助苹果抵御了竞争对手的攻击。苹果推出的不是单一产品，而是一套以客户为始点和终点的敏捷供应链，它集成了应用开发商、上下游供应链、忠实的苹果迷，产业和市场资源都被苹果牢牢地集成在自己周围，是个囊括了众多参与者的虚拟大企业，是一个排他性的面向未来的强大联盟。
&&&&这就是为什么到现在还没出现一款能和苹果的iPod、iPhone、iPad相抗衡的产品。因为，竞争对手每个产品面对的都是苹果的生态系统。微软也有和iPod一样的MP3——Zune，可是微软没有像iPod一样的音乐生态系统iTunes。苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成，而软件上的内容和硬件设备的附件则由参与生态圈打造的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色。iTunes在音乐发行方集成了环球、百代、索尼、华纳等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流。iPhone、iPad也是这样的。
&&&&以手机为例。单说产品，诺基亚的手机仍是很不错的，但就软件而言它却很无力。因为市场竞争已经从产品层面转变为生态系统，游戏的本质已经发生了根本转变。苹果的iPhone为软件开发者们提供了一个统一的开发环境和直面市场的路径。iPhone、iPad里有个AppStore。AppStore笼络了大量的开发者，对于无数渴望靠写程序赚钱的人来说，AppStore大大降低了他们实现梦想的门槛，为他们提供了方便而又高效的软件销售平台。再加上苹果拥有着庞大的iPhone用户群，这成为开发者们的研发动力。苹果把网络运营商、手机制造商、电影与电视节目发行商、音乐公司及第三方软件开发商整合在AppStore上，使AppStore与苹果的终端结合得非常紧密，并且使消费者安装、下载、支付非常方便。这样的结果是，手机用户们对个性化软件的需求就能得到彻底实现。
&&&&别的厂商要挑战苹果的这些产品，首先要建立一个手机制造商、网络运营商、音乐公司、电影与电视节目发行商及第三方软件开发商的生态系统。没有这个生态系统，单靠一两款产品去跟苹果的一个生态系统竞争根本没有机会。
&&&&苹果并不指望在AppStore上赚钱。苹果要的是人气，它希望能有更多的开发者为其服务，为iPhone、iPad、iMac等终端产品提供更多的应用程序，牢牢拴住消费者的心，从而提高产品的市场竞争力。这对于第三方开发者来说，具有极强的吸引力，因而极大地调动了开发者的积极性。于是各种稀奇古怪的应用程序出现在AppStore上，有的程序能够帮助警察抓住小偷，还有的程序可以让用户在手机上做祷告……用户可以自己在AppStore上下载自己需要的应用。数以万计的移动开发者在苹果的帮助下自由地开发、上传软件。这些软件在AppStore中被便利地出售给iPhone用户，很容易地装到用户的手机上。
&&&&在资金流结算方面，苹果和信用卡公司合作，可以直接通过信用卡进行网上交易，为客户提供了极大的便利，也促进了自身业务的增长。苹果与亚马逊、维萨（Visa）信用卡，PayPal在线支付、美国远通银行，以及其他一些服务商进行合作，将信任它们的用户收录进数据库，里面包含了用户的邮箱地址和信用卡信息，方便他们以安全和便利的方式进行在线购买。
&&&&苹果通过AppStore创造性地把用户和开发者无缝地联系在一起，开发者开发应用程序不再需要经过运营商等中间环节，这是一个划时代的里程碑。由于苹果让用户在iPhone中付费下载软件变得空前简便，使得中小开发团队创业的机会大大增加，让中小企业征战国外市场的门槛大大降低，手机软件市场已经不再分国内和国外市场——即使只有三五个人的中国小团队，也可能到美国、欧洲市场赚大钱。这种模式让开发商能够更多地将精力投入产品。
&&&&从某种意义上讲，苹果的AppStore实现了供应商（软件开发者）、应用商（iPhone用户）及产业链条上的其他参与者，如互联网提供商的大聚合。这种聚合是一种生态体系，而每个参与者都在这个平台上实现了自己的利益最大化。这就说明了一个问题，围绕iPhone，一方面要有数量巨大的软件开发者，另一方面又要有数量巨大的软件消费者。购买iPhone的用户越多，软件开发商和媒体公司就会越积极，它们能提供的应用软件、游戏和数字刊物也越丰富。iPhone应用程序提供的娱乐和信息越多，消费者就越愿意购买。这样各种各样的软件开发者就心甘情愿、夜以继日地为苹果编写应用程序。
&&&&就像麻省理工大学商学院教授迈克尔?库马诺所说：“苹果通过软、硬件结合已经将产品逐渐转变成了平台。”这个平台的运作就是：只要卖出更多的iPhone和iPad，就会有更多开发者和媒体公司愿意为苹果提供软件、游戏和数字刊物。现在iPad又推出了教科书商店，在iPad平台上已经拥有了超过2万个与教育相关的应用。根据最新统计的数字，如今已有超过150万台的iPad正被用于教育领域。随着娱乐内容和应用功能的增多，消费者也更愿意购买iPhone和iPad。在这种机制下，平台所有者能够建立起防御竞争者的壁垒，并促进自我的增长。这种自我促进的循环也叫网络效应。
&&&&现在，手机厂商、互联网企业、电信运营商、芯片厂商等几乎所有与IT产业相关的企业都加入了模仿AppStore的行列，其中包含了谷歌、英特尔、微软等IT和互联网巨头，但似乎没有一家企业像乔布斯领导下的苹果一样能够引领和影响一个产业。最后的结果是效仿者众多，真正领悟到精髓的却是寥寥无几。
&&&&比如，诺基亚模仿出一个Ovi，但Ovi不光感觉很不方便，关键是应用太少。2009年，中国移动也搞了一个MobileMarket，应用少得可怜。就连韩国的三星有时也感到无能为力。三星有自己的Bada系统，还具有自主设计和生产芯片的实力。除了自用之外，三星还是苹果重量级的合作伙伴。这从另一个侧面证明了三星的技术实力。很明显三星已经具有了苹果和谷歌垂直整合的雏形，欠缺的就是一个像苹果AppStore一样的强大的应用市场。这是三星不得不在谷歌Android的羽翼下生存的原因。也就是说，苹果技术本身并不复杂，但是这套商业模式是一个系统，本身很复杂，后来者很难模仿成功，更别提超越了。
&&&&谷歌AndroidMarket应用商店做的相对来说是里面最好的。AndroidMarket目前也达到了40万个应用程序，应用商店拥有的开发者也超过了10万名。但软件的数量、质量和种类还是和苹果的AppStore有相当大的距离，尤其是质量上差距更大。毕竟AndroidMarket应用商店没有像苹果那样的审核机制，以至于AndroidMarket上的软件质量良莠不齐。再加上谷歌的AndroidMarket上面很大部分软件是免费的，使大多数开发者赚不到钱，因此难以吸引更多更优秀的开发商重点关注。
&&&&微软、诺基亚、三星、黑莓等大企业的生态系统的搭建与苹果的差距如此之大，小公司就更不用提了。显而易见的是，搭建类似AppStore的生态系统，绝非普通企业可以完成的。因为做这样的平台，要有足够多的手机用户和第三方应用程序开发商，只有这样才能启动市场，才有先发优势。以前，微软虽然拥有对操作系统市场的控制，却也无法保证其推出的应用软件立于不败之地，因为微软对Windows平台上的应用程序的控制力有限。而今，苹果却拥有对平台的完全控制。相比这种控制，微软的垄断行为简直不值一提。原因在于，苹果拥有对其平台太大的权利，甚至可以禁止某一应用登录其平台乃至限制编程使用的工具。
&&&&很明显，苹果搭建的AppStore完整生态系统，是苹果的高明所在，也是苹果能够成功的核心竞争力。
&&&&每个行业都有一条产业价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，形成了一条完整的产业链条。苹果之所以成为苹果，有那么酷的产品，那么好的用户体验，那么好的内容，以及那么好的销售，就在于苹果打造了一个完全由自己控制的包括由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、市场营销、零售体系、App开发者组成的强大生态系统，打造了一套完善的运营机制，再加上乔布斯的一种强迫症似的完美主义的冲动和意志，并能将这种冲动和意志贯彻到底，将创意转化为发明，进而转化为创新，这种机制具有一种独特的救赎能力和纠错机制。而平庸的公司没有这种运营机制，让创意终止于创意。
&&&&苹果公司是lT行业唯一一家自己完成所有部件的公司，是一家能“全盘掌控”的公司。从硬件到软件，从设计到功能，从操作系统到应用软件，苹果的产品全部由自己打造，这样苹果随时可以改变，创新每天都在发生，只有这样，每一项创新才能顺利地变为产品。像这种完整又富有活力的战略手段恐怕在全球其他类型的公司体制中也很少见，结果证明那正是苹果公司最大的战略优势。
&&&&产品自主研发
&&&&许多人说iPhone的显示屏、闪存、电池都来自韩国，数字基带和发射模块来自德国，触屏模块来自中国台湾，组装厂也是中国台湾的鸿海集团的富士康。苹果干了什么？苹果在提供了一个完整的产品研发设计和服务模式方案后整合了上述资源。这个产品研发设计的方案包括：基于苹果计算机操作系统的优化，图形操作界面设计，材质与色彩选用和外观造型设计。凭着这些，iPhone单从手机硬件中已经拿到了超过50%的毛利。
&&&&苹果是世界上少数的几家具有很强的研发实力的公司。2008年5月出版的美国《商业周刊》一年一度的全球创新企业排行榜，苹果公司再度蝉联榜首。苹果销售的产品全是苹果公司自己开发的产品。从在世界范围内销售火暴的iPod、iPhone、iPad，到高端的笔记本电脑MacBookAir和个人计算机iMac，以及家庭电视终端AppleTV等都是苹果自己研发的，并且它是世界上少有的几家从硬件、软件，一直到应用内容一起同步研发的公司。当然，也并不是所有的零部件和所有的应用和内容都由苹果自己提供，苹果公司会根据零部件产品的重要性选择自主研发、外包、合作。
&&&&生产外包
&&&&苹果是典型的垂直一体化企业，苹果控制了这个产业中最核心的，也是利润率最高的设计、研发、渠道和销售环节，而把利润率最低的生产外包，只负责供应链组织管理。
&&&&因为乔布斯知道“微笑曲线”中，价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场。没有研发能力就只能做代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。于是，乔布斯打造的苹果牢牢掌控着“微笑曲线”的两端。抓好两端，这样苹果公司就牢牢地控制着其在世界各地的产品销售，从而轻而易举地获得高额利润。
&&&&翻开苹果的组装厂商名单，几乎所有的苹果产品都由在中国内地的台资工厂组装：iPhone、iPad、iPod06和AppleTV由鸿海代工，iPod04、MacBook和iMac由广达代工，CDMA版iPhone由和硕代工。苹果iPhone，当零部件生产好以后，从世界各地运到深圳富士康组装——芯片从韩国三星的工厂运来，触摸屏从中国厦门和苏州的工厂运来，显示屏从韩国LG的工厂运来……这些零部件最后汇集到中国深圳，在那里的富士康巨型代工厂里组装成iPhone成品。
&&&&对于代工工厂来说，由于这几年苹果产品销售非常火暴，无论是原有的还是新增加的供应商，都为赢得了苹果的订单而欢呼雀跃。订单注定对提升其竞争地位更加有利，从而带来更多的市场收益。若干软件供应商都在期盼苹果能够设立一个软件创意人员社区，从而得以分苹果的红利。
&&&&对于苹果这样没有自己工厂的企业来说，外包代工战略让苹果减少了管理这些庞大工厂的麻烦，可以集中精力来做好产品设计和销售，可以说富士康帮助苹果背起了最沉重的烦恼。一位富士康前高管曾对媒体表示：真正能决定工人基本工资的，既不是当地政府，也不是代工企业，而是苹果这样的幕后大老板。
&&&&苹果曾屡屡抛出类似采购大单，将市场上一些关键部件短期产能买断，导致全球缺货。黑莓的制造商RIM在2010年9月发布了自己首款平板电脑PlayBook，但这款平板电脑的上市进度一再推迟，就是因为缺少触摸屏、显示屏、高端闪存。等这些追赶者的产能和质量上来，苹果的iPad3已经要上市了。
&&&&苹果和上游零部件及代工厂商签订长期供货合同，苹果超大的出货量保证其在和上游零部件厂商议价时有超强的谈判能力，这显著降低了生产成本。因为一旦这些技术（或者更准确地称为规模生产技术）变得大规模商品化，苹果就能在成本和价格上有效地打击对手。苹果不只是制造昂贵的产品，一旦生产线不再昂贵，苹果又能制造比竞争对手便宜得多的产品，享受更高的利润，更多的现金，从而更有能力继续这一循环。
&&&&苹果的生产规模化，苹果的产品供应商应该是利润丰厚的，但同样也是痛苦的。当苹果触摸屏征询价格时，苹果需要一份详尽的描述，制造商是如何得出这个报价的，是如何做到的，其中包括原材料和劳动力的预估，以及供应商自己的期待利润。苹果要求很多的关键供应商库存两个星期的产品配件，存放在苹果位于亚洲的组装工厂不超过一公里以外的地方。
&&&&2011年苹果推出了iPad2，相比于第一代iPad，iPad2薄了33%，速度快了两倍，配备了前后双摄像头，显示芯片性能则提升9倍，配备了全新的软件，待机时间同样长达10小时。但配置颇高的iPad2的售价却大大低于同类产品——摩托罗拉Xoom的售价高达800美元，三星的Galaxy7英寸平板电脑售价为600美元。很明显iPad2的售价，比市场上随便一款其他同等级的平板电脑都要便宜。
&&&&苹果的竞争对手会发现，即使把iPad的零件一个一个拆掉，去买一样的，价格也会比苹果贵很多。以iPad生产中使用的高端模具为例，苹果通过大批量生产，成本就能降低不少，其他生产环节的成本都比竞争对手低一点，加起来就能便宜很多。还有iPad维持低价的秘诀在于，iPad和iPhone许多零部件都是共用的。
&&&&苹果现在做手机吗？手机的外形是不是像报纸报道的那样？这项正在开发的手机新产品被视为苹果的顶级机密。消费者不得而知，因为苹果有保密制度，保密工作做得特好。苹果规定，iPhone设计人员在iPhone发布前，不准向妻子透露任何信息，保密措施可谓严密之极。苹果公司本身犹如“黑盒子”。外人甚至公司员工有时都不知道公司到底是如何运作的。尤其是乔纳森?伊夫负责的设计团队的工作室是苹果的最高机密，他们的办公楼其他部门的苹果员工也都进不去。设计部离职的人，要和律师谈3小时，签下各种协议，不可说任何故事，连去过什么城市都不可说，因为“那样别人可能会猜出苹果在跟谁合作”。
&&&&在iPhone发布之前，互联网上关于苹果手机的假想图和假新闻铺天盖地。还有苹果的粉丝在博客中发表了一些对苹果未来产品的猜测和抢先播报。互联网上不时出现苹果手机的概念图，以及一些关于苹果手机的功能介绍，虽然这种行为受到了批评，但它们帮助提升了大众对苹果产品的期待，甚至到了白热化的程度，其中没有一条与真正的iPhone相符。
&&&&接受媒体采访时，苹果公司一概不置可否，这更增加了iPhone的神秘感。iPhone还未上市，便早已名扬四方。真正意义上的宣传，是在产品上市前数周内才展开的一些较为广泛的大规模营销活动。所有的猜测、想象、好奇都化为狂热的激情，并在iPhone上市之时集中爆发，热卖早已在苹果的意料之中。
&&&&苹果这样的手法如同好莱坞电影的营销手法，好莱坞的电影营销在拍摄以前就开始了：先散布小道消息，然后采取保密措施吊人的胃口，然后通过记者探班的方式，透露拍摄过程中的一些花絮，或者是通过炒绯闻的方式让人们议论，造成口碑效应，让人们更多关注这部电影。在此过程中，主办方既选择了保密，又有选择性地透露一些新消息，最后上市轰动热卖，这是好莱坞电影营销模式的翻版。
&&&&其实，苹果玩的也是这套营销模式。苹果的这些保密措施，不仅仅是不让竞争对手获得公司动向，更多的是为了制造一种神秘感，目的只有一个，就是达到最好的营销效果。因为足够吸引眼球的，最多只能被注意；足够复杂神秘的，却能保持持久的吸引力。既要透露足够的信息引起人们的好奇，又要犹抱琵琶半遮面地促使人们发问。神秘感挑逗消费者、激发消费者的想象、暗示各种可能性、与消费者玩若即若离的游戏。它假装慷慨地泄露出信息，但又没告诉你任何实质上的内容。和人们的“欲望”一样，“神秘”也建立在欲望的不满足之上。如果你真的明白了大变活人是怎么从黑箱子里变出来的，魔术就失去了它迷人的魔力。
&&&&媒体对于iPhone的所有报道只是推测和期待。很明显，这种保密并不是绝对地保密，苹果会选择时机，透露一点新消息，再次给产品披上一层神秘的面纱，吊起消费者的胃口，从而引起新一波的热潮。实际上，各代iPhone和iPad发布前的几次外观泄露事件，大多是苹果公司通过苹果的合作伙伴特别是代工厂泄露出去的，这大概是苹果公司故意搞的吧。如2010年，苹果的工程师在一家酒吧喝酒时，不慎丢掉了他当时正在测试的iPhone4原型机，好事者将手机卖给科技网站Gizmodo，以后各大网站转载苹果iPhone4机型的图片。于是网上又开始流传苹果手机话题，这样让大家都有了谈资。人们之所以会谈论，是因为你提供了一些他们可以谈论的东西。几乎每个人都会讨论苹果的最新发明，网络上充满了对苹果新产品的推测和模仿，人们对苹果的期待也越来越高。
&&&&无疑，让消费者从信息的海洋中注意到你的信息，最好的办法就是使品牌与消费者产生联系。一旦消费者承认这种关系，你的信息，对他而言，就会成为有用的信息。他不但不会抗拒，还会主动搜索、接受你的信息。这不但可以节省大量广告费，而且会使这种联系越加紧密。
&&&&成为议论的中心的时候，iPhone从神秘中现身。史蒂夫?乔布斯登上了Macworld年度大会的讲台，说iPhone是一款革命性的产品。随后，乔布斯从牛仔裤口袋中拿出这款只有116毫米厚的手机，当即受到人们的热烈欢迎。
&&&&iPhone给了用户两个惊喜：其一，谁也没猜中其外观；其二，谁都猜中了名字是“iPhone”。据说，这个名字是苹果花巨资从思科手里买回来的。发布了iPhone之后，人们所知道的只有iPhone的很少一部分细节。苹果还在继续吊大家的胃口，得让用户继续去研究，它在等待用户们疯狂想拥有的时候才会上市。于是人们及各媒体纷纷猜测iPhone的具体细节。到2007年3月底，消费者向iPhone美国独家运营商AT＆T发邮件询问iPhone信息的人超过了100万名。
&&&&这一策略非常成功，在iPhone还没有面市之前，媒体就已经给iPhone大做广告了。据专业人士估算，iPhone传闻的报道和后续故事的广告价值已经高达4亿美元，而苹果的投入几乎为零。就像乔布斯所说的：“我什么也没做，iPhone营销项目资金是零。”
&&&&4．奖赏追逐过程
&&&&苹果每次推出的产品总能引发一轮销售狂潮，如果说“顾客是上帝”是每个企业满足顾客需求的最基本的“圣经”标准，那么为了让“上帝”舒服，企业会想尽所有办法、倾尽企业所有资源让客户满意。只要客户需要，要多少有多少，哪怕是送货上门企业也在所不惜。而苹果根本没把这个“上帝”放在眼里，别说是降价，做再多“得罪”消费者的事情，都无所谓。因此，故意控制供应量，不让顾客很容易地得到满足。苹果把这个“上帝”拉下神坛，自己以“上帝耶稣”的形象出现，宣布教义。规定：iPhone599美元，不打折不降价，顾客必须排队购买，并且每名顾客只能购买两部iPhone。还经常说：“你想要吗？没货，下次再来试试吧。”
&&&&599美元比市场上同等配置手机贵2倍以上。这样的价格竟然没有吓退狂热的消费者。消费者竟然在苹果专卖店门前拿着睡袋和椅子，露宿街头，彻夜排队，只为第一时间抢购到自己钟爱的产品。有时排了一整天队，还买不到货，但还没有怨言，等下次到货继续排队购买。iPod、iPhone、iPad发售前一晚，都是这样的现象。
&&&&难道苹果产品真的那么紧缺吗？非也，苹果故意这么折腾顾客。
&&&&试想一下，如果你不是听到苹果的东西一直那么难买，你会很冲动地马上购入吗？肯定不会，因为苹果的产品并不便宜。
&&&&自苹果上市之后，不管市场对这款产品的呼声多高，苹果公司始终坚持通过与运营商签订排他性合作协议、分享运营商收入等方式，耐心地开拓市场。使市场处于某种相对“饥饿”的状态，这有利于保持其产品价格的稳定性和对产品升级的控制权。这就是所谓“饥饿营销”现实版吧！
&&&&很明显，对于消费者来说，你买一部iPhone和一台iPad，花钱仅仅是开始。你需要下载音乐吧，下载电影吧，下载图书吧，下载游戏吧，下载软件吧。下载一首歌0.99美元，也就是1美元。下载600首歌曲就是一部iPhone4。听歌曲、看电影、玩游戏和看书是持续的。因此，在苹果看来，iPhone最大的意义不是手机，而是一部上网的终端。向iPhone用户销售音乐和电影，才是苹果公司现在和未来最大的金矿。
&&&&这样的组合可以同时促进硬件和软件及内容的销售，而苹果所做的，仅仅是坐等收钱。消费者在iPhone和iPad上付费使用其他通信运营商提供的内容，苹果还可以获得相应的分成收入。苹果控制了这个产业链中最核心的，也是利润率最高的设计、渠道和销售环节，而且苹果的硬件、操作软件和iTunes、AppStore等渠道平台只适用于苹果帝国自身，对外界的厂商实行技术封闭。因此，苹果帝国的壮大也意味着苹果的赢利能力越强，从而在业内强者越强。
&&&&现在单纯从市场份额及产品销量来看，苹果的优势仿佛并不很明显，但从利润来看，苹果则处于无可争辩的至高地位。加拿大投资银行CanaccordGenuity研究显示，2011年第一季度苹果赚得整个手机行业约50%的利润。从4年来智能手机市场的竞争看，自苹果iPhone2007年发布至今，虽然一直有号称“苹果杀手”的竞争对手出现，但不论从操作系统、应用软件、芯片、品牌等诸多因素构成的生态系统，还是从每一代iPhone产品发布时用户的排队购买情景看，那些号称“苹果杀手”的竞争对手仍难从真正意义上与苹果抗衡。
&&&&有的企业主营产品打平就好，不赚钱都无所谓，甚至有的企业主营产品赔钱都愿意干。这样先锁定客户，然后在后续的服务中再来创造价值，再来获取利润。
&&&&如果你是苹果的用户，你会发现苹果公司改变游戏规则的时候，主营业务硬件终端产品不但锁定客户，而且还赚取了硬件利润，然后再从软件、内容、广告和电信运营商分成等多方面赢利。消费者买一部手机上网下载应用软件，首先应用软件设计公司得到70%的收入，苹果作为渠道获得30%的收入；下载软件和上网要走电信流量，走流量要付费，这时电信运营商就赚到钱，而这个钱苹果也要分成。这样围绕的几方全都得到收成都赚到了钱。不过最大的赢家还是苹果。这就是苹果赢利的魔法。随时随地捆绑用户，让用户甘愿为苹果的产品掏钱，并且逐渐依恋上苹果的产品，成为苹果产品的忠诚粉丝。这是让所有IT企业无比羡慕的事。
&&&&在截至日的2011财年第一季度中，苹果各条产品线贡献的收入比例依次如下：
&&&&iPhone：
&&&&iPad：
&&&&iMac：
&&&&iPod：
&&&&iTunesStore：
&&&&软件与服务：
&&&&周边附件：
&&&&苹果2010财年总营收650亿美元。
&&&&从以上数据我们可以看到，苹果iPhone智能手机和iPad平板电脑已经为苹果公司带来了总共的收入，这样的比例已经超过了总收入的一半，而苹果公司长期以来的主打产品iMac计算机却只占据了苹果公司2011财年总收入的。从具体的数字上来看，iPhone智能手机和iPad平板电脑2011财年为苹果公司贡献了150亿美元的收入，而iMac计算机仅为苹果公司贡献了53亿美元。
&&&&根据多方面的了解，我们发现苹果的赢利主要来自以下几部分：一是硬件销售收入，即产品销售；二是内容销售分成收入，销售音乐和应用程序获得顾客重复购买产生的持续利润，主要是指音乐、游戏、电影、书，以及应用软件方面的收入；三是苹果的零售商店销售收入；四是植入广告的收入；五是苹果授权的产品配件收入；六是与运营商的通信分成收入；七是未来的利用手机支付功能的收入。
&&&&乔布斯
&&&&对于苹果公司而言，它的关键资源之一是它拥有一个出类拔萃的CEO——乔布斯。迄今为止，没有哪款电子产品能让全球的用户痴迷，翘首期待，史蒂夫?乔布斯让苹果做到了。乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。极少有企业家让世界如此顶礼膜拜，极少有企业家不在能让股价大跌，很少有企业家离开，随后企业就进入衰退，以致破产的可能，乔布斯做到了。很多人曾经调侃，打败苹果的唯一方法，就是比乔布斯活得更久一些。乔布斯每次因病住院，苹果的股价就会大跌。乔布斯是苹果的代言人，乔布斯和苹果一样有名，一样具有吸引力。在消费者心中，乔布斯就是苹果，苹果就是乔布斯。
&&&&没有CEO能把一大批天才聚在公司旗下，只有乔布斯才能让设计大师乔纳森?伊夫（苹果设计总裁）、供应链专家蒂姆?库克（运营总裁）、菲利普?席勒（营销副总裁）、罗纳德?约翰逊（零售部副总裁）等一群才华横溢、富有智慧的人聚在苹果公司。这些人都是被乔布斯的雄心壮志所吸引的。没有这些人，也就没有苹果的今天。
&&&&当公司谈论“我们是做什么的”，以及自己的产品有多么先进的时候，或许也很吸引人，可这些因素未必能唤起人们的归属感。但是当一家公司清楚地把这种理念传达出来、把它们的信条和理念说明白的时候，如果我们认同这些理念，那我们就会心甘情愿地把这些产品和品牌融入自己的生活。这不是因为这些产品比别家的好，而是因为它们是符号，是象征，代表着我们最为珍贵的价值观和信念。这些产品和品牌让这些消费者找到了归属感，对那些也买了这些东西的人，他们产生了非常亲近的感觉。
&&&&苹果的产品售价很高，都比同类产品高1倍多。高价格没有让消费者退却，相反使之成为大部分消费者的梦想。正是这大部分消费者的渴望，为品牌增加了附加值。这些消费者越渴望，越得不到，少数人经过努力后的“得到”才更有价值。因为某个品牌的价格更高，而且大家都知道这个品牌价格高，光这点对消费者就很有价值了。
&&&&虽然对苹果计算机的使用，并不能真的使用户成为“白领和金领阶层”，但是它为用户提供了一个文化幻想的渠道，它让用户成为自己希望成为的“高一层级”的人。根据马斯洛的需求层次理论，人们的欲望总会向比自己高一层级的方向看齐。就好像选购衣服，选购出的其实是自己希望成为的、比自己现阶段“高”一档次的人会穿的衣服。用户使用苹果电脑的原因，也是因为人们喜欢用比自己的阶层高一级的计算机！
&&&&苹果公司选择在高端购物商场和时髦的购物区，而不是城郊的低租金商业街开设店面，并且苹果的零售专卖店让苹果的产品总是显得与众不同，几乎每个城市的苹果旗舰店都是当地的地标，都变成当地一个著名旅游景点，不管是纽约、巴黎，还是北京和上海，苹果店绝对是当地的一大景观：全玻璃窗设计，大大的苹果商标，很有气势。苹果借此树立其在消费者眼中的形象。零售店成为苹果品牌最强有力的实体表达，这一做法提高了苹果的档次。消费者看到这样的店，没人会认为它是中低档货，都觉得拥有苹果和拥有LV一样，让人感到荣耀。再加上苹果的零售店把零售和品牌之间的关系提升到一个新的高度，同时也能确保消费者不会把苹果计算机看成戴尔或康柏那样的大众化商品。
&&&&果产品的领先性和优势，我们是有目共睹的。苹果推出的几乎每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流，都领先对手几年。1978年4月推出的苹果II是当时最先进的计算机；1983年推出的丽莎（Lisa）计算机也是当时世界上最先进的；1984年推出的麦金托什计算机（Macintosh），设计精美、技术领先，是当时最容易使用的计算机。其中，苹果II和麦金托什机对计算机行业产生了革命性的影响。乔布斯回归苹果之后，2001年11月推出了引领音乐播放器革命的iPod，以及用于将MP3文件从iMac上传输到iPod上的工具软件iTunes，后变成网上商店；2007年6月推出了改变智能手机市场格局的iPhone，iPhone上所使用的触摸屏技术堪称是过去10年最重要的革新；2010年4月发布的iPad则让平板电脑成为一种潮流。
&&&&推陈出新速度之快，令业界咂舌。每一款产品的诞生都是电子产品和电子商业圈内一个奇迹的诞生。某科技网站评选出50年来50件最有成就的科技发明，其中前10名中苹果产品就占了三位，分别是：iPhone排名第一、iPod排名第三、iPad排名第五，堪称科技潮流先驱。新产品的推出更是令人目不暇接，几乎每年都要开始一项新产品的开发，更换上一代产品。我们就以人们最熟悉的iPhone为例。第一代研发设计是在2005年开始的，2007年推出。还没等竞争对手推出同类产品，2008年，就推出iPhone3G；等竞争对手刚反应过来，2009年苹果又推出了iPhone3GS；等竞争对手刚跟上苹果的步伐，2010年又推出了iPhone4；2011年又是iPhone4S；估计2012年就是人们热炒的iPhone5了。同样，iPad平板电脑也是如此。2010年4月推出第一代iPad，等竞争对手研究出iPad一些问题后，推出iPad的同类改进型的时候，苹果推出了更先进的iPad2，这样竞争对手永远在忙于追赶。
&&&&这种快速与重叠式的产品开发对苹果公司及其竞争对手产生了深远的影响。对于苹果来说，在最新一代产品上保持一年的领先，就可以拥有定价上的灵活性和高额利润。苹果将最新的产品尽快推向市场，用户愿意为获得更先进的功能支付更高的价格。苹果的竞争者们通过加强逆向研制来获得领先地位是不可能的。一旦竞争者推出一种仿制苹果的产品，苹果就迅速降价，从而严格限制模仿者的利润空间，使其无法得到技术投资所需要的现金流。如iPad推出来不到一年，竞争对手也推出了同类型平板电脑，这时候苹果更先进的iPad2上市，并且马上把iPad降价1000元，导致iPad到现在还没有真正的竞争对手。
&&&&这种开发周期性的竞争提速，在2008年伴随全球经济环境的波澜开始呈现多米诺效应，摩托罗拉、西门子手机，NEC计算机，甚至联想和戴尔，都出现了不同程度的生存危机，只有互联网公司谷歌可以跟得上苹果的节奏。
&&&&正如三星CEO伊钟龙所宣扬的生鱼片理论：一旦抓到了鱼，要在第一时间将其以高价出售给豪华餐馆，如果不幸难以脱手的话，就只能在第二天以半价卖给二流餐馆，到了第三天，这样的鱼只能卖到原来的1/4的价钱……对于企业来说也是如此，要想获得最大价值，就一定要事事比别人快一步。
&&&&这样苹果零售店已经不单是一个苹果产品的销售渠道，而是一种体验和令人愉悦的地方。苹果店和别的零售店最大的不同也就是体验。消费者可以在苹果零售店里获得数字生活的全面体验。他们可以在iMac计算机上进行视频编辑、音乐制作和数字摄影等操作，也可以从AppStore里下载自己想使用的任何软件，他们可以在这里对苹果产品进行各种测试，还可以用这里的终端设备听歌﹑打游戏，看电影……免费体验苹果的产品。这就是苹果公司的一招智慧的棋子。虽然这会对商品产生一定的浪费，但是它也吸引了那些潜在的买家，使苹果商店犹如过去的唱片店一样，成为人们闲逛的好去处。你现在去苹果的零售店，会发现苹果零售店里围满了人，尤其是苹果的吧台被里三层外三层的人围得水泄不通。这样一体验，消费者才能对比出苹果产品的优势。这是软件厂家微软、谷歌和硬件厂商惠普、戴尔、三星、诺基亚等所不能比的。
&&&&苹果零售商店的定位从来不是购买行为发生并终结的地方，而是苹果与用户关系的开始。在这里没有购买的压力，消费者确实体验到了“数字生活的丰富多彩”。因为在苹果店中没有收款员、售货员，只有提供服务的咨询师和专家，他们非常友善，他们乐于回答顾客提出的任何问题，他们不会劝说顾客购买任何一款产品，只会专心教顾客怎么使用苹果产品，告诉顾客苹果产品与其他产品相比的优势在哪里。因为这里的大部分服务员跟销售无关，他们唯一的任务，就是教顾客使用苹果产品，宣传苹果产品，他们甚至不在乎顾客在店里泡了几小时而什么都不买（传统零售商店的服务员的收入和该店的销售额挂钩，基本上都是鼓励顾客购买更多商品，即便消费者并不需要它。这种购买不会丰富他们的生活，不会加深零售商与顾客之间的关系，只会掏空顾客的钱包。在这一点上，苹果与这些零售商是截然不同的）。
&&&&在苹果零售商店里，另外一个创新就是“天才吧”。苹果把体验苹果产品的顾客看做天才。很明显，这个名字就非常取悦消费者。没有消费者愿意让别人说自己是蠢材的，即使再不聪明的消费者也没有这样的需求。每个人都认为自己在某一方面有超长的能力，都觉得自己有某一方面的天才的心理，这样的名字契合了人们的感觉。假如你家的孩子告诉你说，他正在苹果的天才吧里玩，一听到这样的名字，你肯定不会把他拉回来。天才吧是一个融礼宾服务台与吧台特色于一体的服务设施，有点像酒吧和咖啡吧的吧台，是专为消费者提供售后技术支持和实践培训的场所。
&&&&一家公司做什么，这多是外部市场因素决定的；它们为什么要这样做，目的是更高层次的东西。从实际操作层面来看，苹果公司并无特殊之处，跟其他公司差不多。苹果和任何一家竞争对手之间没有真正的差别，如戴尔、惠普、三星、LG、东芝，随便哪家都一样。它们都是商业结构，说穿了，公司就是个结构。这些公司都生产计算机，它们有相同的机会，拥有同样优秀的人才，同样的资源，同样的代理商，同样的咨询顾问，同样的媒体渠道。他们的管理人员、设计师和工程师中，都不乏出色的人才。它们都推出过成功的产品，也都推出过不成功的产品……就连苹果也是。那么，为什么苹果取得了如此惊人的成功？为什么这家公司更有创新精神？为什么它们能够持续不断地赚到更多利润？
&&&&因此，不是资金、人才问题，而是公司制度、企业文化和研发管理工作，只有这些流程确保激发并保持员工的创造力，才使苹果公司不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品，也确保苹果能够不断地开辟新的产业领域，并将自己的创新商业模式复制到这些领域。
&&&&支持苹果公司的创新动力，是苹果公司强大的鼓励创新的企业文化和制度，以及留住和管理人才方面形成的一整套机制和流程，这些要素缺一不可，相互影响并相互转化，形成了推动苹果创新的“动力火车”，创造出一个又一个伟大的产品。
&&&&3．苛刻的保密制度
&&&&保密是苹果企业制度中最重要的组成部分，每个加入苹果的员工都被近乎苛刻地要求遵守各种保密制度，例如，员工不得在博客或任何其他公开渠道谈论任何与工作有关的内容，也绝对禁止和配偶讨论有关公司的事情，在公司工作时，很多涉及保密或法律相关的事情都不能在电子邮件中讨论。
&&&&我们就以iPhone为例。苹果的iPhone开始研发的时候就高度保密，iPhone在苹果内部的项目名称为P2，这是英文Purple2的缩写——此前苹果和摩托罗拉合作的ROKR手机被称做Purplel。参与这一项目的员工要一次又一次地刷员工证，通过多道安全门，最后输入一串密码才能进入办公室。办公场所通常安装有监视摄像头。从事产品测试的员工在工作时必须用黑斗篷盖住产品，揭开斗篷时要开启红色警告灯，提醒所有人必须格外谨慎。这项正在开发的手机新产品被视为苹果的顶级机密。苹果规定：iPhone设计人员在iPhone发布前，不准向妻子透露任何信息。保密措施可谓严密至极。
&&&&这款手机的硬件和软件团队是完全分开的，被分散到好几个地方。搞硬件的工程师所研发的硬件的确是iPhone，但是其中整装的软件却是伪装的，连他们自己都不知道，自以为是真正的iPhone软件。而搞软件的工程师也是如此。虽然他们在开发真正的iPhone软件，但是所用的硬件却装在木盒子里。一些工程师甚至以为未来的iPhone居然还是木头外壳的。
&&&&而当苹果的高级主管前往与合作伙伴沟通会面时，他们以半导体公司（英飞凌）工程师的身份来伪装自己。在苹果iPhone的合作伙伴中，谷歌、雅虎及运营商AT&T等重要角色竟然从来没有见识过苹果iPhone的真面目。这些企业的高层也是在正式发布前两周才看到iPhone的真实原型机。
&&&&甚至苹果公司的一些高级雇员也表示，在iPhone发布之前根本不知道这款神秘手机到底长什么样子。苹果iPhone将秘密保持到了最后一刻。其实到2007年1月，当乔布斯在Macworld大会上真正公开展示出iPhone时，很多研发的工程师才搞清楚原来这才是真正的iPhone。其实之前只有不到30位资深人员知道。苹果甚至专门制作了几款假的iPhone原型机以掩人耳目。
&&&&对于外界关于苹果的负面报道，苹果的公关部门大多数情况下都会保持沉默，普通员工更是禁止对外发表任何看法。尤其是乔纳森?伊夫负责的设计团队的工作室，是苹果的最高机密，是全公司重兵布防、严加戒备的地方。苹果自己的员工凭着工牌门卡，可以进出苹果的其他所有部门，但伊夫所负责的工业设计部门除外。除了有限数量的高管和伊夫本部门的员工，任何人都严禁进入。每天上班都要穿过严防死守的安全门，每道门都要刷卡、输入密码才能通行。设计部离职的人，要和律师谈3小时，签下各种协议，承诺离职后不对外泄露任何机密。
&&&&如果工业设计部门的员工到外地出差，那么，一个基本的准则是，自己出差的目的地不能透露给任何人，包括自己的家人。这看似苛刻的条件，背后的意思是说，假如竞争对手知道你去哪个城市，那没准儿会猜出你要去跟哪家设计公司或哪家制造商合作，从而得到套取秘密的渠道。
&&&&独特的企业文化
&&&&说完制度，我们再说文化。苹果有非常强的企业文化，这是苹果能够取得成功的一个重要原因。在创办初期，苹果计算机公司就曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。有人用“海盗精神”来概括苹果的创新精神和企业文化，那就是追求与众不同的近乎偏执狂的创新。事实也是如此，从创业开始，苹果就一直以特立独行的姿态站在行业技术的最前沿，并一次次奉献出近乎完美的艺术般的产品。苹果的这种企业文化能够内化为员工的内驱力，这是它的最大价值所在。乔布斯是苹果的代言人，在消费者心中，乔布斯就是苹果，苹果就是乔布斯。做企业的人都知道企业的文化其实就是企业家的文化，那么苹果的文化就是乔布斯文化。因此，苹果的DNA仍然是乔布斯此前所赋予的DNA，苹果公司所擅长的一切，如品牌、营销、产品设计、未来科技等，都与乔布斯自己的个性、特长完全契合。
&&&&在乔布斯看来，历史上没有一个大公司曾成功地持续创新，而长盛不衰的关键正是完全地、纯粹地创新。这种想法使得乔布斯始终把创新放在第一位，使鼓励创新、勇于冒险变成苹果的价值观，并一直以这种独创精神为傲。正是这种价值观造就了苹果的成功。每个产品的诞生都是电子产品和电子商业圈内一个奇迹的诞生。从1976年到2011年，35年间，苹果公司无一例外的不变就是创新。每推出一款产品，都是以创新著称的，每款产品都是行业内的标准。PC计算机30年来的乳白色就是苹果开创的，到现在还是这样。可以说创新是苹果文化的灵魂。苹果对创新的热爱，以至于偏执。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh计算机，开鼠标定位器和图像界面计算机之先河。
&&&&为了激发员工创新，苹果创造了可以“以下犯上”、娱乐和自由的工作环境。我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇用那些有思想、懂得自我激励的人。苹果公司鼓励个人主义，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。乔布斯曾经把研发人员的名字刻在Macintosh计算机的机箱的内壁上，以此来强调个人成就，并告诉员工说，伟大的艺术家总是把名字刻在自己的作品上。这样的激励对员工来说有非常大的驱动力。这种文化使得苹果公司开发出令人不可思议的产品，员工们坚信公司是在开创新天地。他们认为，苹果公司正在引领技术，创立潮流，产生新突破。成为其中的一分子是一件非常有诱惑力的事情。作为一名工程师，所从事的工作令人非常兴奋。在苹果公司总会有令人激动的事情发生。公司的士气极度高涨。可以说苹果公司的动力来自这些员工，管理层的角色是为他们创造能够激发他们创造力的、最佳的工作环境。}