机密客户：中国移动通信集团公司集团客户部项目：认清大势、精准定位、重点整合全业务竞争中公司战略及集团客户营销的策略? 2008 Confidential DCX汇报内容总括应对全业务的激烈竞争，我们将围绕一个总目标（抓 住高端市场，抢占
竞争制高点），从三个角度的形势分析 ，得出“两条腿走路”的公司战略，运用五大策略、发挥 六大优势、解决五大问题、寻求六大突破，实施五大工程 ，把握十大原则，打造面向未来的核心竞争力！? 2008 Confidential DCX2逻辑框架三个角度形势分析 （政治、产业、竞争格局） 竞争对手优 劣势分析五大理由六个突破 “两条腿走路”战略 五大问题五大策略六大压力移动自身优 劣势分析 五大工程? 2008 Confidential DCX3目录1 2 3 4全业务的竞争本质和走向 精准定位统领下的整合营销 重点突破奠定营销基础工程 结束语：把握十大原则，实现整合营销? 2008 Confidential DCX41、多角度多层次分析“全业务竞争”才能洞察“危机”? 日，工业和信息化部、国家发改委和财政部发布《三部委关于深化电信体制改革 的通告》，公告指出，基于电信行业现状，为实现改革目标，鼓励中国电信收购中国联通 CDMA CDMA网（包括资产和用户），中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国 电信，中国铁通并入中国移动重组前GSM GSM网 CDMA CDMA网重组后新移动?解决失衡 ?有效竞争 ?体制改革 ?产业发展新联通– 解决电信市场失衡问题 – 解决电信行业有效竞争问题 – 解决国有电信公司内部体制创新及改革问题 – 解决3G产业发展问题新电信重组目的? 2008 Confidential DCX51.1、从政治层面看全业务竞争政府希望电信重组后的全业务竞争能够实现两大目标 遏制“一枝独秀”遏制中国移动“一枝独秀”的发展，通 过三强鼎立的全业务竞争带来平衡关系 ，实现电信业健康和谐的发展； 电信重组每七八年搞一次，核心是“劫 富济贫”，均衡发展，这是国有体制的 国资垄断所决定的。 ? 中国移动必须主动迎合政府的需求，并最大限度的利用好政府资源，在全业扶持“TD-SCDMA”全力扶持TD-SCDMA标准的民族技术和产 业群的跨越式发展结论务竞争中做到：有全局高度、有重点选择、有节制扩张的差异化竞争。 ? 不对称管制的政策环境未来两年内不太可能有太大改变，中国移动的政治危 险期并没有度过！ ? 不能无节制的盲目扩张市场份额，未来会占40% 40% 40%左右；误区? 不能把重点投向个人市场的低端用户；（SKT SKT SKT的教训） ? 不能过分依赖语音业务的收入增长（IP IP IP化，价格战）6? 2008 Confidential DCX1.2、从信息产业发展趋势看全业务竞争三网融合（通信网、广电网、互联网）趋势明显，特点：? 通信公司必须向信息服务进行转型，要由信息传递的“管道”变成以控制信息流为转型核心的“渠道”； ? 业务分成的信息化成为发展根本。? 在产业跨界融合中通信业要信息化转型，互联网业务要移动化； ? 以“移动互联网为核心”的业务将成为一个无限大的“蓝海”.市场，其潜力甚至可能 超过传统的固网宽带为基础的计算机互联网应用（人与人、人与物、物与物沟通） ? 这对“中国移动”是一个巨大的机遇：个人的、个性的、隐私的、远程、流动分散 “ ” 的、即时互动的、小流量的业务适合移动手机业务 ? 在“三网融合”.中，中国移动如何处理好与互联网公司、广电公司、IT公司、系统 集成商、应用服务提供商、内容提供商的竞合关系成为关键；既要充分利用其资 源来应对固网电信公司，又要避免在合作中被其边缘化（BLACKBERRY黑莓模 式分析） ? 控制标准(尤其是业务应用平台）、控制终端（I-MODE ( I-MODE I-MODE）、控制客户：才能控制 产业链！? 2008 Confidential DCX 7移动互联网竞合关系3+1+N 信息产业未来两年3+1+N 3+1+N的竞合格局竞合格局关系分析： N家互联网 企业 1、总体上、新电信和新联通会在同一 个战壕里与中国移动展开正面竞争； 2、广电是电信与联通的潜在竞争对手 （北方电信联合北方广电，南方联通联 中国移动 合南方广电）； 3、中国移动与广电具有互补性且竞争 性不强，广电是运营商竞合关系的焦 中国电信 新联通 点；（固网与移动的互补、牌照的互 补）； 广电 4、对中国移动而言，互联网企业与其 是竞合关系，合作是根本，但合作模式 是关键所在。（google，SKYPE，腾 讯等） 谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，是竞合的核心问题；关键是要找到双赢的合作模式！? 2008 Confidential DCX1.3、从全业务竞争的先天条件与趋势看全业务运营对固网运营商更有利：? 固网宽带最后一公里接入网具有天然垄断优势 ，如何打破其垄断是难点? 集团客户在信息化需求上更要求有高速、安全 、可靠、大流量的宽带支撑?中国移动?固网运营商? 固网运营商会利用与移动业务的捆绑营销来通 吃集团客户? 2008 Confidential DCX92、全业务竞争的市场焦点：得集团客户者得天下1. 集团客户市场是信息化服务需求极大的增长点，是电 信公司转型的高价值突破点。这必然是竞争对手的首 攻目标VIP VIP客 个人VIP 户需求增长点2. 中国移动个人大客户（全球通VIP）的63%是集团客户 的决策层和管理人士，他们为中国移动提供了超过34% 的总收入，是主要的高利润来源锁定集团客户才能锁 定高价值的个人客户 3. 集团大客户还是主要社会资源的拥有者，尤其是很多 公公信息资源垄断在集团客户手中（公安部的人口信 息、气象局、工商局、税务局），如果无法锁定，我 们在信息稀缺资源上会难以掌控集团客户主要社会资 源 带动增值业 务的普及和 使用量“ 竞争对手“我的 ” e家”聚集群体 客户的策略4. 集团客户的信息化解决方案的推广和应用还能有效带 动并提升个人客户市场数据增值业务的普及和使用量 。两者之间存在着互相促进的良性发展关系。（比如 12580业务、手机短信打假业务等）这是典型的“多边 市场收入”的商业模式，“大盖帽两头翘，吃了原告 吃被告” 5. 以“中国电信”为代表的竞争对手已经采用了“商务 领航”、“我的e家”等竞争方式，将个人客户按工作 关系和家庭关系聚集成群体客户作为集成化营销对象 ，又发挥了自己的先天优势，更巧妙地削弱了中国移 动在个人客户营销上的优势。语音业务的优惠成为对 手吸引客户的利器！? 2008 Confidential DCX10目录1 2 3 4全业务的竞争本质和走向 精准定位统领下的整合营销 重点突破奠定营销基础工程 结束语：把握十大原则，实现整合营销? 2008 Confidential DCX11中国移动集团公司面临的主要问题对外开放合作的资源整合? 公司战略定位：是做移动信息专 家还是全面的信息服务专家？如何加强集团客户部在移动内部的地位? 品牌：集团客户的全业务竞争需 要基于“品牌”为核心的整合营销 ? 宽带：如何打破固定宽带接入网 的垄断，成为集团客户市场竞争 的难点 ? 集团客户部地位：如何加强集团客 户部在中国移动内部的地位，获取如何打破固定宽带接入网的垄断 品牌营销建设公司战略定位更多资源的支撑，理顺与横向相关 部门、纵向与省公司的关系与流程 已成为当务之急 ? 资源整合：对外开放合作的资源整 合? 2008 Confidential DCX12中国移动集团公司面临的六大压力政治层面 (避免重蹈中国电信当 年的覆辙) 资本层面 (面临市场不确定因素， 投资者给公司在资本层 面上的压力) 市场层面 （既有来自新电信与 新联通的正面竞争， 又有IP化的互联网公 司的冲击）内部士气 (管理层、员工所面临的 压力)中国移动集团 公司面临的六 大压力网络与技术层面 (TD与固网宽带所可能 带来的压力)业务层面 (通信业务向信息化服务 转型)? 2008 Confidential DCX131.1、战略定位:做移动信息专家还是全面的信息服务专家由于客观历史的因素（信产部408号文件等），在过去十年中，中国移动被动地 、被迫地把自己定位为“移动信息专家”，但面对新形势下电信重组后的“全 业务竞争”我们必须回答以下问题：全业务运营全面信息服务专家1. 我们是否需要战略转型，把事业领域 扩展为“全面综合信息服务专家”？ 2. 我们目前的内在资源和外在资源又 能否支撑“全面综合信息服务专家 ”的新角色？？中国移动 移动信息专家? 2008 Confidential DCX3. 在这种战略定位的角色转变中，我 们将会失去什么？哪些关键点需要 改变？改变的风险会有多大？141.2、中国移动集团公司的企业战略定位选择1坚持只做“基于移动终端为核心”的信息化服务，充分发挥过去在个人市场上 取得的规模、商业运营经验、品牌形象积累等方面的专业和先发优势，努力针 对集团客户细分市场来挖掘除了“人与人”之外，“人与物”“物与物”的沟 通模式，成为移动宽带互联网时代的“移动信息专家”，放弃基于“固网”十 “移动”的全面信息化捆绑模式，从而实现以“专”致胜 彻底放弃原有“移动信息专家”的核心定位，将自己定位为“全面综合信息服务 专家”，同新电信、新联通展开全方位、无差异的同质竞争。其风险在于： 1. 2. 容易招致不对称管制的政策风险 在固网基础电信业务方面难以取得竞争优势 投入与产出难以取得高效益的回报 必须放弃原有的经营模式、改变组织结构与流程、甚至连“中国移动 通信”的企业品牌也要改变（客户不会到同仁堂买西药）2中国移动集团公司企业战略定位3. 4.3采取两条腿走路、两种经营模式并行的方式：在中国移动通信“移动信息专家” 的定位之外，以相对区隔的方式启用一个新品牌的“事业部”或“营销中心” 专门做“集团客户”市场的“全信息化服务”。这种模式类似：宝洁公司与高 档化妆品SKⅡ、丰田公司与高端独立汽车品牌“雷克萨斯”、菲利普.莫里斯烟 草公司与“达能食品公司” 1. 2. 3. 有相对区隔独立的组织结构和流程以及商业模式 有与“中国移动通信”相对独立的品牌营销推广 对集团客户市场进行更具针对性和有重点选择的营销综合评估：我们向贵公司推荐第三种战略经营模式，是为上策；第一种战略 定位模式为中策；第二种战略定位模式为下策? 2008 Confidential DCX 15? 企业的战略扩张方式：1 扩张方式一 吃住一个领域的跨人群扩张。(例：中国移动、格力空调)2扩张方式二 吃住同一类人群的跨行业、跨需求扩张。（例：维珍、迪斯尼）3扩张方式三 以资本投资为杠杆的战略扩张。 a) 专业化为基础的多元化经营。（例：GE的“数一数二”战 略）； b) 专业化经营为核心，同时以隐蔽的方式进行多元化的投资。 （例：菲利浦·莫里斯烟草&达能食品、宝洁&SKⅡ、丰田&雷 克萨斯）。? 2008 Confidential DCX16中国移动的发展机会分析业务机会市场空间机会基础通信业务信息化业务国内市场国际市场移动业务全业务有限存量市场大量低端客户市场资本扩张机会审慎的资本运作围绕产业链的、 积极主动的资本运作? 2008 Confidential DCX竞争对手的优劣势分析新电信与新联通的优势 新电信与新联通的劣势1、政府扶持：从非对称管制 政策、资金方面的扶持； 2、网络层面：固网宽带的接 入优势； 3、渠道层面：集团大客户部 的渠道、客户资源、市场人才 储备上面的优势； 4、信息化转型层面：中国电 信内部组织、流程、品牌以及 资源整合的改造已初见成效； 5、资本市场层面：卸下包 袱，资本市场的压力较小，可 以进行长远的战略规划与资本 运作；1、产业联盟：产业联盟方面 落后于中国移动的； 2、资金层面：未来的网络升 级以及营销投入可能缺口较 大； 3、个人市场：个人市场的移 动业务方面，从规模到经验还 是落后于中国移动； 4、语音业务：遭受IP化和移 动化的双重打击，语音业务是 电信的软肋； 5、人力资源：在人才结构、 员工素质和员工规模上与移动 相比没有优势。? 2008 Confidential DCX18移动自身的优劣势分析中国移动的优势 中国移动的劣势1、个人市场优势；用户规模 2、总体品牌形象良好（390 亿美元的品牌价值） 3、成本领先 4、合作伙伴的资源以及合作 模式 5、资金实力（但现在没有充 分发挥资金的作用） 6、管理组织经验以及人才优 势；1、政策上面临不对称管制； 2、网络方面固网宽带资源落 后与竞争对手； 3、TD产业自身的技术与产业 链的不成熟，以及与国际主流 3G不接轨； 4、集团客户市场的品牌建设 落后于竞争对手。? 2008 Confidential DCX19选择“以两条腿走路”为战略的五大理由政策层面在目前局势下，尽量避免政策环境的进一步恶化（吸取中国电信 集团的教训）； 信息化纵向应用的潜力巨大，尤其是移动信息化业务是一个无限 海量的蓝海市场（人与物、物与物的沟通）；纵向层面横向层面海外国际化巨大的扩展空间（学习华为与沃达丰的先进经验，利 用中国政府对第三世界的外援政策，联合大唐输出TD）； 能够最大限度的发挥我们在移动信息化方面的优势；优势层面集团客户 市场层面? 2008 Confidential DCX两条腿走路战略，进可攻、退可守，发展集团客户仍然需要移动 信息化作为重点突破点20移动信息化的六大突破从未来的角度看：中国移动如何主导移动互联网的发 展是成功的关键（互联网的热点应用尽可能搬到手机 上来）。 从历史的角度看： 在过去的十年中， 中国移动的成功在 于替代了固定电话 的语音业务。? 个人信息媒体—基于个人的信息搜索（例如移动google） 与信息发布（第五媒体的概念）； ? 个人娱乐终端 ? 无线控制终端 ? 身份识别器（人和物的身份识别） ? 移动支付终端 ? 移动信息的“沃尔玛”（控制零售业、从信息产品做起）目前中国移动可以从移动信息搜索、移动身份识 别、移动娱乐服务三个方面作为切入点。? 2008 Confidential DCX21中国移动竞争的五大策略策略一： 品牌化区隔策略 策略二： 重点化突破策略 竞争 的五大策略 策略四： 合作化整合策略 策略五： 差异化发展策略 策略三： 信息化转型策略? 2008 Confidential DCX22中国移动近期最重要的五大工程客户挽留与发展集团客户的分类 与价值评估集团客户需求与 业务模块化? 两大层面： ? 基础需求： ? 应用需求：内部 应用+外部应用 ? 九个模块集团客户的品牌 建设集团客户市场的 商业模式创新? 对所有高价值客户（ ? 重点研究集团客 集团、家庭、个人） 户分类与价值评 ，通过拼资费、拼关 估。 系、拼服务、拼信息 ? 集团客户可分三 化业务捆绑做好客户 类： 挽留，并把这些客户 ? 1、名利双收型 的流失率作为重点指 ? 2、社会效益型 标来考核。 ? 新客户的拓展重点锁 定动感地带用户。 （政府和非赢利 型机构） ? 3、聚类型 ? （中小型企业）? 集团公司应当机立 ? 着重整合信息化 断推出一个全国统 一的集团客户品牌 ，减少资源浪费， 顺应市场需求，实 现品牌化的内部及 外部资源的整合营 销。 业务开发合作伙 伴，强势掌握稀 缺信息资源的合 作伙伴，信息终 端类合作伙伴， 拥有特殊客户关 系和特权的合作 伙伴等等。? 2008 Confidential DCX232.中国移动“集团客户”市场的品牌营销建设极为迫切全业务运营的大环境下，为锁定集团客户、实现业务的高效集成套餐营销、应对竞争 对手的品牌策略、各省公司的迫切需求，集团客户市场的品牌营销建设极为迫切中国电信“商务领航”是大陆第一个集团客户品牌? 2008 Confidential DCX中国联通也推出了：“联通商务”242.1、集团客户市场的全业务竞争需要差异化的“品牌建设工程”理由一：锁定集团客户 与集团客户的营销沟通需要“名正”才能言顺。没有一个“非移动化”的 品牌做平台，难以实现整合营销 理由二：实现业务的高效集成套餐营销 集团客户的产品业务种类繁多，层出不穷，没有一个品牌来集成化整合包 装，就会使营销成本加大中国移动省公司 需求迫切锁定集团客户理由三：掌控合作的产业联盟 集团客户市场的信息化推广需要建立在产业价值链的合作和整合之上，没 有一个品牌，我们难以号召和融合战略合作伙伴，在合作中难以控制和管 理伙伴，容易被伙伴边缘化竞争对手已经 抢得品牌先机实现业务的高效 集成套餐营销 掌控合作 产业联盟理由四：竞争对手已抢占集团客户的品牌先机 中国电信“商务领航”是大陆第一个集团客户品牌 中国联通合并中国网通有：“宽带商务” 理由五：中国移动省公司需求迫切 中国移动广东分公司推出了“动力100”的集团客户品牌 中国移动河南分公司推出了“全沟通”的集团客户品牌建议：集团公司应当机立断推出一个全国统一的集团客户品牌，减少资源浪费， 顺应市场需求，实现品牌化的整合营销? 2008 Confidential DCX 252.2、集团客户品牌设计策略? 核心品牌价值：全信息服务，全价值提升 ? 相关性：能定位在集团客户对“全业务信息化服 务”的需求与期待上核心品牌价值?相关性广泛性：不仅局限于“商务客户”，还要能涵盖 非赢利性组织，如政务客户实用性?品牌设计原则 独特性 广泛性专属性：能够使中英文名称及标识都能获得法律 的注册保护?独特性：能够在推广中便于传播和接受，无负面 联想专属性?实用性：能够在应用中起到对客户是业务集成的 总称，对伙伴是整合资源的旗帜的多重 效用。一个品牌：双向沟通，一个硬币 的两面? 2008 Confidential DCX262.3、集团客户品牌的应用组合建议（1）?定义：集团客户品牌是集团客户业务及信息服务解决方案的统一名称，同时也是 面向产业合作伙伴联合共赢的统一平台。它体现的是以信息致胜为宗旨，帮助客 户和伙伴创造共赢的全面价值的提升 具体应用组合示范以“动力无限”，英文名“Infowin”为例）?* 与标准业务模块集成组合使用* 与行业应用组合使用? 2008 Confidential DCX272.3、集团客户品牌的应用组合建议（2）* 与某个主推的单项业务组合使用* 与相关合作伙伴联合推广组合使用? 2008 Confidential DCX282.3、如何打破固定宽带接入网的垄断成为集团客户市场竞争的难 点1. 2. 充分发挥原来中国铁通已有的固网宽带接入资源 有重点地选择高价值集团客户社区进行固网宽带的争 夺，尤其重视与有实力的房地产开发商合作，针对新 楼盘、新经济技术开发区、政府新区与对手竞争 借助政府数字化城市的建设，大力发展以WLAN、WIFI 、WIMAX等高速无线宽带网的覆盖和运营。（青岛、厦 门移动经验、力争把TDS-CDMA与WIFI、WIMAX的混合组 网及运用协调起来） 深入研究如何与各地的广播电视有线网络公司的紧密 合作，利用它们和固网电信运营商的竞争矛盾，实现 强强联合，把其固网宽带的资源融入集团客户信息化 服务的大套餐进行捆绑营销，利益分享。（厦门移动 已取得经验） 专题研究与拥有固定电话专网的集团大客户、行业大 客户如何进行合作模式创新的拓展，争取连网络带用 户资源全部一体化解决。比如：大庆油田、新疆建设 兵团、大型矿山等。要尽快组织试点，总结出几种成 功的规范模式来进行全国推广。29发挥铁通优势3.合作模式创新 有重点的选择高 价值客户打破固定宽带接入网 垄断4.与广电的合作借助政府数字化 城市的建设5.? 2008 Confidential DCX2.4、如何加强集团客户部在中国移动内部的地位如何加强集团客户部在中国移动内部的地位，获取更多资源的支撑，理顺与横 向相关部门、纵向与省公司的关系与流程已成为当务之急1. 明确集团客户部在中国移动营销系统中的职责、权利 ，协调好与市场部、数据部的工作关系和利益关系； 营销中心只有市场部（负责个人及家庭市场）和集团 客户部（负责所有法人单位市场） 3. 处理好由集团客户信息化业务带来的个人数据业务收 入增长的业绩考评与利益协调（如：财信通业务） 2. 处理好全球通个人大客户营销与集团客户营销之间的 关系，逐步实现与集团客户相互重叠的个人大客户营 销统一到集团客户手上，实现一体化运作5.加大集团客户营销在KPI考核指标中的权重分 数（目前占5分），同时在目前阶段应将集团 客户的KPI考核指标的设计向集团客户的保留 锁定（考核流失率）与信息化重点业务的普 及倾斜。利润及收入不应当成为现阶段集团 客户的考核重点。中移动在08年，09年最为 重要的战略是有效防止集团客户的转网流失 ，锁定其不走是重中之重，必须以优惠方案 来换取时间，为日后的营销赢得战略机会集团客户部4. 尽快出台针对跨省跨国的集团客户需要一 点统一受理“全业务解决”，实现全国全 网跨地区营销支撑的管理办法和规范流程 ，同时要处理好此类客户总部在当地省移 动公司办理业务后，省公司与其他兄弟省 公司的业绩收益平衡（北京移动中石化案 例）中国移动集团? 2008 Confidential DCX 30目录1 2 3 4全业务的竞争本质和走向 精准定位统领下的整合营销 重点突破奠定营销基础工程 结束语：把握十大原则，实现整合营销? 2008 Confidential DCX313.1、集团客户的分类与价值评估工程?集团客户定义：相对于个人移动通信客户，集团客户是指两个或两个人以上的法人团体组织，为了组织内部员工之间、员工与机器（物）之间、机器与机器之间，以及组织与客户、组织供商之间进行信息 和物质交流而形成的信息服务需求。实现这一需求的目的可以包括增加收入、降低成本、提高服务水平 和生产经营效率中的一项或多项。组织内部员工之间员工与机器之间机器与机器之间组织外部客户? 2008 Confidential DCX供应商323.1、集团客户市场的细分的基本维度专业需求/纵向应用/复杂的/客户化程度高早期主流/ 经济影响力 大型的/自我为 中心/自信的 晚期主流/ 社会影响力创新型/ 技术先锋 小型的/合作的/ 需要帮助的 创业型/ 被动跟随通用需求/水平应用/简单的/客户化程度低? 2008 Confidential DCX333.1、影响集团客户市场的细分的主要因素? 企业规模是影响其需求特征的首要因素中小企业 企业数目 规模 需求 投入 渠道 产品 定价 自我性 所需技能 很多 小型---中型 标准的解决方案 规模小 间接/伙伴 标准的产品/方案，有时需集成 标准的 弱 通信、IT、系统、数据方面的技能大型企业 较少 大型—特大型 个性化解决方案 规模大 直销/紧密合作伙伴 复杂的集成方案 个性化的 强 通信、IT、系统、数据方面的技能? 较少的客户，很多的用户数 ? 复杂的需求 ? 直接销售与服务? 2008 Confidential DCX? 许多的客户 ? 标准的需求 ? 间接销售与服务343.1、影响集团客户市场的细分的主要因素（续）低不同行业的集团客户对不同应用方案需求的规模和重 点又有所不同复 杂 程 度大 高? 2008 Confidential DCX解决方案市场需求小中大353.1、集团客户市场细分的测量系统企业总人数企业总人数增长水平 企业总收入 企业总收入增长水平第一步：规模细分第三步：信息化复杂程度 集团客户市场细分测量系统投资规模关系管理客户数 代理商供应商数 解决方案应用类型数第二步：信息化投入规模投资规模增长水平 人力资源规模 人力资源增长水平? 根据公共统计数据和专项调查收集各项指标数据 ? 按照5分法对各项指标评分，并对各步骤计算简单算数平均值 ? 例如：规模细分、企业总人数、先按人数排序，占企业总人数钱20%为5分，后20%为1分? 2008 Confidential DCX 363.1、集团客户分类通用（大众）市场 中小企业（聚类型） 专业（个性）市场 大企业（经济型） 政要客户（社会效益型）?服务为主 ?业务导向、创新拓展 ?重点考虑： ?聚集效应 ?规模取胜 ?主要营销策略： ?大众市场营销，如： 广告、讲座等 ?业务与服务并重 ?多重价值取向： ?社会及行业影响力 ?经济影响力 ?名利双收 ?核心价值： ?社会影响力 ?意义：形象示范 ?权威营销领袖（营销 助手）掌控公共信息 可创新为信息化新业 CP CP） 务（CP主要营销策略：客户经理制、直销，具体根据客户价值的不同采 取不同的策略? 2008 Confidential DCX373.1、集团客户价值评估企业规模 经济价值企业人数 企业人数增长水平 企业收入 企业收入增长水平 企业利润率 企业利润率增长水平 对企业信息化的认知程度盈利水平信息化态度对企业信息化的重视程度 信息化需求的复杂程度 信息化投入总额按照市场需求潜力，我们 首先可以将客户归为三类 : ? 社会经济双重价值型（大 行业、大集团） ? 经济价值型（聚类型中小 企业） ? 社会价值型（非盈利权威 组织）市场需求潜力 信息化投入信息化投入增长水平 企业信息化管理人员数 企业信息化管理人员数增长水平 / 制定行业政策/标准的参与程度/ 行业政策/标准 影响力在地方经济的总体地位与相关行业主管政府部门的关系程度 对行业内信息资源的参与程度社会价值行业资源影响力对行业内权威媒体的影响程度行业示范影响力相关行业组织和活动的参与程度 / 业内相关排名次序/美誉度? 2008 Confidential DCX383.2、集团客户需求与业务模块化工程集团客户需求应考虑关键个人需求与组织需求的协调影响集团客户个人需求的主要因素分析影响集团客户机构需求的主要因素权力 成就 被赏识需要将个人的控制力和影响力，延 展到别人和其他事情上 需要做事有成绩，或推动积极的转变财务保持或改善公司在金钱上的效益， 或控制成本 保持或改善生产力及业绩，或满足时 间上的要求绩效 需要被人器中，或受人尊敬 需要和其他人有联系，有归属感和团 队关系 需要获得明确定义和清晰结构 需要获得个人的“灰色利益” 形象被接纳 有调理 利益获 得保持或改善声誉，信用，或公司的士 气? 2008 Confidential DCX393.2、集团客户需求与业务模块化工程团体客户信息化需求模块总结两大层面、九个模块：外部信息化 应用系统服 务 对 象内部信息化 应用系统 人力资源管理 信息化解决方案 办公信息化 解决方案 生产管理信 息化解决方案 财务管理信息 化解决方案外部信息化 应用系统? 基本需求：信息化传输需求、信息 化接入需求、信息化基础系统咨询 设计、建设、维护，外包服务需求服务对象管 理信息化解 决方案合作伙伴管 理信息化解 决方案合 作 伙 伴? 应用需求：内部应用包括“财务信 息化管理”、办公信息化管理、人 力资源信息化管理、工作过程的信 息化管理 ? 外部应用需求包括： ? 广义的服务对象（客户）营销 及关系信息化管理信息化基础 支撑系统通信传输 解决方案终端接入 解决方案基础信息系统 服务解决方案? 广义的合作伙伴（供应商、服 务商、经销商）信息化管理? 2008 Confidential DCX403.2、集团客户需求与业务模块化工程集团客户信息化需求OA办公业务模块示范日常办公需求 信 息 化 需 求 实?企业邮箱 /语音 /PushMail 邮件/PushMail QQ/MSN 通 ?QQ/MSN ?公文 ?日程安排 ?交办事务 ?名片夹 ?收发文管理 ?物品管理 ?档案管理 ?公章管理 ?图书管理 ?集团短信（查 询） ?企业邮箱 WAP ?WAP WAP信息门户 ?会议计划 ?会议安排 ?会议查询 ?会议通知 ?会议机要 ?移动视频 ?集团短信 ?企业邮箱 WAP ?WAP WAP信息门户 Push ?Push Mail ?集团总机-会议电话 / ?企信通-短信发送/ / 短信群发/上传通知 / /日程提醒/邮件提 / 醒/通讯录管理 ?手机地图 ?移动视频 ?集团短信 ?集团彩信 ?企业邮箱 WAP ?WAP WAP信息门户 / ?企信通-短信发送/ / 短信群发/上传通知 / /日程提醒/邮件提 醒 ?移动视频 ?集团短信 ?集团彩信 WAP ?WAP WAP信息门户 ?企业网站 / ?企信通-信息发布/ 上传通知 ?短信直联 ?车辆管理 ?值班管理 ?经费管理 ?规章制度资料管理需求会议管理需求行政事务需求信息服务需求?最新通知 ?新闻发布 ?电子论坛 ?通讯录 ?公告牌现信 ?集团总机\集团 \ 手 短号\集团商务电 \ 段话/ ?移动办公-短信/ /WAP 彩信/WAP ?企信通-短信发送 / /短信群发/上传 / / 通知/日程提醒/ / 邮件提醒/通讯录 / 管理/移动电子名 软片方件 式OA Office WPS MS Exchange消息系统等 系统应用软件（OA OA）、Office Office套装软件、WPS WPS文字处理软件、MS Exchange 各类微机及终端、工作站、企业信息机、图形及图像处理设备、电话机、传真机、视频会议设备等? 2008 Confidential DCX413.2、集团客户需求与业务模块化工程集团客户信息化需求HRM人力资源模块示范招聘管理需求 信 息 化 需 求 实?发送招聘岗位给 内部或人才机构 ?发送信息给应聘 人员 ?发送和查询企业 后备人才库名单 ?发送意见表 ?企业邮箱 ?集团短信职务管理需求?电子邮件 发送组 织流程图 ?发送公司职能分 布给新员工或变化 时发给员工 ?职务变动信息发 布 ?集团短信 ?集团彩信 / ?企业邮箱/语音邮 /PushMail 件/PushMail WAP ?WAP WAP信息门户人力规划需求?实时发送季度年度 人力资源数据 ?人力资源需求收集 与反馈 ?向职员发送意见表培训开发需求?培训信息实时传递 ?企业知识传递 ?培训需求收集 ?培训效果跟踪绩效考核需求?季度年度考核标准 更新 ?考核表发放和反馈 ?考核结果公布 ?绩效申诉处理与反 馈?集团短信 ?企业邮箱 ?集团彩信 WAP ?WAP WAP信息门户 Push ?Push Mail / ?企信通-短信发送/ 短信群发/IM ?移动视频/IM ?集团短信 ?集团彩信 ?企业邮箱 WAP ?WAP WAP信息门户 / ?企信通-短信发送/ / 短信群发/上传通知 / /日程提醒/邮件提 醒?集团短信 ?集团彩信 WAP ?WAP WAP信息门户现通 ?移动视频 信 手 ?集团彩信 段 ?移动IVR IVRWAP ?WAP WAP信息门户 ?企信通/短信群发方式人力资源管理系统：系统崇尚实用的人力资源管理思想，着眼于中国企业的管理特色和实际需要， 涵盖了现代企业人力资源部门对企业的组织和员工在企业发展过程中的全面管理，从人力资源计划 （包括机构管理、职位管理、职位分析）、人才招聘到人事管理（包括人事信息管理、合同管理、 软 / 件 考勤休假管理、保险管理、绩效评估、转岗离职管理）、薪资/福利管理以及员工的培训与职业生涯 规划等各个方面，并提供功能强大的查询统计功能与报表输出功能，能够动态直观地反映企业人力 资源的状况，为人力资源管理提供高效的决策支持 企业信息机、打卡机、考勤机等42? 2008 Confidential DCX3.2、集团个人客户工作需求基础模块示范基于心理需求的 通信手段 — 同级—同级领导?语音通信需求— 领导—下级领导?语音通信需求 ?手机邮箱 ?集团彩信/短信 ?会议短信/彩信表扬 ?手机邮箱— 领导—员工?语音通信需求 ?集团V网/移动MSN ?集团彩信/短信 ?会议短信/彩信表扬 ?企业WAP门户--领导-----客户?语音通信需求 ?集团V网/移动MSN ?数据卡 ?业绩短信/彩信汇报 ?最新产品信息传递权力需求?手机邮箱 ?移动MSN/QQ ?会议短信/彩信表扬成就需求?手机邮箱?管理经验短信/彩信?短信/彩信交流表扬 ?手机邮箱关爱?短信/彩信交流表扬 ?手机邮箱意见反馈?移动MSN ?手机邮箱意见反馈被赏识需求交流?手机邮箱群发表扬 ?集团短信/彩信交流?集团短信/彩信交流 ?移动MSN ?集团数据信息交流 ?信息条理性的短信/?手机邮箱交流 ?移动MSN ?移动MSN ?企业WAP门户?手机邮箱交流 ?移动MSN ?移动MSN ?企业WAP门户被接纳需求?移动MSN ?集团数据信息交流有条理需求?信息条理性的短信/彩信?基本通信需求彩信?高保密的移动MSN ?高保密的手机邮箱 ?高保密的移动MSN ?高保密的手机邮箱 ?高保密的移动MSN ?高保密的短信/彩信安全感需求?高度保密的手机邮箱43? 2008 Confidential DCX3.2、围绕不同阶段集团客户需求的营销重点与策略侧客 户 价 值B A 阶段A新客户 阶段B成长客户 C E 阶段C成熟客户 阶段D衰退客户 阶段E流失客户 D客户生命周期生命周期线平移不同周期 划分标准从集团客户入 集团客户购买 网到购买开始 范围扩大，购 增长 买量大幅增长集团客户非常 稳定，业务购 买完整成熟 如何培养顾客忠 诚度？集团客户购买范 集团客户退出移 动服务阶段 围和规模缩小 （因自身或业务 价格等原因） 如何延长客户 ” “生命周期”？ 是赢回客户还是 放弃？生命周期分析和监测面临的主要 营销问题如何让客户感 如何吸引客户 知价值并将客 扩大购买份额 户留住 和使用更多业 务？挖掘客户需求 和消费驱动制定营销和 服务策略免费或优惠促 规模销售、交 不同生命周 销期、与客户 叉销售、向上期的策略业务质量控制、 设计转换成本、 个性化的差异服 务创造新的价值； 制定新的优惠计 实现业务升值、 划、与客户共同 帮助客户转型、 分析流失风险 扩大转换成本共同分析价值 销售 创造、加强差 异性战略控制? 2008 Confidential DCX443.3、集团客户市场的商业模式创新工程集团客户业务的商业模式1.B-B-C的商业模式（集团客户 的客户）2.B-B-E的商业模式（集团客户 的员工）3. B-B-M的商业模式（集团客户 的设备工具） 4. B-B-P的商业模式（集团客户 的伙伴）? 2008 Confidential DCX453.3、集团客户市场的商业模式创新工程围绕商业模式和产业链的合作联盟合作伙伴类型：SI ?信息化业务开发合作伙伴（SI SI） 重点是在某个行业某个领域的信息化系统集成商（有业务应用，有 客户关系，如东软、浪潮、博科）按终端用户数收入分成 ?强势掌握稀缺信息资源的合作伙伴（CP） ?信息终端类合作伙伴（电脑十电信运营商、黑莓十电信运营商） ?拥有特殊客户关系和特权（银联、公安）的渠道合作伙伴（中国特色）按增值收入 分成 ?拥有固定专网和客户群的合作伙伴（广电、油田） ?目前的突破口在于“又红又专”的各个行业的信息化集成商（既有客户关系又有解决 方案）? 2008 Confidential DCX463.3、集团客户市场的商业模式创新工程合作伙伴合作模式与管理机制管理机制：?分层、分类、分级管理（对应利益分 成机制） ?资质评估：注册资本、信誉、实力、 影响力等 ?能力和业绩的积分管理：包括收入贡 献、投诉处理等 ?退出管理：根据其业务质量和业绩进 行优胜劣汰 ?对各类伙伴的权利、义务进行明确界 定 ?商机报备：为避免恶意竞争，通过该 机制进行商业机会的公平公正管理的合作合 资领域合 作局部合作方式排他性全面合作? 2008 Confidential DCX473.3、集团客户市场的商业模式创新工程国外合作模式案例SAP Siebel T-systems 与微软、SAP SAP、富士通、西门子计算机Siebel Siebel建立的战略 合作伙伴关系 Cisco IBM合作，在JP JP AT&T 与Cisco IBM Cisco、IBM JP摩根项目中与计算机科学公司、安达信、 贝尔大西洋网络整合部合作 Accenture ) HP EMC BT 与Accenture & CSC( CSC(咨询与集成)、与HP Cisco 、EMC HP、 EMC（存储 Oracle(e-business ) intel( Oracle(e-business领域)、与intel( intel(在无线局域网 领域公司）、微软、Oracle(e-business ) 运营领域)的合作? 2008 Confidential DCX483.4、集团客户渠道建设模式选择按照对集团客户的细分，建立相应的销售队伍和服务渠道是发展集团客 户，提高客户服务深度和广度的基础渠道模式 ?客户经理 行业系统集成商 有特殊关系的合作伙 伴 大企业政府机构不同渠道分工 成立专职的集团客户经理直销队伍， 发展有实力的系统集成商和客户关系 拥有者为SI，全面负责对A.B类大型 集团客户和政府机构的销售和服务 （政府机构作为重要客户，其销售和 服务有客户经理负责） 在自办营业厅和合作营业厅建立统一 形象的集团客户“店中店”，负责对C、 D类中小型集团客户的销售和服务 利用呼叫中心，承担针对C、D类中小 企业售前和售后的咨询服务，并辅助 承担电话销售功能 在网站上针对C、D类中小集团客户设 立“企业信息天地” 专栏内容 选择外部渠道伙伴负责开发C、D类客 户，销售标准产品49?网站“ ” 营业厅“店中店”?中小企业? ?外部渠道合作伙 伴集团客户呼叫中 心? 2008 Confidential DCX目录1 2 3 4全业务的竞争本质和走向 精准定位统领下的整合营销 重点突破奠定营销基础工程 结束语：把握十大原则，实现整合营销? 2008 Confidential DCX50结束语：把握十大原则，实现整合营销十大原则： 1.锁定集团客户核心资源，加大其退出成本:信息化业务锁定、平台锁定、沉没 成本锁定等 2.处理好关键个人与集团客户利益的关系：建立关键个人贴身的、可持续的客户 关系管理机制 3.集团信息化业务在目前的初级阶段应着重发展基于短信、彩信、 IVR语音增值 业务等稳定成熟的平台上进行广泛的应用开发，对先进技术的推广需要进行研究 和试点 4.发展、培养和利用好集团客户内部的代理人 5.建立“又红又专”的SI伙伴联盟，实现利益长期捆绑 6.聘请常年合作的相关权威专家成为信息化营销顾问 7.充分融入政府信息化战略，借政府之力推广集团信息化业务 8.利用高峰论坛、典型客户的案例以及现场体验式营销来推广新业务 9.经常性的开展内部的优秀营销案例的评选与总结，实现重点化的全国推广 10.充分利用公关、公益活动和媒体新闻软宣传造势，推进集团信息化? 2008 Confidential DCX 51谢谢！? 2008 Confidential DCX52
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