企业培训课程，内部开发，还是外部引进？
企业培训课程，内部开发，还是外部引进？
1、你们公司是否也有自己开发的课程？都开发过哪一类主题的课程？
是如何组织开发过的？
有那些课程开发方式？
1、课程的内部开发，可以分为几种方式:
1、以关键岗位的关键任务为课程，以关键任务的一级流程为大纲，进行开发。
2、以某个能力为主题（一般为领导力方面），以引进外部经典的方法论为逻辑线，以本企业的情景、案例、知识素材为主要内容，进行开发。
3、以企业目前的中构或病构问题为主题，开发以行动学习形式而开展的课程。
以上三类开发方式，无论哪一类，都是以紧贴企业业务为核心的，这就要求开发课程的小组成员，必须包含业务专家！而培训管理者，则必须是培训、教育的专家，懂得课程开发设计的流程及原理，懂得成人学习的原理，能够熟练应用各种先进的学习理念和方法！
2、公司课程的开发主要来源于两个方面：一个是内部开发，经过TTT培训且认证通过的兼职培训师，可以按照要求开发课程四件套；还有是二次课程开发，通过安排学员去外面培训结合公司实际情况二次开发，或安排外部讲师来公司培训，都可以对课件进行二次开发，类似于外部采购。公司内训师开发的课程也是按照级别评定，给与不同的课程开发费，有管理类、专业类、通用类的，主要专业类的课程较多，涵盖生产、研发、营销等不同系统。开发模式有两种：一是成立课程开发小组，确定组长，确定分工，确定时间节点；二是类似外购的，不管是外训的还是内训的都指定学员指定时间开发学员，当然该学员的选择和筛选非常重要。
3、开发课程三要素：1.课程：精心设计，基于流程2.老师：经验丰富，各取其长3.顾问：实战经验，综合能力 。
课程开发过程：1.启动会2.需求调查3.课程大纲评审（决定课程质量50%）4.初稿评审关键5.试讲评审6.验收
4、目前我们企业也在做教材库建设项目，基本思路就是构建教材体系，并梳理现有课程和补充新的课程，即要什么、有什么、补什么。该项目目标是形成一套完整的课程体系、完备的课程教材、标准的课程课件，配套的课程管理。每个教材的构成包括五个一：一个PPT课件、一名专属讲师、一份课程教案、一张测试试卷、一套辅助资料。
课程都是从无到有，从差到好再到优的渐进过程。就以技术课程为例，可以先请资深人员制作课件并进行试讲，然后听取大家对课件和内容进行修改建议，形成课程的雏形。以后可以多安排上课，会越讲越好，内容也会越补充越全面。
5、课程管理组，意味着不仅仅是做课程的研发和审核，更多的还需要对现有的课程进行管理，目前公司课程库约有百来门课程。
课程来源分为几部分：1、课程管理组人员负责通用类课程的研发和审核。2、各个专业部门负责研发专业类的课程，课程组审核。3、公司中高层管理层需要负责将去外部学习到的课程内容内化成内部课件，这也是我们课程库的来源之一，部分这些课件是比较精品的课件。4、知识管理，也就是公司内的项目结项后的知识留存，会要求项目组人员在项目结项后对项目进行课程内化，达到知识管理和留存的作用。
&这个要求所有人员外训前要填写好外训申请表，外训申请表的其中一项内容就是要求出去外训后要负责内化课件，因为我们公司提倡的共同学习，作为管理层是有这个必要把知识进行分享和传承的。
6、企业培训课程要看具体课程类型和要求，来决定是内部开发还是外部引进。
比如要是素质类的课程，那尽量选择外部引进更好，原因有二：1、对于素质心态类型课程，借助外部培训讲师的口来说，更有说服力和权威性，俗话说“身边无英雄”，就是你的水平可能很高，但是大家很熟悉了，你在讲素质类课程是，大家的信任度还是有不足；2、素质类课程，外部讲师来讲，能够有效结合其他公司案例，对于内部讲师来说在这方面会或多或少受限。
在内部课程中，首推内部开发的应当是专业技能类的课程，因为对于企业来说，推进业务，提升绩效是最根本的要求，这样来说，内部讲师来开发专业类型课程，首先是对公司实际深入了解，能够有针对性加以设计；其次次专业类型课程，是内部优秀人员经验总结，适合本企业文化，能够直接付诸实践；第三就是内部开发此类课程，可以直接借用公司实际问题和困难，可以直接以问题为最终目的，不泛泛而谈。
不过在内外部开发课程时，最重要的还是要互相借鉴，不断沟通，因为无论对外部培训机构，还是内部培训讲师来说，都有盲点和局限存在，取长补短，才能更好为企业服务。
7、内训课程开发是每一个公司，培训落地必然要经过的阶段和采取的方式，内训课程开发可以让一个培训课程诞生之初就符合。
课程开发的题材，我们一般的选择方式是涉及业务、一线销售等课程，一般以内部开发、提炼为主，辅以参考外部的精品课程；涉及管理类、通用类课程，一般是以外部课程内化为主，引进精品课程，由课程对应项目的资深人员负责内化。
课程开发的方式，一般采取团队作业，由培训管理人员负责整体的安排、协调工作，课件后期的制作和完成则根据实际情况确定，一般是由培训管理人员完成；然后通过整体的试讲、课程评估工作来保证课件的适用性。
&诸如通用类的课程、管理类的课程，一般市面上有非常成熟的一套逻辑严密的课程，包括辅助的工具都是很齐全的，例如自我管理、时间管理、项目管理等，这部分课程内化就比较容易，一方面可以通过将案例本土化，提高课程的亲和度；另一方面可以会同本公司内，就该方面培训内容有一定权威或见解的人，提炼、论证这些课程具体内容在公司内的实用性，对整个课程进行瘦身或扩充，再经过小范围的试讲、评估，最后获得的就是对公司具有很强实践意义的课程。既能保证课程的先进性(与外部行业相适应)，又能保证课程接地气。
8、课程开发，一般是提前一个月准备，主要是前期培训调研，面谈，明确培训目标，分析培训要求，然后确定培训方式，组织培训模块，内部逻辑，内容等。
以往公司主要围绕一线员工培训开展，曾外请培训公司老师培训，氛围比较好，但是培训的深度有点深，理论知识很好，但是因为培训公司对公司门店实际操作不熟悉，所以训后的实际运用性不强。后来就主要采用的公司专职培训人员开发（专职培训老师、培训主管）。
&主要开发的一线员工培训课程：本行业专业课程（美容服务业）、店铺管理、销售技巧、服务礼、服务意识与态度等。
因为我们公司的专职培训老师、培训主管等基本都从事过公司的门店销售与管理工作，所以这课程开发的适用性和操作性比较强。
&课程开发的操作：
一、待开发课程立案。先由人事部根据企业现状和发展需要以及员工需求，确定培训课程立案
二、对专业人员培训。（专职培训老师、培训主管、职能部门经理、主管、专业人员）进行内训师的培训（课件开发、教案编写、PPT制作等）
二、课程分配。根据相关的专业和专业人员的优势，分配待开发课程。
三、课程归档。课程开发完毕后，提交人事部，由课程审核小组对课程进行审核。审核通过纳入公司课件库，并给予开发者课程开发费（分个人和团队）
10、一次课程开发的项目，确定课题后选取各部门经验丰富、思路清晰、表达能力佳的人员组成项目组，进行课程开发的专业培训，然后进行所涉及课程的开发，时间一般为1个月，其中贯穿两次专家的辅导。最终课程成型后，再进行TTT的培训，最终的成果进行展示、复制。
11、1、通用类、管理类课程由公司培训部门负责开发，或外部引进，或在全公司范围内进行课程开发竞赛。
&&&&&&2、各部门及岗位的专业课程由各部门进行开发，公司培训部进行指导和跟进，并进行集中课程评审，评审合格者进行一定的开发费用。每年进行优秀课程设计的评比，激励内部讲师及课程开发者的积极性。对于核心岗位的课程体系，以项目的形式外部引进咨询项目，开发适合本公司核心岗位的系列课程体系。如营销系统岗位课程开发及建设，以实操技能，真实案例等针对性的专业课程为主。
12、培训课程到底应该内部开发还是外部引进这个问题，不能一刀切，而是应该根据具体情况具体分析。上次参加淘课的ＴＴＭ课程，有一课就是《课程开发与管理》。在课程中的一个概念我还是很认同的，那就是可以按照企业工作实践的独特性，企业内部课程开发能力的高低来决定课程开发的途径。如果工作实践的独特性高，但是内部开发的能力还不高，可以引进一些咨询公司或专业人士带领内部人员共同开发，或者让内部人员外出去标杆单位取经后将课程内化。比如一些新兴企业刚起步的时候，就可以和专业人士或标杆企业联合开发。如果工作实践的独特性比较低，同时内部开发力量也比较薄弱，建议主要依靠外部引进。因为这类企业需要的课程一般比较通用，外部已经有成熟的课。如沟通技巧，销售技巧等。如果独特性高，而且内部开发能力强，那肯定可以以内部自主开发为主。如现在比较知名的用友大学，银联培训中心等。如果独特性低，而内部开发能力很强的化，那就不仅仅可以做到自主开发，甚至可以向外输出了。如惠普商学院，ＧＥ，丰田的很多课，都是直接可以向外输出的。因此，在作决定以前，最好先想清楚，自己的企业目前的情况到底如何，甚至不同的一门课，也是可以参照这个四象限来考虑的。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。继续做外贸业务还是转行做幼儿英语教师？求建议_百度宝宝知道随着云组织（无边界组织）的盛行，人才活动边界越来越大，企业对于人才的要求也越来越高，由此，传统人才培养的理念也产生了很大变化。人才培养系统被要求升级为一个全面的“支持系统”，即企业需要建立一个超级后台，能够在员工面临任何业务时提供快速的知识供给和能力训练。事实上，不少企业正是这样做的。但是，这样的趋势却让培训模块的HR们不安，强大如斯的云端后台，不会革了自己的命吗？其实，超级后台可以取代培训的一些低价值工作，但超级后台的运转却离不开“升级后的培训”。用培训来制造场我们先看看，云端的超级后台取代了什么。第一，取代了大部分培训内容的调研工作。传统培训内容基于胜任力，基于岗位，基于绩效，通过这三类分析，一是可以获得培训的内容，二是可以分析出培训的需求。但是，培训内容最终会沉淀为知识（我们定义的，包括行为模板的广义知识），另外，云端技术使得员工（团队、组织）可以自由调用知识，需求分析变得不重要。第二，取代了大部分培训内容的梳理工作。传统操作是，当培训管理部门明确了培训的内容，就会进行体系化的梳理，加以合适的形式，开发出课程。但云端技术是在知识上传时就实现整理，整个体系就是整整齐齐的“干货”，而且还是组织内统一的管理语言。第三，取代了大部分培训内容的教学工作。传统操作是，培训部门开发出了课程，要自己组织实施。但这个过程实际上非常痛苦，因为，统一教学必须要提取培训需求上的“交集”，但在组织越来越表现出无边界特征时，每个人的需求都是高度个性化的。所以，你会看到现在培训部门组织的课程越来越不受待见。有了超级后台，学习是自己的事情，自助选择就可以实现高度定制化。有了云端技术打造的超级后台，传统的培训工作大多被取代了。但是，人与云端的交流（上传、下载知识）或者人与人在线上实现的交流（共同维基）真的可以取代线下的交流吗？野中郁次郎的知识管理体系中，Ba是一个重要的部分，这来源于日本的一个哲学词汇，既是指物理的场所，如办公室、会议室等，又是指虚拟的场所，如电子邮件、线上论坛等。这个习惯被国内翻译为“场”的词汇，被野中定义为“知识共享、创造和利用的环境”。他进一步指出，知识的社会化、外化、组合化和内化对应了源发场（Originating Ba）、对话场（Dialoguing Ba）、系统场（Systemizing Ba）和实践场（Exercising Ba）。也就是说，这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化，并最终形成组织能力的基础。所以，培训职能不再是传递知识本身，而变成了制造出“场”来加速知识的传递。在超级后台的模式下，培训工作并不会被“删除”，反而会出现升级。主要有两点理由：其一，线下传递知识上的效率一定不会高于线上，但是，人与人之间的面对面交流却更加直观，更加感性，更能够激发双方的思考。这种线下深度社交的“红利”是线上无法给予的。好比你在线上购物，永远无法体会在线下购物那种“体验感”。其二，无论企业建立了多么强大的超级后台，仍然需要一定的形式让员工将后台上的知识和能力模板“内化”为自己的一部分。道理很简单，云端的内容（知识和能力模板）大多不可能直接迁移到工作情境中，始终需要“人”来运用。培训的痛点与进化培训部门或企业大学的未来应该是知识管理部门，他们不应该盯住如何培养人，而是应该盯住如何管理知识。有人才不一定有组织能力，但有组织知识一定有组织能力。当前，在很多企业，培训实际上已经举步维艰，内容难以捕捉，教学形式陈旧，效果难以对接实践……但是，大多的HR仍然习惯就培训来谈培训，他们发现了上述问题，但没有触及到根源——培训的功能已经不同了，不是要培训人才，而是要制造“场”。还好，一部分先锋HR们似乎感知到了用户的痛点，开始推动培训进化。主要有两大趋势：其一，制造对话场和系统场。当前，知识高速迭代，只有极少数课程能够由一个知识权威来教学，而且能进行这种教学的都必然是最顶尖的培训讲师，价格不菲。而达不到这种要求的讲师，有几种归宿：继续做鸡血培训的讲师，将被微信、微博上的心灵鸡汤取代；进行基础教学（如员工职业化课程）的讲师，将被外部云端上的视频取代，仅仅存在的，价格也会被杀至底线，甚至底线以下。这种形势下，除了请到顶级讲师，制造对话场和系统场，借助学员之间的相互刺激来进行知识迭代是最有效的办法。携程大学将他们要探索的业务领域都包装成微课题，通过跨部门“行动学习”来解决，学员的跨界使得行动学习团队内创意十足，学员相互刺激、进步神速。另外，越来越火的“私人董事会”和“管理工作坊”实际上也是在利用组员之间的相互启发来传递知识。前者由总裁教练发动企业主相互讨论、启发；后者由优秀的咨询师带领企业管理层一起分析、讨论寻找咨询的解决方案。这些形式的互动后，如果能够将知识上传到云端，自然是做强超级后台的有效支持。其二，制造实践场。培训工作以前的痛点一直是不能直接对接实践，但不能在实践中检验的知识就不会被内化，不能沉淀为组织的记忆。简单说，就是知识不用记不住。那么，培训工作就需要制造“实践场”。所以，“企业剧场”这种培训模式才会受到热捧，这种模式用云端上的“关键情境”进行组合，模拟出不同的员工角色需要经历的工作情境，并且还在这一过程中加入了基于云端的行动学习，让学员运用云端的已有知识去探索新的领域，发现新的知识。这里需要强调的是，行动学习并不完全是一个实践场，虽然让学员投入到利用知识分析问题的项目中，但由于这种实践更多是一种虚拟的尝试，学员并未进入实践的状态，内化知识的效果并不一定足够好。所以，我在为企业进行行动学习项目的指导时，往往建议他们加入一个“实践对话”的环节，即将成果报告向实践部门汇报，共同商量出落地方案，并一起推动实施。（本文原载于微信公众号@环球人力资源库，作者为穆胜；由普尔摩小编进行编辑。）　
　文章为作者独立观点，不代表微头条立场
的最新文章
普尔摩全体员工祝大家圣诞节快乐！！在企业里, 培训经理每年会给员工设计和实施各种学习项目. 这些项目小到一个培训的课程,大到一段时间内的混合式由普尔摩（北京）咨询有限公司与培训杂志联合举办的中国第六届课程设计与开发技术论坛在北京歌华开元大酒店圆满结束本届论坛将会围绕引导技术和最佳实践萃取展开分享，论坛特邀了美国BOB PIKE集团现任总裁Be本届论坛将会围绕引导技术和最佳实践萃取展开分享，论坛特邀了美国BOB PIKE集团现任总裁Be作为美国鲍勃o派克集团（Bob
Pike Group）中国地区的独家代理机构，普尔摩咨询一直致力于推广鲍勃本届论坛将会围绕引导技术和最佳实践萃取展开分享，论坛特邀了美国BOB PIKE集团现任总裁Be
本届论坛将会围绕引导技术和最佳实践萃取展开分享，论坛特邀了美国BOB PIKE集团现任总裁Be作为美国鲍勃·派克集团（Bob
Pike Group）中国地区的独家代理机构，普尔摩咨询一直1.询问：培训是如何帮助参训机构实现其预期目标的？你的培训解决参训者的“绩效问题”了吗？为此，培训开始之前就普尔摩全体员工祝大家中秋快乐，阖家幸福。
本届论坛将会围绕引导技术和最佳实践萃取展开分享，论坛特邀了美国BOB PIKE集团现任总裁Bec1.有完整的日程安排。2.按时开始和结束。3.每个发言者的介绍要简明扼要。4.注重小的细节。例如，不要用塑料现代企业管理的发展，不论是外资企业、合资企业还是国有企业或私营企业的所有者及管理本届论坛将会围绕引导技术和最佳实践萃取展开分享，论坛特邀了美国BOB PIKE集团现任总裁B全方位的产出2015CTT带给您更多分享、潮流、工具，和更多认识和了解其他优秀培训者的机会。我们精心挑选了顶职位名称：学习顾问职位简介：学习顾问负责与客户建立，开发和维护良好的业务关系，并确保我们服务（培训等）符合客职位名称：咨询顾问工作职责：1. 保质保量、按时完成课程设计与开发咨询项目1) 需求分析：资料查询与搜集、进职位名称：高级咨询顾问工作职责：1. 独立或配合课程架构师，保质保量、按时完成课程设计与开发咨询项目1) 需普尔摩是谁？ 普尔摩咨询是一家研究学习设计的专业机构，我们帮助企业规划学习体系，开发专业、领导力和通用素质类行动学习促动师的培训班中，我问学员的第一个问题是：为什么很多会议都需要一个主持人，演讲者自己讲话自己主持不也全方位的产出2015CTT带给您更多分享、潮流、工具，和更多认识和了解其他优秀培训者的机会。我们精心挑选了顶随着云组织（无边界组织）的盛行，人才活动边界越来越大，企业对于人才的要求也越来越高，由此，传统人才培养的理念全方位的产出2015CTT带给您更多分享、潮流、工具，和更多认识和了解其他优秀培训者的机会。我们精心挑选了顶培训师先驱者Bob Pike先生曾经说过：“成人是长着高大身躯的婴儿。”所以成人也是爱玩的、爱游戏的。培训当中国自古便是“家国同构”的人情社会。曹雪芹《红楼梦》里面第五回，贾宝玉在宁国府赏梅倦怠，被引至上房内间休息，与客户如何建立信任的人际关系是销售面临的一大挑战。如何能够不依赖销售资源，而通过销售的个人能力来建立客户关系真正意义上的学习是能把所学转化为应用，任何没有转化的学习，不论讲师讲授的多好，学员学习起来多么开心，也不论组与客户如何建立信任的人际关系是销售面临的一大挑战。如何能够不依赖销售资源，而通过销售的个人能力来建立客户关系Training-Design关注课程设计与开发，及时了解课程设计与开发最新咨询。热门文章最新文章Training-Design关注课程设计与开发，及时了解课程设计与开发最新咨询。 上传我的文档
 下载
 收藏
该文档贡献者很忙，什么也没留下。
 下载此文档
正在努力加载中...
内训师如何做好课程设计开发试题及答案
下载积分：1000
内容提示：内训师如何做好课程设计开发试题及答案
文档格式：DOC|
浏览次数：247|
上传日期： 12:00:51|
文档星级：
该用户还上传了这些文档
内训师如何做好课程设计开发试题及答案
官方公共微信}