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疯狂Java讲义（第3版）(含CD光盘1张)
作 译 者：李刚
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所在地：北京北京编辑推荐此刻的我们处于一个&不安的时代&，极度混沌，看不清未来。理应丰富的心灵，却怎么也得不到满足。衣食无虞却少了些理解，看似自由却常感觉窒息。这是因为许多人茫然不知生存的意义与价值，失去了人生的指南针。身处这样的时代，最重要的是问自己一个根本的问题：&人活着到底是为了什么？&IBM（中国）全球企业咨询部运营战略首席顾问白立新博士诚挚向您推荐本书：越接近真理，道理越简单，《活法》书系让你更接近真理。特别提醒：《活法》系列这是一系列用来探讨自己一辈子的&活法&的书，是值得我们每个人静下心来阅读并思考的书。内容简介本书作者稻盛和夫是日本的&经营之圣&，他创建了两家世界五百强的企业，在本书中他探讨了人的&活法&。因为如果我们不愿尝试彻底思考为人的活法，当今社会的混沌情况只会加深，未来更看不清，而社会的乱象也智慧继续扩大蔓延。本书作者正是通过自己的实践行动指导我们：如何找到生命的喜悦，享受幸福洋溢的充实人生。推荐购买：稻盛和夫最推崇的企业经营宝典《论语和算盘》作者简介稻盛和夫，世界两大500强企业的创办人；日本四大&经营之圣&之一。曾经用3个月的时间拯救了沉疴在身的日航，创造了世界企业经营史上的奇迹。1932年出生于日本鹿儿岛，1955年毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司），1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通信公司），这两家公司都进入了世界500强。在日本四大&经营之圣&（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小的也是目前唯一在世的一位日，78岁的稻盛和夫在全世界的瞩目下正式出任破产重建的日本航空公司董事长，在运用了稻盛和夫的经营哲学后，奇迹很快出现。到2010年11月，日航的盈利已达1400亿日元，全世界为之惊叹其主要著作有《活法（修订版）》、《活法贰&&超级〔企业人〕的活法》、《活法叁&&寻找你自己的经营王道》、《活法肆：开始你的明心之道》、《活法伍&&成功与失败的法则》、《你的梦想一定能实现》、《创造高收益》、《创造高收益贰：活用人才》、《创造高收益叁：实践经营问答》等。目录自序推荐序一稻盛哲学的原点推荐序二稻盛拯救日航的意义序言混乱的时代中追问人生的意义人生的意义在于磨炼灵魂单纯的原理原则就是不可动摇的人生指针人生真理在勤奋工作中领会改变&思维方式&，人生将发生180度转变&心想事成&是宇宙的法则不断带给人类睿智的&智慧的宝库&严格自律的&王道&人生观第一章实现理想只有主动追求的东西才可能到手&&一条人生法则睡也想、醒也想，持续强烈的愿望最重要将要实现的状态以&彩色&在头脑中呈现只要思考达到每个细节，目标就一定能实现成功需要缜密的计划和精心的准备生病领悟真理心态决定命运锲而不舍干到底，结果只能是成功持续努力，变平凡为非凡天天钻研创新，孕育巨大飞跃倾听工作现场的&神灵之声&人生要时时&有意注意&描绘梦想使人生飞跃第二章从原理原则出发考虑问题人生和经营的原理原则以单纯为好迷惘时的航标&&&人生哲学&决不随波逐流，死守原理原则仅是知道不行，贯彻落实才有意义&思维方式&决定人生方向自己的人生之戏如何编演不在现场流汗什么也学不到拼搏在当下这一刻&喜欢&燃起热情战胜自我向前进，人生大变样抓住本质，复杂问题简单化国际问题也不妨单纯化与外国交涉，&正当性&重于常识第三章磨炼灵魂、提升心志日本人为什么丢失了&美好的心灵&对领导的要求是德重于才时时反省，不忘磨砺人格磨砺心志的&六项精进&将感谢刻于童心的&隐蔽念佛&随时准备说&谢谢&喜悦要直率表露托尔斯泰的感叹切断蛊惑人心的&三毒&拔&正剑&成功，拔&邪剑&灭亡劳动的喜悦是人世最大的喜悦将释迦的&六波罗蜜&铭刻于心每天的劳动磨砺心志重新认识劳动和勤奋的价值第四章以利他心度人生托钵化缘中邂逅人心之美天堂地狱之分由心态决定利他本来就是经商的原点利他拓展视野参与新事业的动机每晚自问自答为社会为世人勇于自我牺牲利润只是受委托临时保管，最终需要贡献于社会日本应将&富国有德&定为国策怎能忘记珍贵的美德以德为本的人格教育刻不容缓别让历史重演，构筑新日本从自然界学习&知足&人类一旦觉醒，&利他&的文明之花将会盛开第五章与宇宙潮流协调和谐主宰人生的两只看不见的手懂得因果报应法则，就能改变命运不必担心结果，因为因果必报宇宙的意志促进森罗万象生生不息&伟大之物&向一切事物注入生命我为什么皈依佛门不完美不要紧，贵在持续&精进&心中存在真理的&内核&灾难消&业&该庆贺与其追求开悟，不如运用理性和良心去磨砺心志凡是存在都有价值踏着人生的正道，走向光明的未来后记媒体评论根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。&&季羡林稻盛和夫不仅创办并带领两家企业进入世界500强，还将他的经营和人生哲学传授给众多的中小企业和千千万万的个人。他不仅创造经济价值，还创造普世价值，是我很敬佩的全球企业家。&&郎咸平我对稻盛先生一直很敬仰&&很多事情是我最近一两年才想清楚的，但是稻盛先生多年前就已经想清楚了。&&马云越接近真理，道理越简单，《活法》书系让你更接近真理。在线试读部分章节只有主动追求的东西才可能到手&&一条人生法则世事难遂人愿&&对于人生中发生的各种事情，我们无意中就会产生这种看法。然而，正因为我们有&事不遂愿就是人生&的想法，才导致了&事不遂愿&的结果。因此，不如意的人生，就产生于你自己消极的想法。一个人的人生就是他思维的产物，许多成功哲学都这么强调。从我自己的人生经验出发，我把&心不唤物，物不至&作为自己坚定的信念。就是说，只有自己内心渴望的事情，才能将它呼唤到可能实现的射程之内。首先要明白&心不想，事不成&。换句话说，一个人心中描绘的事情或心中的愿望，会如愿地在其人生中出现。因此要想做成事情，首先要思考&要这样、必须这样&，这种愿望比谁都强烈，热情达到燃烧的程度，这比什么都重要。我第一次切身感受这个道理是在40多年前，第一次听松下幸之助先生的讲演。当时的松下先生还没有像后来那样被神化，我也刚开始创业，还是一名默默无闻的中小企业的经营者。当时松下先生谈到了著名的&水库式经营&。未建水库的河流，遭逢大雨，就会引发洪涝，而连日干旱，河水就会枯竭。因此要建水库蓄水，使水量保持在一定范围之内，免受天气和环境的影响。企业经营也一样，景气时要为萧条期做好储备，经营应该留有余裕。听松下先生这么讲，挤着几百名中小企业家的会场里，不满的声音如波纹般传开。我坐在后面，明白这些牢骚的内容。&说什么呢？正因为没有余裕，所以大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗，如果有余裕，谁愿意如此辛苦呢？我们想听的是怎样才能建水库，而你现在只是强调建水库的重要性，有什么用呢？&在交头接耳的埋怨声中讲演结束，开始答疑，一位男士站起来，表达了这种不满：&如能实现水库式经营，当然很理想，但现实是做不到。怎样才能做到，如果不教我们具体的方法，说这些有什么用呢？&听到这个问题，松下先生温和的脸上露出一丝苦笑，沉默片刻，他便自言自语道：&那方法我也不知道，尽管不知道，但必须要建水库，你必须得这么想。&听松下如此回答，全场一片哗然。几乎所有人都认为松下先生答非所问，因而感到失望。然而，我却既没有失笑更没有失望，不仅如此，我受到了莫大的冲击，犹如电流通过全身。我一时竟有些茫然失色，因为我感觉到，松下先生的话对我而言，是极为重要的真理。睡也想、醒也想，持续强烈的愿望最重要&你必须得这么想&&&松下先生自言自语说出的这句话，传递了一个真理：&首先得想&这很重要。造水库的方法因人而异，不存在千篇一律的办法可教，但是，首先得有建造水库的强烈愿望，这种愿望是一切事情的开始。松下先生想表述的肯定是这个意思。就是说，如果你内心不予呼唤，方法也不会来，成功也不会来。因此，首先得具备强烈而切实的愿望，这一点最重要。这种愿望成为起点，最终定能实现。一个人的人生，和他内心描画的蓝图一样。愿望就是种子，为了在人生这个庭院里扎根、长茎、开花、结果，种子是一切的开始，是最重要的因素。这个贯穿我们一生的、时隐时现的真理，在松下先生有点踌躇的喃喃自语里，我初次感受到，尔后又在自己实际的人生经验中进一步学习、领会和掌握。但是愿望要变为现实，普通程度的、随便想想的愿望是不够的，必须是&非同寻常的、强烈的愿望&，这一点很重要。&如果能那样该多好啊&这种淡然的、可有可无的、不迫切的愿望不行。愿望强烈的程度，促使你睡也想、醒也想，一天24小时不断地思考，透彻地思考。从头顶到脚底，全身充满了这种愿望，如果从身上某处切开，流出来的不是血，而是这种&愿望&。抱着这样的愿望，聚精会神地、一心一意地、强烈而透彻地进行思考，这就是事业成功的原动力。能力和努力程度几乎相同的人，有的成功了，有的失败了，他们的区别在哪里？人们立即会说，那是因为运气、因为命运，但是我却认为，原因在于他们所持的愿望在高度、深度、热度、大小程度上的差异。我这么说，有人或许不赞同，认为我的说法过于乐观。但是，废寝忘食，思考、再思考、透彻地思考，这可不是简单的行为，必须持续抱有不同寻常的、强烈的愿望，乃至不知不觉中让这种愿望渗透到潜意识之中。在企业经营里，特别是要开展新事业，要开发新产品时，用头脑思考一下，多数人的判断是&这很难啊，不大可能成功&。如果一味顺从这种&常识性&的判断，那么&可能&也会变成&不可能&。如果真的想要做成一件新的事情，不可或缺的首先就是&强烈的愿望&。要将不可能变为可能，首先需要达到&痴狂&程度的强烈愿望，坚信目标一定能实现并付出不懈的努力，朝着目标奋勇前进。不管是人生还是经营，这才是达到目的的唯一方法。P027-031
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所在地：安徽安庆产品名称：马云我的管理心得是否是套装:否书名:马云我的管理心得定价:39.80元出版社名称:企业管理出版社出版时间:;5月作者:无编者:赵伟开本:16开书名:马云我的管理心得ISBN编号:4基本信息商品名称：马云(我的管理心得)开本：16开作者：赵伟页数：308定：39.8出版时间：ISBN号：4印刷时间：出版社：企业管理版次：1商品类型：图书印次：1编辑推荐◆迄今为止唯一一部全面讲述马云中国式管理智慧的震撼之作。◆首次亲口讲述二十年创业生涯与管理心得，深入浅出，条分缕析，理论高度与实战深度交相辉映。◆中国商业管理思想史里扛鼎之作！◆新浪微博、豆瓣、微信、各大财经媒体、管理论坛，百万读者口碑热议，好评如潮！◆管理大师德鲁克、万科董事长王石、联想创始人柳传志、亚洲首富李嘉诚、小米科技创始人雷军、著名天使投资人蔡文胜等企业界、管理界大佬口碑力荐！内容推荐马云堪称中国本土最懂管理的商业奇才，他不懂互联网技术，仅凭出神入化的管理智慧，便缔造了庞大而辉煌的商业帝国，一路带领阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国、支付宝等公司从优秀走向卓越，不断超越自我。本书深入浅出、条分缕析，理论高度与实战深度交相辉映。全书结合马云的亲身经历，从战略管理、团队管理、中高层管理、竞争管理、品牌管理、商业模式管理、思想管理、企业文化管理、创新管理、自我情绪管理和资本管理等11个方面全面讲述了马云的管理经验，直指管理的误区与盲点，道破管理的真相与本质。本书以语录+案例+分析的形式，将每个主题都进行了详细而又深刻的阐释，重磅解析马云作为一个商界奇才的管理秘诀，将他睿智的管理心得一一呈现在读者面前。读完这本书，你将洞若观火般明了管理的精髓；不断实践，你将成就如马云一样辉煌的事业。目录第一章战略管理：不需要花哨的理念，只需要脚踏实地的结果先生存再挑战，这样赢的机会更大距离不可怕，可怕的是你不知道距离第一天就要站在世界舞台上被别人说服是犯错的开始所有资源在一点突破，才有可能赢在变化中求生存，阵法比招数更重要要做新游戏规则的制定者第二章团队管理：收入和理想都要有，软硬两手抓不是因为你能做什么，而是你该做什么要让自己的员工把事业和工作当作自己的孩子用人最大的突破在于信任人在奔跑中一定会有人掉下来一定要把自己的利益抛开显示全部信息在线试读部分章节第一章战略管理：不需要花哨的理念，只需要脚踏实地的结果马云说：&战略不能落实到结果和目标上，都是空话。一个正确的制定战略过程，首先要做正确的事情，再有就是正确地做事。你做正确的事，就可以事半功倍，如果你做的事情是错误的，后边做得越正确，死得越快。&先生存再挑战，这样赢的机会更大如果碰到一个强大的对手或者榜样，我觉得你应该做的不是去挑战他，而是去弥补他，做他所做不到的，去服务好他，先求生存，再求挑战，这是所有商家经营的基本规律。你还没有站稳脚跟就去向人家挑战肯定是不行的，先生存再挑战，这样赢的机会就更大。&&2007年《赢在中国》马云点评马云管理案例正确的战略方针对一个公司的发展至关重要，马云在阿里巴巴发展初期，因为一次重大决策失误，也就是过分追求国际化和过早实施海外扩张，导致了阿里巴巴差一点存活不下去，险遭破产。马云在成立了阿里巴巴之后，凭借过人的胆识和超人的判断力，很快将阿里巴巴做得风生水起。马云有了之前做中国黄页和在外经贸部网站工作的经验，他将阿里巴巴的定位设置为&中国中小企业贸易服务商&，吸引了大批客户。在互联网的世界中，马云的名号越来越响，马云也越来越游刃有余，阿里巴巴连续4年被《福布斯》评为全球最佳电子商务网站第一名。1999年2月阿里巴巴网站上线，到当年7月份已经发展到了3.8万名会员，到9月份会员数迅速增长为8万，库存卖信息20万条，日新增信息800条，到1999年年底，阿里巴巴会员数已经超过了10万人。快速的发展令阿里巴巴成为了互联网界的一匹黑马，吸引了很多人的关注。拉到投资的马云在资金充裕的情况下，决定放手大干一场，他计划将阿里巴巴迅速推到世界互联网的舞台中央。2000年时，踌躇满志的马云带着融资来的几千万美决心大干一场，将阿里巴巴成功扩展到海外去。在2000年2月，马云率领着一队人马杀到了欧洲，他在欧洲放出豪言：&一个国家一个国家地杀过去，然后再杀到南美，再杀到非洲，9月份再把旗插到纽约，插到华尔街上去：嘿！我们来了！&可是，9月份到了，阿里巴巴并没有发展到纽约，马云为他的着急扩张付出了代。高速的扩张为阿里巴巴赢得了很高的关注度，但同时，高速扩张也为阿里巴巴带来了营成本的不断上涨，每个办事处的花都是天文数字。很快，在2000年年底网络泡沫破裂时，阿里巴巴的账上只剩下700万美了。当时大量互联网公司倒闭，按照这个趋势走下去，阿里巴巴很快也会走到&关门大吉&的地步。为了保住阿里巴巴，马云痛定思痛，毅然决定停止扩张，全球大幅度裁员。为了休养生息，留住气，阿里巴巴这一次的&壮士断腕&行为，后来被马云称为&回到中国&。阿里巴巴的这一次挫败，成为了当时的焦点，很多报纸杂志都刊登了关于阿里巴巴退回国内的一些看法。一篇文章是这样写的：&无数的IT企业员工在今年度过了一个难忘的夏天，一个接一个地拿到了&粉色传票&&&下岗的命令。在互联网最艰难的时候，阿里巴巴也收缩海外战线，回到中国，把总部从上海撤回到杭州，实实在在地做事。&回到中国后的阿里巴巴放弃了很多业务，专注于为中小企业提供B2B贸易服务，在调整了战略之后，阿里巴巴很快再次走上了发展壮大的道路。马云在后来总结这一次失败的原因时说道：&互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。&马云管理智慧马云说：&战略有很多意义，小公司的战略简单一点，就是活着，活着最重要。&对于一家企业来说，最重要、最首要的事情是生存下来。只有盈利之后，才能继续发展，如果一味想要扩张，想要扩大名声，而不管公司的财务状况，那即便名声再大，这家企业也是无法发展长久的。在中国，乃至全世界，每天都有企业在倒闭，而这种现象多半发生在中小企业身上。有资料显示，极少有企业生存超过75年，大企业的寿命仅仅是普通人平均寿命的一半，甚至大多数不会超过普通人寿命的一半。物竞天择，适者生存。人类从猿进化而来，正是这句话的体现，企业也是如此。如果一家企业想要持续地生存发展，就要主动去适应市场，针对适合自己的消费群体，结合企业自身的状况，这样才能使企业在茫茫的市场大海中取得一点立足之地。危机来临，马云为了保住公司，大幅裁员，很多人不理解他的战略。作为管理者的马云全力安抚公司员工，他为公司员工规划了阿里巴巴未来的目标与计划。马云提出了切实的点子，慢慢让员工躁动不安的情绪安定了下来。马云对公司的员工说：&如果认为我们是疯子，请你离开；如果你专等上市，请你离开；如果你带着不利于公司的个人目的，请你离开；如果你心浮气躁，请你离开。&经历了这次的动荡，马云心浮气躁的状态渐渐消失了。马云虽然是一个杰出的企业家，但也是一个普通人，难免会犯一些错误。在阿里巴巴迅速壮大之后，马云忽视了潜在的危机，他和大部分企业家一样，一心想要把自己的企业做大做强，所以，他不断扩展阿里巴巴，加速阿里巴巴的发展，不断抢占市场。这样的做法虽然能够在短时间内创造很大的值，可是快速地发胀大面积地铺张，令企业因为尾大不掉而最终被市场的洪流所冲垮。马云意识到这一点后，很快调整了战略，就像他在宁波演讲时说的那样：&在互联网最艰难的时候，阿里巴巴回到中国，把总部从上海撤回到了杭州，实实在在地做事，放弃国内其他的市场，非常非常艰难。至今为止阿里巴巴第一次裁员，我跟会员很郑重地说，在2000年，把一些美国的工程师灭了，如果我们晚半年，可能公司也没了。不是我们聪明，而是没有办法。我们在中国实施&回到中国&策略的时候，对外没有说。我们说我们阿里巴巴一直在开拓海外市场，结果有一些竞争对手跟我们去打海外市场，去了就关门了，没能回来。&是什么让阿里巴巴活下来？是什么让阿里巴巴走到现在？我们把回来做的第一件大事比作毛泽东经过长征，来到了延安。一是要做延安整风动，二是建立抗日军政大学，三是南泥湾开荒。&为了能够重整旗鼓，马云在2001年1月邀请在通用电气工作了16年的关明生加入阿里巴巴，担任首席营官。在关明生的协助下，马云在阿里巴巴内部实施了上面他提到的三个战略。也正是因为马云的这一次及时战略调整，将阿里巴巴重新拉回到起点，更为阿里巴巴蓄力，令阿里巴巴在接下来的路程中跑得更快，后劲更足。所业，企业首先要生存下去，才能有精力去迎接其他挑战。如果企业破产了、消亡了，那就无从谈起挑战，更无从谈起战略发展了。对于企业来说，生存是摆在第一要位的。作为企业的管理者，马云正是将生存当作企业的最高战略，才使得阿里巴巴发展为今日的互联网巨头。距离不可怕，可怕的是你不知道距离我们最近跑了一些地方，特别是我在中央电视台《对话》节目里看到中国的知名企业家讲了这句话，让我觉得很不以为然。他说：&我这个企业很难管理，哪怕通用前任CEO杰克．韦尔奇来到我这里管理，最多只能待3天。&第一，杰克．韦尔奇不会待3天；第二，他来了一定会改变你的企业。可怕的不是距离，而是不知道有距离。我在网站上也讲过这句话。我先讲一个例子，我有一个朋友，在浙江省散打队当教练，他给我讲了一个故事：武当山下面有一个小伙子非常厉害，他把所有的人都打败了。他认为自己天下无敌，就跑到北京，找到北京散打集训队教练，说：&我要跟你的队员打一场。&教练不让，反而让这个小伙子更跃跃欲试。最后教练同意了，结果5分钟不到，这个小伙子就被打下来了。教练跟他说：&小伙子，你每天练两个小时，把每天练半个小时的人打败了。我这些队员每天练10个小时，你怎么可能跟他们打？而且我们队员还没有真打。天外有天，人外有人。&&&2002年宁波会员见面会马云发言马云管理案例马云认为：&在公司的管理、资本的用、全球的操作上，要毫不含糊地全盘西化&&阿里巴巴要的是放眼世界，挑战世界，真正做到打进全球市场。&他定下的战略目标是长远的，也是正确的，但是在错误的时间，用了错误的决策，导致了马云在进军世界舞台时差点全军覆没。事后，马云意识到了自己与世界的距离，他开始反思自己犯下的错误，并从中吸取教训。马云在斯坦福大学演讲时，就提到了这一点：&今天，大家总是在写关于阿里巴巴的成功故事。但是我并不真的认为我们有多么聪明，我们犯了很多错误，当时我们还是很愚蠢的，所以我在想，如果哪天我要写关于阿里巴巴的书，我会写阿里巴巴的1001个错误。这才是大家应该记住的事情，应该学习的事情。如果你想知道其他人是怎么成功的，这是非常难的，因为成功有很多幸的因素；但是如果你想学习别人是怎么失败的，你就会受益很多。我总喜欢看那些探讨人如何失败的书。因为，当你仔细去分析的时候，任何失败的公司，他们失败的原因总是不尽相同，而这才是最重要的。淘宝成功了，接下来我们做了支付宝。大家都说中国没有信用体系，银行很糟糕，物流很糟糕，你为什么还要做电子商务？今天，我不是来这里跟大家说我的生意经的，我没有准备PPT，因为我没有股票要卖给大家。但是我想，正因为中国落后的物流、信用体系和银行，我们才需要有创业精神。这就是我们需要创建自己的蓝图。所以我相信这个事情我先做了，然后慢慢地就成了中国的标准。我记得6年前当我来美国的时候，我说我相信5年以后，中国的网民人口会超过美国。人们说，不会的。然后我说，你们的人口才3亿，中国有13亿人口不是吗？如果让你们有4亿人口，没有人口死亡，人们还要不停地生孩子，你们需要50年的时间。我们只需要5年时间。所以这只是一个时间问题，不是吗？我们走着瞧。今天，中国网络用户的人数超过了美国。然后人们说为什么你们的力这么低？我们5年后再说。今天，每月人均消费大概只有200人民币。5年以后，这些人会每月消费2000人民币。而且我们很有耐心，我们卉年轻。我是老了，但是我们员工的平均年龄才26岁。他们卉年轻，所以让我们期待未来。&华为创始人任正非说过：&人是有差距的，要承认差距的存在。一个人对自己所处的环境要有满足感，不要不断地攀比。你们对自己付出的努力没有一种满足感，就会不断地折磨自己并痛苦着。真是身在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后而不努力去改变。&马云管理智慧人贵有自知之明，做企业也要有自知之明。马云之所以能成功，并不是因为马云比别人更加聪明，实力更加雄厚，而是因为马云懂得反思，不是一味向前冲。马云总能够在自己犯了错误时，适时地停下脚步，回过头去，看一看，想一想，总结教训，然后从摔倒的地方爬起来从头再来。在一个企业中，管理者除了要带领员工们冲刺业绩，取得好的收益之外，更重要的是能够停下脚步，思考在发展过程中，有哪些地方是需要改进的。很多管理者都意识不到这一点，他们认为只要能够赚取利润就够了，但其实，一个优秀的管理者一定要总结错误，发现自己与别人之间的距离。人无完人，没有一个管理者是足够优秀的，都会有犯错误的时候，这个时候，就需要管理者调整状态，总结经验了。丰田是世界十大汽车工业公司之一，丰田之所以能够取得这么好的成绩，其中一个重要的因素就是丰田的管理者一直懂得自我反思，看清自己与别的企业之间的距离，然后思考战略改进。在丰田汽车生产中心，管理者给了工人一个权力，就是发现问题&拉灯&的权力，这样做就能够随时提出产品存在的潜在问题了。如果不能及时解决这些潜在的问题，丰田就会停止整条生产线。丰田的管理者给了每一个员工发现问题的权力。在每一个成员的监管下，丰田自然会及时发现错误，并及时改进，这就是丰田越做越强大的原因。很多企业的管理者认为自己的企业就是业内数一数二的，足够厉害，可以高枕无忧了。但其实竞争每天都在进行，一日的松懈，就会造成日后无法追赶的差距。就像马云说的那样：&距离不可怕，可怕的是你不知道距离。&企业的管理者应当时时刻刻有这种距离感，随时做出战略调整，好拉近自己与其他企业之间的距离。企业管理者的这种居安思危，不仅能帮助企业确立正确的战略目标，还能帮助企业的管理者制订出更加适合企业发展的方案，所以，每一个管理者都不要在自己的企业内埋头苦干，要放眼到市场上，这样才能令企业立于不败之地。&&***
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所在地：福建厦门基本信息商品名称：三分管人七分做人（精华版）其他参考信息作者：李伟开本：16定价：58元页数：445页慧泉价：31.90（5.5折）出版时间：2012-10ISBN号：4印刷时间：2012-10出版社：当代世界出版社版次：1商品类型：图书印次：1主编推荐《三分管人七分做人(精华版)》由北京当代世界出版社出版。内容简介美国前国务卿基辛格，在第一次见到毛泽东的时候，完全被毛泽东的威严所震慑。他在回忆录中这样写道：&&一他身上散发出一种力量，那是一种几乎可以感觉得到的、压倒一切的魅力。&　这就是我们常听说的&龙虎之气&或&王者之仪&。在今天，&领导&一词被赋予的内涵从来没有如此丰富过，它已不再是单纯的铁腕象征。　一个领导者，如果能做到让下属甘心情愿为你赴汤蹈火，那就不只是管理技巧上的问题了，那要靠情感、靠领导者人格的魅力。所以说，领导者领导能力的提升，必须先从自我的修炼与提高开始。在做人方面取得成功的领导者，自然会得到下属的认可与追随。　所以说，一名成功的领导者，在紧握权杖的同时，还要具有足够的处世智慧，令下属畏惧你、仰慕你，从而许多管理上的问题就会迎刃而解。作者简介李伟，哲学、管理学硕士，成长于基层，多家企业管理咨询师，管理通俗化首倡者，管理本土化领军者，长期致力于通俗管理的研究，并多有著作出版，其中《管人先做人》、《三分管人七分做人》等书较有影响力，现为财经自由撰稿人。目录1.无私者无畏／12.要平等，但不要平起平坐／23.把自己隐藏于制度之后／34.小心过于谦恭者／45.要盘马弯弓，引而不发／56.要&王道&，不要&霸道&／67.将军不敢骑白马，亡者不敢夜秉烛／78.别将工作掺入过多的友谊／89.要下属明白&军令如山倒&／910.别让一条鱼腥了一锅汤／1011.保持适当的神秘感／1112.忠诚胜于能力／1213.掩藏起自己的行迹／1314.不与小人决斗／1415.左手&严刑重罚&，右手&法外施恩&／1516.越有实力的人，越是坦诚／1617.今天忠诚，不代表永远忠诚／1718.不要急于搞&一朝天子一朝臣&／1819.适当地有点&架子&，本无可非议／1920.不妨来点喜怒无常／2021.不要一屁股坐在某种&势力&的板凳上／2122.要看起来就像个领导者／2223.中庸之人是天下最厉害的角色／2324.不做权力的奴隶／2425.手别伸得太长／2526.真正的聪明是大智若愚／2627.避免雇佣消极或悲观的人／2728.说话简洁，才能语惊四座／2829.一人向隅，举座不欢／2930.做一个帅才／3031.背后称赞别人的优点／3132.警惕成功带来的焦虑／3233.摒弃&地主情结&／3334.适当的孤独是人生的一种修炼／3435.知威才能感恩／3536.靠天靠地不如靠自己／3637.艺高人胆大，才高脾气大／3738.赏要从严，罚要从宽／3839.操劳过度容易做出错误的决策／3940.不要被流言蜚语所左右／3941.使功不如使过／4042.制定一套让下属&不想不敢不能&的监督制度／4143.情绪稳定是担当大任的标志／4244.木秀于林，风必摧之／4345.功劳再大也要低调／4446.抑制住狂妄之心／4547.传贤不传子／4748.从来没有人会踢一只死狗／4749.责任胜于一切／4850.与不走运的人保持距离／4951.不在其位，不谋其政／5052.任何时候都不要孤军奋战／5153.君子报仇，十年不晚／5254.不以一时之成败论英雄／5355.先进圈子后成功／5456.不要独占功劳／5557.穿着打扮，都要像一个成功者／5658.不做&暴发户&／5759.说得越多，越显平庸／5860.从别人的观点来看问题／6061.先别忙于收获／6162.孤军奋战，只能昙花一现／6263.与其开场时风光，不如收场时成功／6364.只用七十分人才／6465.重视&防火者&／6566.亲近多谋善断之人／6667.贵人语迟／6768.有&龙虎之气&／6869.给能干的下属配备值得炫耀的条件／6970.做事情一定要按规矩来／7071.打造自己的&嫡系部队&／7272.有钱大家赚／7373.基层单位不需要&政治家&／7474.入乡随俗，不做另类／7575.练就你的双重性格／7676.只管两头，不管中间／7777.治大国，若烹小鲜／7878.不与下属谈个人隐私问题／7979.面对掌声点头微笑／8080.有分寸地表态／8181.不做和事佬／8282.官做得越大，越是需要包装／8383.慎做&性情中人&／8484.人在愤怒时，很难做出理性的判断／8585.你可以身无分文，但要温文尔雅／8686.威而不猛／8787.成大事者不谋于众／8888.自己的秘密决不轻易示于人／8989.剪切悍将骄兵／9090.愤怒之下不做决定／9191.杜绝&拍脑袋决策&／9292.适度冷漠／9393.多言不如多知／9494.踢皮球到此为止／9595.关注身处逆境者／9696.因为怕死，所以死得更快／9797.不要让人感到无以为报／9898.将底牌紧紧地攥在自己手／9999.只要超群出众，就一定会受到猜忌／100100.没有必要憎恨自己的对手／101101.不要毁了他人的进取心／102102.真正的天才，往往是有些&傻气&的人／103103.距离产生威严／104104.官场不相信眼泪／105105.制造宽松的工作氛围／106106.要管头管脚，但不要从头管到脚／106107.既允许报喜，更鼓励报忧／107108.无论什么时候，都不要显得比别人聪明／108109.少说多听常点头／109110.先入易为主，后来难居上／110111.当断不断，必留后患／111112.识才于未遇之时／113113.强大是一切取胜者的法则／114114.&没有任何借口&要缓行／115115.不当奖励的三方面缺点／117116.审时度势，急流勇退／118117.没必要征求每个人的意见／119118.不要让亲朋频繁地出入你的办公室／120119.单打独斗，永远也成不了气候／121120.阎王爷不和小鬼称兄弟／122121.广泛结交社会名流／123122.不可冷落任何人／124123.最后的杀招不要轻易使出来／125124.警惕那些时刻想引起你注意的女性／126125.不要担心别人超过你／127126.人人都长着一双&势利眼&／128127.软中有硬，软硬兼施／129128.时刻让人知道你是&有身份&的人／130129.杀鸡不能做猴／131130.先开枪，再瞄准／132131.勿轻易涉足别人的地盘／133132.并不是所有的山头都一定要铲平／134133.任期过长也是弊病／135134.为继任者着想／136135.不要轻易将自己推在最前面／137136.疏于琐事，必勤于思考／138137.轻易道歉，不见得是好事／139138.无原则的官兵平等是危险的／140139.向你的对手敬杯酒／141140.让被解雇者体面地离开／142141.不要让其他人随便指挥你的下属／143142.绝对不可卷入桃色新闻／144143.不要让酒色误了你的事业／144144.要看清大势所趋，人心所向／145145.做大事不能靠哥们义气／146146.宁落一群，不落一人／147147.不做&老好人&／149148.要忍就忍得悄无声息／149149.&不念旧恶&是成大事者的一个特征／150150.如果你还没有成功，请先保留你的个性／151151.不在其位，不谋其职／152152.凡事切勿盲目下定论／153153.只有先摆平自己，才能摆平他人／154154.守信是领导者第一要义／155155.来说是非者，便是是非人／156156.圆而不方，难成大事／157157.只有权杖在手，你才是国王／158158.不做暴君／158159.与狗争路，不如让它先走／159160.赏得太滥就失去了诱惑力／160161.众人皆醉，你应独醒／161162.不要给入以&心机很深&的印象／162精彩内容71.打造自己的&嫡系部队&作为团队的管理者，在激烈的竞争中所扮演的角色，不仅要让自己立于不败之地，而且更要打造出一支攻无不克、战无不胜的团队。纵观那些职场中战斗力强的团队，我们会发现，他们往往都是自己的嫡系部队。所谓的&嫡系部队&就是由自己一手挑选、一手训练，历经战斗而磨练出来的队伍。谈到&嫡系部队&，会令我们想到曾国藩的部队。正是凭借着&屡败屡战&的斗志和嫡系湘军，使曾国藩最终平定了太平天国。仅就军事意义而言，嫡系部队的战斗力是显而易见的。首先，嫡系部队具有相对相同的价值观和认同感。因为他们共同接受严格的培训，共同经历各种痛苦的考验，能够坚定地留下来参与战斗，本身就表明了他们对所在团队价值观的认同。更值得注意的是，强烈的价值观认同会演变成感情上的纽带。其次，嫡系部队可以降低信任成本。嫡系部队通常都拥有一个伟大的精神领袖，也就是团队的管理者，他使成员在思想上具有高度的一致性。即便是存在某些误会或分歧，只要精神领袖出面也会使得问题迎刃而解。再次，嫡系部队可以降低沟通成本。沟通是很多团队所面临的最大问题，长期的合作、战斗，可以磨练出难得的默契，达到&心有灵犀一点通&，的境地。最后，嫡系部队具有凝聚力强的特点。部队的成员有着共同的目标和相同成果的追求，他们都把自己融人到&嫡系&这台发动机上，协调地运转产生出巨大的动力。当然，很多人可能会对嫡系部队的说法持不同意见，因为嫡系容易让人想到&家族&、&任人唯亲&和&沾亲带故&，与现代职场规则不相匹配。但只要是存在激烈竞争、希望通过强大团队攻城略地，嫡系部队便有其绝对的优势和存在的必要。72.有钱大家赚李嘉诚有一句话在业界广为流传：&人找生意难，生意找人容易。&在他的生意伙伴之间也流传着这样的说法：&跟李嘉诚做生意不需要计算，他都计算好了，你没有利润他不会与你做生意。&人要去求生意就比较难，生意跑来找你，你就容易做。那如何才能让生意来找你？这就要靠朋友。如何结交朋友？那就要善待他人，充分考虑到对的利益。版权/插图
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所在地：北京北京编辑推荐更多亲子教育，名人家教，新书、热书、畅销书,点击进入：影响全球数亿孩子成长的教育圣经：蒙台梭利的教育（经典珍藏本）相关阅读推荐：经典家庭教育智慧套装全三册（卡尔&威特的教育智慧蒙台梭利的教育智慧哈佛的教育智慧）畅销美国400多万册，被翻译为16种语言畅销全球。　　让数百万孩子，家长和老师受益终身的经典之作。　　自1981年本书第一版出版以来，《正面管教》已经成为了管教孩子的&黄金准则&。　　简&尼尔森&&教育学博士、杰出的心理学家、教育家&&在本书中告诉21世纪的父母和老师们：　　惩罚和娇纵为什么对孩子都不好，并且不管用？　　怎样用既不惩罚又不娇纵的正面管教方法培养孩子受益终身的良好品质？　　如何用正面管教方法自动消除孩子的不良行为？　　如何赢得孩子与父母和老师的合作？　　如何消解大人与孩子之间的权力之争？　　&超级父母&对孩子会有什么危害？　　各种性格的父母会对孩子有什么正反两方面的影响？父母如何发挥自己性格中的优点，避免缺点给孩子造成的不良影响？　　老师们如何避免对学生造成管教问题？　　从3岁到青春期的十几岁的孩子以及孩子的父母和老师，都将因为本书而彻底改变家里和学校的气氛，改变自己的人生。点击免费阅读更多章节：正面管教内容简介没有哪个父母不为了孩子而竭尽全力，但最美好的愿望却不一定给孩子带来最好的结果。自1981年本书第一版出版以来，《正面管教》已经成为了管教孩子的&黄金准则&，本书被翻译成16种语言，在美国销量超过400万册，在美国之外的国家销量超过200万册。自1987年第一次修订之后，每10年修订一次，本书根据英文原版的第三次修订版（2006年出版）翻译，该版首印数为70多万册。正面管教是一种既不惩罚也不娇纵的管教孩子的方法&&孩子只有在一种和善而坚定的气氛中，才能培养出自律、责任感、合作以及自己解决问题的能力，才能学会使他们受益终身的社会技能和生活技能，才能取得良好的学业成绩&&如何运用正面管教方法使孩子获得这种能力，就是这本书的主要内容。作者简介简&尼尔森（JaneNelsen），教育学博士，杰出的心理学家、教育家，加利福尼亚婚姻和家庭执业心理治疗师，美国&正面管教协会&的创始人。她是7个孩子的母亲，18个孩子的奶奶或外祖母。曾经担任过10年的有关儿童发展的小说、大学心理咨询教师。她是18本著作的作者或全著者（目录译者的话：我为什么要翻译这本书序言及致谢引言第1章　正面的方法　当心！是什么在起作用！　如果既不严厉也不娇纵，那该怎么办？　和善与坚定并行　相反相吸：当一个家长和善，而另一个坚定时　帮助孩子体验到归属感和自我价值感（心灵纽带）　是否长期有效？　教给孩子具备良好品格所需要的有价值的社会和生活技能　正面管教之旅　回顾　正面管教工具　问题第2章　几个基本概念　自尊：一个容易造成错觉的概念　&赢得&孩子　我们言行背后的感觉　阿德勒的基本概念　1.孩子是社会人　2.行为以目的为导向　3.孩子的首要目的是追求归属感和价值感　4.一个行为不当的孩子，是一个丧失信心的孩子　5.社会责任感或集体感　6.平等　7.犯错误是学习的好时机　8.要确保把爱的讯息传递给孩子　回顾　正面管教工具　问题第3章出生顺序的重要性　排行最大的孩子　排行最小的孩子　排行中间的孩子　独生子　一些例外　家庭氛围　运用出生顺序的知识来鼓励孩子　出生顺序和婚姻　出生顺序和执教风格　小组练习　回顾　问题第4章　重新看待不良行为　责任感不等于责难或羞辱　什么是不良行为？　帮助识别错误目的和观念的线索　第一条线索　第二条线索　对每一种错误目的的有效鼓励方式　寻求过度关注　寻求权力　报复　自暴自弃　目的揭示法　失望行为的不同表现　对待十几岁的孩子　回顾　正面管教工具　问题第5章当心逻辑后果　自然后果　决定你自己要做什么　逻辑后果　转移孩子的行为　逻辑后果与行为的错误目的　转变态度的必要性　让孩子们事先参与　回顾　正面管教工具　问题第6章　关注于解决问题　积极的&暂停&　启发式问题　回顾　正面管教工具　问题第7章　有效地运用鼓励　时机　相互尊重　改善，而不是完美　着眼于优点而不是缺点　将不良行为转向积极的方面　作出弥补　避开社会压力　安排特别时光　鼓励与赞扬　鼓励与批评　鼓励自我评价　花一些时间训练孩子　日常惯例表　教孩子把犯错误看作学习的好时机　启发式问题　试试抱一抱　一个孩子的观点　回顾　正面管教工具　问题第8章　班会　成功班会的态度和指导原则　班会的几个目的　教会孩子们相互尊重　致谢、感谢以及感激　专注于问题的解决方案　超越逻辑后果　班会指南　使用议程　使用冷静期　围成圆圈　班会的组织　老师的态度和技巧　1.放弃控制，邀请孩子合作　2.做出榜样　3.问启发式问题（&苏格拉底法&）　4.要为一些问题承担起责任　5.要客观，不要评判　6.寻找每个行为背后的积极意图　常见问题　其他建议　秘密好友　班级规则　如何结束班会　事情在变好之前，往往会变得更糟　回顾　班会指导原则　班会失败的六个原因第9章　家庭会议　家庭会议与班会有哪些不同　家庭会议的&构件&　主席　秘书　致谢　感激　议程　解决问题　计划家庭活动　计划家庭娱乐活动　讨论家务事　一些特殊的挑战　年幼的孩子　十几岁的孩子　单亲家庭　为家庭会议增添趣味　家庭格言　感激纸　致谢纸　家庭娱乐表　　家庭晚餐计划　回顾　正面管教工具　问题第10章　你的性格对孩子性格的影响　什么是生活态度取向？　搞清楚你的基本生活态度取向　你的人生蓝图　搞清楚你的次级生活态度取向　生活态度取向和养育风格、教学风格　安逸型　控制型　取悦型　力争优秀型　互相冲突的生活态度取向　回顾第11章　综合应用　卫生间的使用技巧　小说的使用技巧　积极的&暂停&　决定你自己要做什么，而不是让孩子做什么　情绪的撤出　避免早晨的麻烦　日常惯例表　避免就寝时的争斗　睡前分享　避免就餐时的争斗　让孩子参与　不介入孩子们之间的争端　无言的信号　给孩子提供选择　&你一&&我们就&&&　零花钱　回顾　正面管教工具　问题第12章　家里和教室里的爱与欢乐　三个提醒　1.我们做什么永远不如怎么做更重要　2.把错误当成学习的机会　3.有时候，我们必须反复学习同一件事情　寻找积极的方面　先假定孩子无辜　表达我们无条件的爱　赢得合作的四个步骤　教给孩子沟通与解决问题的技能，并做出榜样　帮助孩子培养责任感　　承担起你自己的全部责任　对你自己要有同情心　加强自我学习　回顾　正面管教工具　问题附录1　发起一个正面管教学习小组附录2通过&同伴辅导&培养社会责任感附录3　给家长的信在线试读部分章节1本书相关信息六年以前，当我和我爱人终于决定我们应该要孩子的时候，我们都已经进入了不惑之年。经过了几年的思考、探讨，我们有了充分的准备和决心，坚信我们能够无愧于我们未来的孩子，成为他们的理想父母。译者的话：我为什么要翻译这本书...译者的话：我为什么要翻译这本书...序言及致谢(1)序言及致谢(2)引言（第三次修订版）(1)引言（?三次修订版）(2)引言（第三次修订版）(3)2第1章　正面的方法如果你是一位老师，已经教了很多年的书，你是否还记得孩子们会整整齐齐地坐好，规规矩矩地听老师的话？如果你是一位家长，你是否还记得孩子不敢和父母顶嘴？也许你不记得有这样的事，但你的爷爷奶奶却可能会记得。正面的方法(1)正面的方法(2)正面的方法(3)正面的方法(4)正面的方法(5)当心！是什么在起作用！如果既不严厉也不娇纵，那该怎么...和善与坚定并行(1)和善与坚定并行(2)相反相吸：当一个家长和善，而另...帮助孩子体验到归属感和自我价值...是否长期有效？教给孩子具备良好品格正面管教之旅回顾3第2章　几个基本概念这本书里有上百条非惩罚式管教的实用建议。然?，在知道&怎样做&之前，最重要的是要先知道&为什么要这样做&。太多的父母和老师因为不了解人类行为的一些基本概念，而使用那些没有长期有效结果的管教方法。本章以及后两章介绍阿德勒的一些基本概念（以及许多实用性建议）几个基本概念自尊：一个容易造成错觉的概念&赢得&孩子我们言行背后的感觉阿德勒的基本概念(1)阿德勒的基本概念(2)阿德勒的基本概念(3)阿德勒的基本概念(4)阿德勒的基本概念(5)阿德勒的基本概念(6)回顾书摘与插图
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所在地：四川成都产品名称：(预售)以奋斗者为本是否是套装:否书名:(预售)以奋斗者为本定价:00.00元出版社名称:中信出版社出版时间:;12月作者:无作者地区:英国译者:张谷若编者:柳川艳开本:32开书名:(预售)以奋斗者为本ISBN编号:1商品基本信息，请以下列介绍为准商品名称：以奋斗者为本黄卫伟著华为公司人力资源管理纲要华为公司管理者培训教材新华书店正版畅书籍文轩网作者：[主编]黄卫伟编[编者]黄卫伟等编市场：68ISBN号：1出版社：中信出版社商品类型：图书其他参考信息（以实物为准）装帧：精装开本：16开语种：中文出版时间：版次：1页数：326印刷时间：印次：1字数：293000主编推荐作为华为公司内部培训教材，原汁原味，是继《华为基本法》之后华为的标志性著作，对国内外企业管理者&研究者具有高度的研究及借鉴值。作者系华为高管及顾问，获任正非及华为公司高度认可，是绝无仅有的权威之作。诚邀吴敬琏，新加坡国立大学商学院、中欧（中国）、清华、北大、复旦、浙大等六大商学院院长推荐。媒体评论华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中对人力管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。&&著名企业家柳传志华为是中国领先的非国有企业；它的全球性成功是中国商业和经济奇迹的一部分。那奇迹根植于华为引人注目又令人难忘的先进管理创新&它能在员工之中发展形成一种强大积极的企业文化&&以奋斗者为本&。这是一本必读书，它不仅让我们领会华为公司的内在值，也让我们深入认识虑驱动华为在全球取得成功的领导力量。&&新加坡国立大学商学院院长杨贤众所周知：人的因素是决定性的因素。众所未必知：人的潜能如何才能发挥得淋漓尽致？华为的实践给我们上了最生动的一课。&&浙江大学管理学院院长吴晓波企业竞争从长期角度看，是文化、值观、机制和人的竞争。华为公司的经营成功和人力资源体系建设休戚相关，个中经验值得借鉴。&&第一财经总编辑秦朔......目录序言上篇：值创造、评与分配第一章全力创造值1.1围绕值创造展开人力资源管理1.1.1什么是值1.1.2活下去是企业的硬道理1.1.3企业的一切活动都应导向商业成功1.2值创造的来源1.2.1只有客户成功，才有华为的成功1.2.2值创造的辩证关系1.3值创造的要素1.3.1劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部值1.3.2劳动1.3.3知识1.3.4企业家1.3.5资本1.4值创造的文化支撑1.4.1以奋斗者为本1.4.2胜则举&相庆，败则拼死相救1.4.3&狼性&1.5值创造的两个轮子1.5.1管理第一，技术第二1.5.2以客户为中心和以技术为中心要&拧麻花&1.6摆脱三个依赖1.6.1摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖1.6.2从必然王国到自由王国第二章正确评值2.1值评的导向与则2.1.1责任结果导向2.1.2贡献导向2.1.3商业值导向2.1.4突出重点、抓主要矛盾则2.1.5分级、分类则2.1.6向目标倾斜则2.2值评的方法与标准2.2.1收入、利润、现金流三足鼎立2.2.2围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标2.2.3贡献大于成本2.2.4人均效益提升的基础是有效增长2.3值评的误区2.3.1不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬2.3.2辛苦的无效劳动2.3.3产品开发的技术导向2.3.4长官导向2.3.5以考试定级第三章合理分配值3.1值分配的指导方针3.1.1向奋斗者、贡献者倾斜3.1.2导向冲锋3.1.3不让雷锋吃亏3.1.4利出一孔3.1.5保障企业的可持续发展3.1.6促进组织的均衡发展3.1.7防止高工资、高福利对企业的威胁3.2正确处理值分配中的矛盾3.2.1凝聚与耗散3.2.2企业与利益攸关者3.2.3个人与集体3.2.4短期与长期3.2.5刚性与弹性3.2.6平衡与打破平衡3.2.7劳动与资本3.2.8劳动者与奋斗者3.2.9历史贡献者与当前贡献者3.2.10公平与效率3.2.11公平的相对性与绝对性3.2.12期望与现实3.3值分配政策3.3.1处理好按劳分配与按资分配的关系3.3.2发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜3.3.3各种济利益的分配要体现各自的报酬定位3.3.4工资分配实行&以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪&3.3.5奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜3.3.6福利改善要防止高福利对企业将来的威胁3.3.7对非物质激励要有系统性的规划下篇：干部政策第四章干部的使命与责任4.1干部要担负起公司文化和值观的传承4.1.1以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评4.1.2接班人必须认同企业的核心值观，并具有自我批评精神4.1.3领导者最重要的才能就是影响文化的能力4.2洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长4.2.1干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求4.2.2效益提升的基础是有效增长4.2.3只有敢于胜利，才能善于胜利4.3带领团队实现组织目标4.3.1职业管理者以实现组织目标为己任4.3.2在担负扩张任务的部门，形成&狼狈组织&4.3.3创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗4.3.4带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切4.3.5用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心4.4有清晰的主攻方向，抓主要矛盾4.4.1干部最重要的是要有清晰的工作方向4.4.2抓住主要矛盾和矛盾的主要方面4.4.3在不断改良中前进4.5站在全局立场，不断改进端到端的业务流程4.5.1企业管理的目标是流程化的组织建设4.5.2企业间的竞争，说穿了就是管理竞争4.5.3小改进，大奖励；大建议，只鼓励4.5.4加强职业化管理，降低内部作成本4.6开展组织建设，帮助下属成长4.6.1领袖就是服务4.6.2发现人才，培养人才4.6.3均衡开展组织建设，抓短木板4.6.4不下情面进行管理的干部不是好干部4.6.5要改变简单粗暴对待下级的作风第五章对干部的要求5.1干部要长期艰苦奋斗5.1.1人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗5.1.2干部要聚焦在工作上5.1.3我们腐败最主要的表现就是惰怠5.2要有敬业精神和献身精神5.2.1考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能5.2.2干部要敢于负责5.2.3干部建设的核心问题是做实5.3用人五湖四海，不帮结派5.3.1坚持集体地讨论干部，集体地使用干部5.3.2团结一切可以团结的人5.4不断改进思想方法，恰当把握开放、妥、灰度5.4.1开放、妥的关键，是如何掌握好灰度5.4.2三人行必有我师5.5实事求是，敢讲真话，不捂盖子5.5.1反对唯唯诺诺，明哲保身5.5.2坚持对事负责5.6以身作则，不断提升自身的职业化水平5.6.1吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后5.6.2关注制度建设，在制度规范下主动履行职责5.7要有自我批评精神5.7.1只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人5.7.2闻过则喜，加强干部的民主作风建设5.8保持危机意识，惶者生存5.8.1高科技企业以往的成功，往往是失败之母5.8.2让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感5.9个人利益服从组织利益5.9.1干部要以大局为重5.9.2无私才能无畏5.9.3耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色第六章干部的选拔与配备6.1猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡6.1.1坚持从有成功实践验的人中选拔干部6.1.2机关干部必须到海外去锻炼6.1.3赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优6.2优先从成功团队中选拔干部6.2.1出成绩的地方，也要出人才6.2.2要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士6.3优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部6.3.1大仗、恶仗、苦仗出干部6.3.2选拔干部第一选的是干劲6.3.3以全球化的视野选拔干部6.4优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部6.4.1公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场6.4.2选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干6.5用人所长，不求全责备6.5.1优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流6.5.2不拘一格降人才6.5.3选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头6.5.4既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人6.6干部选拔的关键行为标准6.6.1品德与作风是干部的资格底线6.6.2绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的......上篇：值创造、评与分配一个企业的？营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的值分配系统必须合理，值分配系统要合理的必要条件是值评系统必须合理，而值评系统要合理，值评的？？则以及企业的值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。&&任正非第一章全力创造值企业的最低纲领是什么？显然，是活下去，长期活下去，能够活到最后的企业一定是最好的企业。这个简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的值。企业长期生存的理由首先是客户需要你，为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求，为客户创造值。什么是值？用？？济学的术语来表述，值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的值，那就是看这个企业能不能长期有效增长。这就是华为对企业值的理解。在值创......内容简介自1988年至今20多年，华为公司成长为全球通信设备产业的领先企业。靠的是什么？靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。本书由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。内部之物，公开出版，以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验！作者简介黄卫伟北京市人，日出生，中国人民大学商学院教授，研究方向：营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
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