浅谈推进医院发展转型的运行与思考
浅谈推进医院发展转型的运行与思考发布日期：浏览次数：字号：[
]　　随着社会主义市场经济体制的不断深化，群众医疗消费观念的转变，行业竞争的加剧，新医改方案的出台等因素的影响，公立医院所处大环境出现了新的变化，生存与发展面临着新的挑战。公立医院要在新时期实现健康、协调、可持续发展，就必须顺应形势，把重心更多地转向内涵建设上来，及时推进发展模式转型。如何推进发展模式转型，是公立医院应该积极应对并加以研讨的重要课题。
　　一、发展转型的目的和意义
　　对于公立医院来说，转型的真正目的和意义在于通过自身的变革，建立竞争优势，主动去适应不断变化的医疗执业环境，以求健康可持续的发展。
　　二、公立医院推动发展转型的内在要求
　　（一）粗放型发展模式已不适应医疗大环境的变化
　　改革开放以来，特别是近十几年来，我国经济社会的迅速发展，为各医院的不断扩张提供了强大的动力支撑，把业务量、床位数、人员编制、业务收入等的增长速度作为衡量发展的主要指标，而较少考虑管理水平、学科发展、成本控制等内涵要素的发展要求。相当一部分公立医院在一定时期内通过规模扩张取得了良好的规模效应[1]，但随着规模的不断扩大和环境的变化，浪费严重、运行成本高、管理效率低下、科研能力疲乏、服务意识不强、收入结构不合理等一系列弊端逐步暴露了出来，呈现出了“大规模不经济”的现象。越到后面，这些问题越加明显和紧迫。
　　（二） 凭经验管理已很难带领医院继续发展
　　目前，公立医院还普遍存在“家长式”管理。主要体现在管理不专业，不科学，停留在一种经验式管理状态，很难触及实质性问题。这在一定程度成为了公立医院突破瓶颈的主要制约因素。
　　（三） 患者医疗消费观念转变，医院需要及时转变办院理念
　　在过去卖方市场条件下，医院拥有绝对的发言权，医院可以闭目养神，等着人家来求。如今，患者有了更多的选择权，医院既要考虑市场需求，又要判断自身的人、财、物在市场上能否充分发挥优势，并利用这种优势获得比其他的竞争对手更大的效益，占领更大的市场[2]。显然，在这种态势下，医院的发展需要及时转变观念，将主要注意力集中到医疗的质量和服务质量上来，增强自身赖以生存和发展的根本力量，才能在新的竞争模式下立于不败之地[3]。
　　（四）新医改方案的出台将引导公立医院自觉调整经营管理策略
　　日公布的新医改方案明确表示，政府将加大财政投入力度，通过实行药品购销差别加价、设立药事服务费等多种方式逐步改革或取消药品加成，使公立医院的公益性重新回归。如此一来，医院的运营压力得到了释放。要赢得更多患者的信赖，需要调整经营管理策略，减少逐利行为，将更多的精力投入到对疑难病症的研究和新技术、新项目的开展上来，重视医疗技术水平的提高和服务品质的提升，提供优质、平价的医疗服务。
　　三、实现医院发展转型的主要策略
　　如何推进发展模式转型，对这一问题国内不少公立医院曾进行了一些新的实践和探索。如提供星级医疗服务、实行全成本核算、大力发展特色学科、实施“科技兴院”和“人才强院”战略、引入六西格玛和平衡积分卡等管理工具、加强与专业管理公司合作等等。取得了不错的效果，但仍然有待于进一步探索和实践。
　　（一）强化质量意识，将医疗服务做精、做细作为实现转型的根本
　　可以说，医疗服务质量是医院实施战略转型的生命线。医院只有提供高质量的医疗服务才能赢得患者的信赖，才能实现医院创造核心竞争力的初衷。因此，医院要把提高医疗服务质量作为实现战略转型的关键环节。了解患者对医疗服务需求的具体指向及医院自身医疗服务的薄弱环节，为医院的医疗服务进行合理的定位，不断调整和优化医疗服务质量，控制好医疗活动中的每一个质量环节，为患者提供优质、高效、安全的医疗服务。其他医院通过引进先进管理工具指导医院工作也取得了不错的效果。
　　（二）突出优势和特色学科，以点带面，带动综合实力的提升
　　实践已经证明，任何医院不可能在所有方面均做到很强。所以，医院要充分考虑潜在医疗服务市场的变化趋势及医院各学科的发展潜能，在诸多项目中找出关键、核心的项目和技术，作为重点扶持和发展对象。充分发挥重点学科和特色专科的辐射作用，以重点学科带动其他学科，不断扩大医院在医疗市场中的知名度和市场份额[4]。
　　（三）重视人才培养，推行科学的人才管理机制
　　医疗行业的竞争，归根结底是人才的竞争。医院的发展，归根结底是人才使用的成功。所以，要加大智力投资，充分开发医院的人力资源，构筑人才智力优势。为此，医院必须推行科学的人才管理机制，开创医院人才辈出，人尽其才，才尽其能的新局面。从建设“名院、名科、名医”的要求出发，采取一切措施留住人才、吸引人才、培养人才、使用人才，用优秀的人才优势巩固和扩大自己的市场份额，是医疗质量能够上一个新台阶的重要保证。
　　（四）加强全成本核算，提高运行效率
　　随着国家医药卫生政策的调整，医院利润空间在不断下降，医院必须要树立起成本观和效益观。科学制定运营计划，实行成本核算考核机制，注重环节管理，重新划分与缩小核算单元，强化成本意识，在开源增收同时更重视成本控制节流，尽可能减少人力、物力、财力的消耗。
　　（五）以独特的文化魅力，促进和谐发展
　　不同的医院应根据所处环境、医院综合特点提炼、梳理，从而形成自身特色的医院文化。当这种文化一旦为全院职工认同，并贯彻到工作实践中，就会成为医院发展的动力，转换成强大的力量。
　　四、我院发展战略转型的初步实践
　　究竟要往哪些方面转型。首先我院作出了明确的界定，即“六大发展转型”。一是从综合性医院向专科特色明显的综合性医院转型；二是从求规模、求数量向重质量、重品质转型；三是从临床型医院向医、教、研并重的复合型医院转型；四是从诊疗型医院向诊疗服务型医院转型；五是从粗放型向精益型转型；六是从经验管理向科学管理转型。
　　将“以人为本、健康、可持续发展”的观念作为指引，坚持把提升内涵建设推进“六大发展转型”作为总体要求，切实提高医院的核心竞争力和综合实力。
　　（一）转变经营管理理念，发展转型有了认识基础
　　要实现发展模式转型，需要科学化、规范化的管理。我院除了医院决策层及时转变管院、治院理念以外，还将转什么型？为何要转型？以及如何转型的问题，通过多种渠道向全院上下解释和宣传，引起共鸣。为引进科学的管理方法和专业的管理工具，医院与医院管理公司展开了针对性合作。在制订未来五年发展规划时，邀请医院管理公司担任指导，召开了由医院各层面代表共同参与的“医院发展战略研讨会”，全面分析医院所处的内外环境以及面临的机遇和挑战。将未来五年的核心工作主题定义为“内涵建设”。这为日后推进发展转型奠定了认识基础。
　　（二）控制运行成本，优化收入结构，着力提高医院运营效益
　　加强成本控制和优化收入结构是推动医院内涵建设的二项重要内容。首先，我院以“收入一个笼子，预算一个盘子，支出一个口子”为原则，成立了“经济核算与成本控制中心”，每季召开一次“医院及各科室运营分析会”。其次，建立起二级库管理制度，严格控制各项成本，重点加强耗材消耗和采购等可控制成本的控制。再者，整合我院所属浙江济世源医药公司与药剂科的职能，规范药品购销渠道，降低药品采购价格。此外，加大对药品供应商及临床用药的监控力度，加大对药品超标的管理力度，防止过度用药现象，使药品收入比例由2006年的近60%下降至目前的49.8%，收入结构进一步优化。
　　（三）实施“人才强院、学科兴院”战略
　　我院确立了“人才强院”的发展战略后,进一步探索新型人才培养模式，培养与引进并举。在培养方式上，“请进来”培训与“送出去”进修相结合。在人才引进流程上，增加科室用人的自主权，由用人科室考核把关。在管理干部选拔方式上，邀请人力资源管理专家和管理公司共同参与，变以往的“伯乐相马”为“赛场选马”，使真正优秀的管理人才脱颖而出。另外，通过建立和完善绩效考核体系，完善激励机制，尊重人才，充分发挥各类人才的优势，最大限度地挖掘各类人才的价值。
　　在制订五年发展规划时，我院花了两个月的时间，系统召开临床、医技科室学科发展对话会，使医院及科室两个层面的学科发展有了合理的定位及清晰的目标，为医院创建国家级、省级、市级重点学科，打造品牌学科奠定了基础。在此基础上，梳理出了“院有特色，科有特点，人有特长”的学科发展思路，实施“一年、一科、一技”战略，即每个临床科室每年要开展一项以上有突破性的、有较高技术价值的新项目。学科建设有了方向和一定的压力，效果也比较明显。近两年先后获得国家“863”计划项目和国家自然科学基金项目各一项。
　　（四）注重细节管理，以服务品质的提高促进社会形象的提升
　　为提高患者的满意度和信任度，我院坚持“优质、平价、规范、诚信”的经营管理策略。在不断提高医疗技术水平的基础上，为使服务更优，流程更简，环境更佳，成本更低、收费更合理，对各类诊疗收费进行清查调整，杜绝乱收费，控制就医成本；对部分科室进行标准化流程改造；实行主诊医师负责制；探索临床路径管理，提供规范化诊疗服务；实行“一卡通”等等。努力做到服务质量让病人放心、服务态度让病人满意。
　　另外，医院还成立了“医患协调中心”，主动接受投诉，及时掌握群众反映较集中的问题，将其作为整改的方向。此外，医院还建立网上服务平台、医患沟通信息服务平台等等。
　　（五）深化分配模式改革，调动职工的热忱
　　奖金分配制度改革，历来都是医院改革的重点和难点。它关系到每一个职工的切身利益，牵一发而动全身，是推动医院各项工的作杠杆，更是调动职工工作积极性的重要筹码。
　　2006年起，我院对奖金分配制度进行改革，实行“十挡”分配管理制度。按照绩效与目标管理相结合的原则，将劳动、技术、管理等生产要素参与分配，向业绩优、贡献大、效率高的优秀人才倾斜。同时，实行人事逐级聘任、落聘待岗或转岗分流的分级管理。在保证技术等级工资及各种津贴工资的前提下，将奖金分配分为十档，根据干部职工的工作业绩进行累计积分，视积分多少，确定其奖金档次。此外，医院还着力改善职工的福利待遇，以实现“内部和谐、服务温馨”的目标。运行三年多以来，总体上反映良好，据今年初的一项调查表明，有81%以上职工予以认可。
　　五、总结
　　随着行业竞争的加剧、新医改方案的出台、医保政策的不断普及和完善、医疗消费观念的转变等因素的影响，公立医院继续以规模效应求发展是不现实，也是不明智的。必须要向以强内涵的策略来实现发展模式的转型，走精益化的发展道路，切实增强软实力，才可能健康持续发展，走得更远。国内一些公立院进行了一些有效的探索和实践，并取得了不错的效果。我院也通过这几年实践和摸索，初现成效，但是推进发展模式转型是一个不断深化的过程，不能一蹴而就，今后仍然有很长的路要走，有许多问题需要继续在实践中摸索和改进。目前很多公立医院都表现出了要推进发展转型，实现新跨越的迫切要求和愿望。今后一个时期或许将掀起一轮追求发展模式转型的热潮，这意味着占我国医院总数90%以上的公立医院一旦大规模而且有效地实现发展模式转型，将有力地促进我国医疗卫生总体水平的提高。
　　【参考文献】
　　[1] 匡莉.医院规模发展与低成本高效益的关系[J].现代医院，): 76-78.
　　[2] 张鹭鹭.转型期医院可持续发展的分析与思考[J].中华医院管理志,-387.
　　[3] 范梦柏.公立医院战略转型与营销策略的实施[J].生产力研究，-76.
　　[4].陈晓勤，周斌，徐卫国.论转型期公立医院的发展策略[J].特别策划，）2-4.
　　【本文作者】
　　肖青刚：浙江温岭市第一人民医院，经济师。Email：
　　地址：浙江温岭市太平南路190号温岭市第一人民医院 邮编：317500
&&&&版权所有 &
北京市哲学社会科学卫生管理与政策研究基地 All Rights
&&&&联系地址：北京市右安门外西头条10号
联系电话：君，已阅读到文档的结尾了呢~~
医院科技进步管理办法办法,医院,管理,医院科技,管理办法,科技进步,科技管理,管理 办法,医院管理,管理医院
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
医院科技进步管理办法
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='/DocinViewer-4.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口一位医院管理专家对民营医院发展20年的看法
来源：奇点网
作者：于建秀
今年以来，国家鼓励社会办医的政策非常明确，各类新型连锁诊所和医生办医也风生水起。很多朋友们感慨，时光仿佛回到了90年代民营医院自由发展的黄金时期，很多经验、教训都是能够以史鉴今，但是人们总是喜爱遗忘。比如：90年代自由发展的年代留给我们哪些思想财富？当初的创办者是怎么解决难题的，给后人哪些启发？老牌民营医院面临哪些挑战？新型中高端民营医院和医生集团会对老牌民营医院产生哪些影响？带着这些问题，笔者专访了中国医院协会民营医院管理分会常务副会长赵淳。我们为读者简要介绍一下，中国医院协会民营医院管理分会成立于2000年，一直谋求民营医院的发展与行业进步，得到了卫生部门、民政部门的审批，依法注册登记，赵淳曾担任卫生部医院评审委员会办公室副主任，卫生部医院评审委员会三级甲等医院联络处主任，中国医院协会副秘书长等职。他一直研究和观察民营医院发展以及变化，并深入考察过亚欧和北美地区诸多民营医院。优秀民营医院最大特点：低调务实，尊重内涵奇点：老牌民营医院大都是在90年代初建立的，不少医院经过十多年的发展已经建立了自己的品牌，是否能总结一下优秀民营医院的特点？赵淳：我们国家现在有1万多所民营医院，要说优秀的医院，数量也就百家以内，甚至五十家以内。这些医院共同的特点是：第一，始终不打广告、诚信为本。第二，注重医疗质量和专科建设。第三，创办者是学医出身，这也是他们最大的特点。你看，无论是东莞东华医院、还是温州康宁医院，他们的创办者都是学医出身。这些人有一个共同的特点，也可以说信仰——他们极为看重医疗质量。医院的核心是什么？是医疗质量和安全。这是全世界医院永恒的主题。这些优秀民营医院的创始人是奔着这个目标去的，知道君子爱财取之有道。现在很多投资者不懂医，很难和管理者达成一致，导致后来问题很大。第四，这些医院也非常注重梯队建设、人才培养，一有机会大家就去医学院招人，懂得培养自己的人才，给自己发展储备梯队。现在好多人都说人才难招，其实解决这个问题不难啊，要想解决怎么都能解决，那么多医学院校，一定有那些成绩优秀但家境不好的孩子，这些都是可以培养苗子啊。你看协和医院最早就是教会医院，也是没有人才，可是人家的人不也发展起来了吗？有了自己培养的人才，特别是加上文化影响，大家干活儿的时候是从心里愿意为患者服务的，而不单单为了那几万块工资、完成任务，当然更不是为了领导干活儿。越是陈腐观念少的地区，民营医院发展越好奇点：当初正是改革开放初期，也是民营医院发展的黄金时期。当时医院发展的大背景是什么样的？为什么他们能赢得老百姓的信任？赵淳：细心观察不难发现，老牌民营医院发源地区大多是在浙南地区和广东地区，是改革开放最早的地区，商品经济发展比较早。很多城市比如深圳，都是新型城市，都是外来人口，大家到一个城市打工、赚钱、做生意。一切都是新的，也有需求。可以说，第一批民营医院是在“陈腐观念”比较少的地方发展起来的。老百姓的观念开放，没有姓资姓社的偏见，办得好，就认你，解决了问题，就认你。刚开始，人们也去那些贴小广告的医院看，过几年大家都很聪明，知道哪家好了，慢慢地贴小广告的生意就不行了。那时候医院都是自由发展，没有政策，也没有限制，只有需求，大家的需求特别旺盛。大家都流传一个玩笑：“开个医院程序比开个餐馆还简单”。真是大浪淘沙的年代啊！大家心里明镜儿一样，人们口口相传，口碑就慢慢积累起来了。你看你到了东莞问哪家医院好，大家都说东华医院。那时候，大家需求旺盛，还都没有医保，只要有医院，治疗规范，稍微便宜一点，大家就愿意付钱，发展是真没问题，很滋润。信息化软肋是民营医院发展的最大挑战奇点：老牌民营医院是怎么和公立医院竞争的？赵淳：其实咱不要老讲什么竞争不竞争的，说真的也谈不上。公立医院和民营是互为补充互为发展，这个补充不是指歧视性质的补充，而是功能补充。现实中，民营医院必须做公立医院的弱项才能生存，做好、做强某个专科，然后才能谈发展。奇点：这批老牌公立医院发展目前遇到哪些瓶颈呢？赵淳：信息化是老一批民营医院必须过的坎儿，如果说人才啊、政策啊都是外部因素，那信息化发展不好就是民营医院自己的问题了。民营医院必须要建立自己的信息化系统，用大数据说话。为啥呢？要是把病案首页各项数据拿出来和国有医院比较，那是真金白银的数据啊，大家谁都没有什么话可说。可是老板、管理者、投资者，都不重视。他们认为投资信息化见不着时效，还要养人，还不如多请几个大夫呢。去年，我们给东莞东华医院做了数据，用病案首页指标。他们有14个亿的流水，院长也是都是搞医的，原来自己不搞数据，虽然综合实力不如那几家公立医院，但有15项单项专科指标要高于广州南方医院，广东省人民医院等4家公立医院。数据出来后，院长的信心一下子涨了，明明白白地知道自己好在哪里，差在哪里，今后投资和重点发展的科室也就清楚了，而原来都是靠感觉、靠人为的作用。奇点：将来有计划建立信息共享平台吗？赵淳：明年我们要发展一批民营医院，大家信息化共享。有了大数据，就能拿硬邦邦的数据对社会说话；没有数据，发展得再好，社会不承认，有了数据，社会不承认也得承认。我个人认为，最有用的数据是看民营医院占当地服务量，这是有指导意义的，能证明这家医院为一方百姓服务了多少，因为任何医疗机构都有服务半径，专科服务越好，服务半径就越大。咱们说个例子就更清楚了，假如一个民营医院开在协和旁边，论整体技术它肯定拼不过协和，但如果它就是某一个专科做精，能够达到甚至超过协和水平，结果会怎么样呢？会吸引想去协和看病但又排不上队的病人。顺便说一句，民营医院在全国的服务量只是对宏观政策有参考价值，对民营医院个体的发展没有太多意义。再举个例子，新疆阿迪亚眼科医院，这个医院规模不大，但当地白内障患者特别多，这是一个眼科医生开的，已经在吐鲁番、和田等开了4家分院，医院发展了十几年了。这个医院拿出数据来让人非常兴奋，虽然民营医院整体服务量在全国范围内不行，但是不等于某个地区不行，比较全国范围的服务量是没有意义的，因为任何医疗服务都有服务半径。数据证明，阿迪亚眼科医院在和田眼科的服务量是70%，在吐鲁番的服务量占80%。这就没什么话可说了，一说出来大家就都认牌子了——有眼睛问题就找它了呗。举这个例子是什么意思呢，如果民营医院把单项专科的服务量数据拿出来，医院专科在当地发展好不好一清二楚，这是真金白银啊，它也知道怎么投资了，信息化和大数据的作用就在这儿。没有资本不行，但资本不是万能的奇点：创业投资干什么都离不开钱，老牌医院的资金从哪儿来，靠啥挣第一桶金呢？赵淳：这些人的第一桶金，挣得非常不易。 有的是2个人合伙出资开诊所，先干起来再说，有的是自己创造条件上。温州康宁医院，创办者原来是精神科大夫，有点儿自己的小理想，不太喜欢当时医院对待患者方式，想自己开个理念不同的医院。没有钱怎么办呢，他开过出租车，还卖过打火机，就用挣下的这些钱就去筹备医院。他们没有什么职业投资者投资，都是个人投资或者合伙投资。很多人刚开始办医院都没有太多长远打算，刚开始都是走一步看一步。他们从小到大，这么一步一步走过来。这个和我们现在办医疗机构的思路不一样了，现在是创业后讲故事，马上就要找到投资金主。奇点：您刚开始也说过，这些民营医院最大的特点是学医出身，他们能够把资本和医学结合在一起。怎么看待资本在医疗机构中的作用？赵淳：资本的趋利性大家是明白的，它投入给你一分，就要求十分的回报。但医疗有医疗的特点，也是个长线投入，没有5年、10年是打不下来的，这和资本的初衷是不一样的，如果资本和医院举办者理念不合、思路不合，将来肯定会出问题。所以，我的主张是医学主导。现在社会办医院很多都是由资本主导，这个形势和当年已经不一样了。风向标已经形成了，我们看结果吧。另外，很多资本投入公立医院改制，包括PPP的模式，本质的问题是政府没钱了，需要进入社会资源，但这里的不确定性非常大，特别是具体到中国国情，大家都懂得，还需要总结和观望。奇点：现在回头观察这些创业者，他们都有啥特点呢？很多医生是知识分子，又是第一批出来的，他们面临的不确定性比现在更大。赵淳：打交道时间长了，你就能知道，他们都是什么样的人。他们有一个共同的特点：诚实、有思想，有的还信天主教、基督教，执行力强，特别能学习。有的真的是飞机上的飞人儿，一看到人家有什么好的经验，马上就去看，马上就去学，他们对医疗管理和新技术的好奇心是非常强的。民营医院发展需要慢火候，回归医疗本质奇点：我们谈谈现在民营医院发展吧。大家都说现在民营医院监管不到位。如果一开始，政府对民营医院监管门槛到位了，民营医院发展现状又会如何？赵淳：问题的本源是，让什么样的医疗机构进来。门槛如果高了，医院整体数量上肯定会比现在少，不会有这么1万多家医院。门槛高了，特别是尊重医学规律的门槛高了，鱼目混杂的医院就少了，民营医院整体发挥的作用要比现在大。当时很多民营医院是省里、市里招商引资进来的，都是副省长、副市长亲自抓，不能管啊，你懂得。所以各种原因导致民营医院鱼目混杂，现在是数量多，作用小。现在，民营医院监管弱项一个是财务，一个是内部管理和医疗行为，我相信信息化完善都有助于更好地解决这个问题。奇点：中高端连锁诊所和医生集团对老牌民营医院有影响吗？赵淳：还是要回归医疗本质的问题。医院有用，就行。啥叫有用？首先就是能不能看好病，而不是房子盖漂亮一点，里面装修好一点。现在这些新兴力量的起来，可能是未来一个方向，但他们要经历的那些问题，前人已经都经过了。做医疗服务是个长线投资的活儿，优秀民营医院十几年的发展才刚刚有点起色，这不是一年两年能起来的。现在很多人出来创业、开医院，真的是温室里的花朵，又不敢从公立医院出来，还要骂公立医院不好，又不愿承担风险，很多一出来就忙着找资本、忙着上市。可那个时候，创业者都是白手起家一步一步经过市场的历练、从小大长起来的，走得扎实。医生集团是一个新事物，还得进一步观察，刚才讲了，注重自身医疗质量发展的民营医院，他们注重自身人才梯队建设。医生集团在人力资源方面带来的价值，好比就像婚姻介绍所，可是人家搞对象的早就挑好了，剩下的才需要介绍啊，就这个道理。总而言之，回归医疗本质是做民营医疗机构绕不过去的规律，老牌优秀民营医院留下来了，正是他们没有走弯路，坚持这一点，才有了今天，也是留给这个时代宝贵的财富。
医谷，分享创业的艰辛与喜悦，如果您是创业者，期望被更多的人关注和了解，请猛点这里&&
相关阅读：
扫一扫，关注医谷微信
每天下午 6 点，为您奉上有深度的医学资讯；同时，通过医谷微信，您还可以直接访问医谷手机版，随时随地，获取更多更全面新鲜医学资讯。
All Rights Reserved 医谷版权所有以人才和科研为重 为医院发展注入新活力
作者：海往南
引言：辽宁医学院附属第一医院坐落于美丽的海滨城市——锦州（拥有1000余年的历史）。作为辽宁省三大区域医疗中心之一，服务于辽西地区近3000万人口。近年来，医院在过去良好的基础上，结合国家医改总体目标和区域特点，确立了“人才兴院、科技强院”的核心战略。在此方针指引下，医院结出了许多丰硕成果，比如引进了“长江学者”为代表的多位国内外高端专业人才；与多个顶尖科研院所及医院开展深度合作等。这些都为医院的长足发展注入了源源不断的动力。为了更深入地了解这些创新举措背后的故事，在一个冬日的下午，丁香园通讯员对辽宁医学院附属第一医院院长孙宏治教授进行了采访。交流过程中，孙院长的许多真知灼见让记者仿佛置身于极为生动的医院管理课堂……多个优势学科，尤以“变态反应科”为代表丁香园：孙院长，您好，非常感谢您接受丁香园的采访。据了解，辽宁医学院附属第一医院是辽西地区最大的省直三甲医院。那么，在医院整体定位方面，除了提供常见病、多发病治疗等基本医疗服务以外，贵院还会为当地患者提供哪些差异化的高技术服务呢？贵院有哪些优势科室或重点学科？孙宏治院长：在过去几十年的发展过程中，除了承担基本医疗服务以外，我们一直都非常注重医院的优势学科建设，从而能够为当地患者提供更高水平的服务。比如，我们医院的变态（过敏）反应科就是一支由教育部“长江学者“何韶衡等多个国内著名专家构成的诊疗团队。成立以后，引进了一批新技术和项目，包括皮肤过敏诊断器（斑贴）试验，可检测60种过敏原；过敏原皮肤点刺试验，为各种过敏性疾病筛查可疑原因，15分钟即可出检测结果；此外，医院开展的脱敏治疗是针对无法避免接触的过敏原唯一的对因治疗，是目前唯一可能根治的方法。我们也十分欣慰地看到，通过引进这一系列创新技术，患者的生活得到了极大改善。另外，我院还拥有以骨科、耳鼻喉科为代表的20余个辽宁省、锦州市以及辽宁医学院临床重点学科和专科，目前正在加速发展阶段。在这个建设过程中，人才是关键。未来我们会继续加大投入，来吸引更多优秀的人才来夯实我们的重点学科或者说优势科室建设，从而为当地患者提供更高质量的医疗服务。加强人才建设，作为医院发展的强力助推丁香园：孙院长，您刚也有提到人才是医院发展的关键。与此同时，“人才兴院“也是医院发展战略的一部分。您能否分享一下，贵院在人才引进和培养方面，都有采取哪些有效措施呢？孙宏治院长：在过去，我们可能更强调追求患者满意，而忽视了员工的满意度。但员工恰恰是医院最宝贵的财富。因为医疗设备可以买，大楼可以建，而人才往往是难以寻求的。所以，我们提出了“人才兴院”这样一个战略。医生是一个需要终身学习的行业，结合这样的特性，我认为我们的人才建设策略，一定要同时兼顾人才引进和培养，只有这样才能真正留住人才。具体来讲，主要采取了以下措施。人才引进方面，变被动等待人才为主动出去请人才。比如与各著名高校、还有丁香园等国内知名招聘网站合作，常年面向海内外招聘学科带头人和中青年学科骨干，实现高层次人才队伍建设的新突破。人才培养方面，我们也在一直致力于为医务人员提供更广阔的学习平台，经常组织员工外出进修学习，鼓励攻读博士及后续研究，加快实现重点学科医师队伍和青年医师博士化。并通过规定年龄内晋升副高及正高职称需要有博士学位，来充分发挥职称评审工作的杠杆作用。与此同时，为了解决进修人员后顾之忧，在进修期间正常发放工资，并发放医院综合奖等。为医生做好后期服务工作，形成良好的工作和学习氛围。通过这一系列举措，我们医院在人才建设方面也取得了较大的成绩，包括引进了教育部“长江学者”特聘教授何韶衡同志等国内外优秀医疗人才，博士及以上人才二十余名，七年制硕士研究生近50名，为医院的长远发展提供了强力的助推。以转化研究为目的，坚持科研服务于临床丁香园：“科技强院“也是医院发展战略的重要部分，比如建立了辽西地区大型生物样本中心等。那么，这些基础研究和临床技术的结合紧密度如何？是如何助力医院临床技术水平提升的？孙宏治院长：科研工作是不断创新临床工作的源泉，也是大型现代化医院发展的强力助推剂。因此，科研建设也是我们医院发展战略中至关重要的一环。在开展过程中，我非常注重行业高端交流与合作，比如与中国科学院大连化学物理研究所联合成立了“转化医学研究中心”，与吴阶平医学基金会共同成立了“细胞与分子临床医学中心”，为开展多学科合作和促进学科发展提供了良好的平台。与此同时，我们一直都秉持着“以转化研究为目的，坚持科研服务于临床”的基本原则，会定期组织临床专家和实验室专家面对面交流，让临床医生提出临床的问题，实验室专家提炼出科学的问题并去寻找解决问题的方法，再应用于临床。在这个理念基础上，我们也取得了一些可喜的成就。比如，依托于“转化医学研究中心”平台，开展了遗传性及代谢性疾病串联质谱检测项目，对疾病的诊断尤其是代谢性疾病起到了巨大的推动作用；依托生物样本中心及“细胞与分子临床医学中心”，开展肿瘤个体化诊疗项目；何教授在过敏性疾病的部分研究成果已经转化为成果并投入临床应用，使得过敏相关的疾病得到了更明确的的诊断，让更多的临床病人从中受益。
线上线下结合，形成优势资源的辐射丁香园：除了不断要求自身取得进步以外，贵院也是辽宁省三大区域医疗中心之一。那么，在针对周边医疗机构，进行技术或管理辐射方面，医院开展了哪些工作？孙宏治院长：在响应国家“医联体”这样的一个顶层设计下，我们医院在区域医疗资源整合及辐射方面，也尝试进行了一些探索，主要有以下几个方面。首先，以集团医院为平台，建立辽西“医联体”构架。2010年初，我们开始筹建辽宁医学院附属第一医院集团医院。目前为止，已与22家县、市级医院建立了集团医院关系。并先后投资了350多万元构建集团医院网络平台，免费为各集团医院安装了网络平台端口和提供技术支持。通过该网络平台为集团医院提供预约挂号、预约检查、预约住院、异地转诊等医疗服务项目。此外，还可将检查结果形成文字和图像资料并在第一时间互传，便于开展与各集团医院间的双向转诊及远程会诊工作，让患者得到合适治疗的同时减少非必要转院的周折。其次，我院成立了由60余位专家组成的集团医院巡诊医疗队，定期到各集团医院进行讲座、会诊、手术、培训等，并免费接收培养集团医院的进修医生，从而提高基层医院的医疗水平，充分发挥了我们医院作为区域医疗核心的带动作用，使偏远地区的百姓得到了及时、便捷、价廉的医疗服务。此外，我们医院还以援疆工作为契机，发展了省际医联体。2010年起，我们就开始对新疆克州人民医院和青海平安县中医院进行支援，支援工作主要采取了临床诊疗、人员培训、技术指导等方式。同时建立省际“医联体”，免费接收对方进修医师，并积极推荐优秀毕业生到对方医院工作。“未来，我们医院还会积极探索公立医院改革，从解决百姓看病就医难题入手，以病人为中心，以信息化建设为辅助手段，进行纵向区域医疗资源整合，着力建设全方位数字化医院，实现医院的人、财、物的精细化管理，从而为患者提供更为优质的医疗服务。”在谈及医院未来发展蓝图中，孙宏治院长如此分享道。
本网站所有注明“来源：丁香园”的文字、图片和音视频资料，版权均属于丁香园所有，非经授权，任何媒体、网站或个人不得转载，授权转载时须注明“来源：丁香园”。本网所有转载文章系出于传递更多信息之目的，且明确注明来源和作者，不希望被转载的媒体或个人可与我们联系，我们将立即进行删除处理。
近期热门文章
下载医学时间
每天10分钟成学霸
手机扫一扫
关注丁香园微信号
关于丁香园}