联想控股新战略复制巴菲特模式:上市是长期目标_业界_科技时代_新浪网
联想控股新战略复制巴菲特模式:上市是长期目标
　　本报记者 侯继勇 北京报道
　　9月8日，新任联想控股董事长柳传志对联想控股来了一次总检阅：陈绍鹏、陈浩、陈国栋、赵令欢、林杨、吴亦兵先后走上前台，代表联想集团、联想投资、融科置地、弘毅投资、神州数码、联想直投做公司介绍。
　　回顾来路，展望前程，坐在台下的柳传志心情一定很不平静。往事历历，联想过去25年经历种种辉煌与坎坷一页页从脑海中翻过。
　　1984 年，联想从中科院创业时，是一间小平房，其前身是计算所传达室。2000年，在人民大会堂，联想分拆，柳传志交旗，旗下公司已经包括联想集团、神州数码。 2004年，联想20周年大会，旗下新添了联想投资、弘毅投资、融科置地。年年事不同，如今又新添了联想直投公司。
　　柳传志壮志不减当年，就在受任联想控股董事长的当天，这位65岁的创业者旋即宣布了联想控股的新战略，开始了自己的新征程。他这样描述自己的新目标：把联想控股打造成像巴菲特集团、或长江实业那样的旗舰。
　　这是他的第二次创业。要成功，柳传志面临许多挑战，其中包括产权问题、公司社会化问题，一如当年。柳传志认为自己已经跨出了第一步――当天，泛海集团宣布参股联想控股。柳传志说：这件事的重要意义可与1993年联想成立职工持股会相比。
　　7年后，也就是2000年，通过员工持股会，联想创业元老640人获得了联想35%的股权。
　　类巴菲特模式
　　有人认为，联想控股的新战略是一个类似于瑞典银瑞达集团的架构：通过一家控股公司，进行广泛的企业投资。银瑞达是一家重要投资集团，持有瑞典国内外一些重要公司，包括制药商阿斯利康(AstraZeneca)及爱立信的股份。同时，银瑞达集团旗下还拥有直接投资、私募、风险投资基金。
　　负责联想直投业务的联想控股常务副总裁吴亦兵认为，联想控股与银瑞达存在区别，它更像巴菲特的投资模式，或者李嘉诚的长江实业。他解释，银瑞达对所投公司占股较小，而李嘉诚的长江实业、巴菲特对所投资公司的持股比例相对较高。
　　柳传志说，联想控股制定新战略时，曾经对全球一些公司进行了考察，看哪些公司更适合联想控股的模式。
　　他说，尽管联想控股会向全球先进的公司学习，但联想控股有自己的独特的地方，最重要的区别就是联想有浓厚的产业背景，在发展产业的过程中积累了丰富的管理、运营经验，联想控股、联想投资、弘毅投资在投资中会提供更多的增值服务，即将管理、运营经验输向这些公司。
　　柳传志认为，联想的独特背景使得联想投资拥有自己的优势：以弘毅投资为例，在经济危机的大背景下，很多投资公司所投对象都消失了，但弘毅投资的公司所投的数十家公司中，30%处于快速发展态势，50%超过行业平均水平，仅有两家公司遇到了问题。
　　弘毅投资总裁赵令欢告诉记者，危机发生后，弘毅投资的咨询团队进驻这两家公司，帮助这两公司调低目标，节省预算，强化管理。在联想的帮助下，这两家公司没有像大多数公司一样倒掉，而是坚强地生存了下来。
　　上市是长期目标
　　类巴菲特模式必须拥有与之相对应的治理机制，这是联想所缺失的，就像1993年以前的联想。
　　从联想创立到1993年成立联想建立员工持股会，迈出产权改革的第一步，柳传志用了9年时间。最终股权流通，联想又用了7年。从2000年联想分拆，联想控股成立，到引进泛海集团，完善联想控股治理结构，柳传志同样用了9年时间。最终实现股权流通，柳还需要时间。
　　联想控股成立之际，640名创业者通过联想控股持有联想集团、神州数码股份，上述两家公司全部为上市公司。2001年融科置地成立，随后，2003年联想投资成立，2006年弘毅投资成立，2009年联想控股直投业务成立。
　　目前，创业元老通过联想职工持股会拥有对联想投资、弘毅投资、融科置地、以及联想直投业务的分红权、投票权，但这些权益不能流通。完善公司治理结构，一是必须对职工持股进行公司化处理，二是联想控股实现上市。
　　柳传志解释：目前，联想员工持股会中，个人不能处理所持股权，必须通过理事会才能进行处理。联想员工持股会由柳传志任理事长，刚刚卸任的联想控股董事长曾茂朝任副理事长，此外，理事会还包括一些理事。公司化之后，个人可以处理这些股权，进行交易。
　　交易需要解决估值、需要渠道，而最便捷的就是上市。柳传志说：未来不排除上市，但目前没有计划。
　　上市除了解决上述问题，还能解决联想控股新骨干员工的激励问题。接受采访时，柳传志指着坐在旁边的联想投资总裁朱立南说：“他来联想较早，有股份，但他们两人(即吴亦兵与赵令欢)没有。”他说，未来将与国科控股、泛海集团协商激励问题。
　　柳传志说：只有物质激励才能长期，才能制度化，才能吸引优秀人才。联想控股目前有一大批年龄在30-40岁之间的年轻人，他们均来自国内外一些顶级的投资公司。他说，会把激励问题作为一个长期的目标，小心地去做。
　　65岁的柳传志还有另外一方面的考虑：联想控股的利益可能兑现之后，才能让老人心甘情愿地退居二线。2000年，杨元庆、郭为接班，李勤、曹之江等创业元老退居二线，原因是他们已经在联想职工持股会中拥有股份。
　　引进泛海集团对于联想实现上述目标十分重要。柳传志说：就像1993年，没有人能看出联想职工持股会的价值，也看不出其对联想业务有何正面影响，直到7年后，员工权益实现，联想顺利交班，人们才发现其意义。
　　柳传志说，联想控股国内上市面临政策障碍，中国证监会要求子公司与母公司不能同时上市，但在香港上市完全没有障碍。
　　站好最后一岗
　　8日当天，联想控股董事长还宣布了新的董事会构成：董事长柳传志、董事卢志强、邓麦村、朱立南、曾茂朝，共5人。此次改组前，联想控股董事会共由7名成员，分别是董事长曾茂朝、副董事长柳传志，董事邓麦村、朱立南、杨柏龄、李勤、陈国栋。
　　同时，联想控股组成了新的监事会，监事会主席为李青，监事会成员包括李勤、王军、于振。
　　经过此轮改组，柳传志仍然兼任总裁。此前，有猜测认为，柳传志任董事长之后，将改组联想控股管理层，选出新的联想控股总裁，总裁人选将在朱立南、吴亦兵、赵令欢等数位少帅中间产生。这样，柳传志将逐渐隐身幕后，过一个“快乐老头”的生活。
　　此前，柳传志接受本报记者采访时曾表示，希望退休后做一个快乐的老头。兼任总裁，代表柳传志退出一线尚需时日。
　　国科控股总经理邓麦村接受本报记者采访时表示，泛海集团入股，联想控股刚刚改组完董事会，总裁需要董事会聘任，这是下一步考虑的事情，目前还没有考虑此事。
　　柳传志说，目前还没有考虑继任者的事情，退休会在一个年龄区间内进行。此前，柳接受记者采访时曾表示70岁左右退居二线，以10年为区间，那么其将会在65岁至75岁之间。
　　对于继任者的要求，柳传志表示：目光远大，认同联想的核心价值观，认同联想的方法论。
　　联想的核心价值观包括，把企业利益放在第一位，求实，进取，诚信；要以人为本，调动骨干员工和广大员工的积极性；要心胸宽广。柳说，除了上述品德上的要求外，还要有很强的学习能力，能迅速适应新的领域，面对新的竞争。
　　不到最后一刻，柳传志不会决定自己的继任者。对于挑选继任者的方法，柳传志说，联想一贯的原则是在赛马中识别好马，光说不练假把式，光练不说是傻把式，既要能沟通，又要能执行。
　　尽管没有公布退居二线的具体时间，但柳传志说，现在是站好最后一岗，为年轻人把平台建好。
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由Passbook联想到Path的盈利模式
在今年6月用户数已经突破了300万，相比Path 2.0刚刚推出时用户数量的猛增，这个成绩说好不好，说坏不坏。毕竟这是个定位于私密社交网络的应用，它的定位决定了它的成长速度无法与社交网络的领军公司和图片社交新锐instagram相比。
Path能够在竞争激烈的社交网站的夹缝之中安身立命，实属不易，究其根本，还是内功修炼得深厚。
众所周知，Path 2.0以其独特的UI设计吸引了无数拥趸。当iPhone和Android手机风靡全球后，大尺寸触屏手机中应用的UI设计就没有过有影响力的创新。Path 2.0的出现，犹如春风拂面，让人赞不绝口。当用户在使用Path时，会感觉非常的舒适与自然，仿佛在翻阅一本制作精美的日记本，上面记录了自己和挚友们生活中的点点滴滴。正是这样舒适、自然的用户体验使得Path始终保持着很高的用户活跃度。
在积累了足够的用户活跃度与忠诚度以后，Path是时候开始思考如何利用这个平台进行盈利了。虽然Path秉持的理念是一切以用户体验为中心，但是如果公司无法持续地盈利，Path也无法继续保证出众。Path的创始人及CEO Dave Morin曾表示不愿意以牺牲用户体验为代价在Path中植入广告，因此，Path这个平台上的商业模式必须做出创新。
首先，我们先来分析Path现有的盈利模式：
Path上使用最多的功能，莫过于照片分享，而将照片发布至Path时可以选择添加滤镜使照片以不同的效果呈现出来。目前Path上有7个免费滤镜和5个收费滤镜，每个收费滤镜收费0.99美元（6元人民币）。滤镜虽然是一项重要的收入来源，但由于用户的数量和增速有限，这项收入同样是有局限性的。在未来，滤镜只能是占比例很低的一块收入。
与Nike的合作
今年3月Path宣布与Nike达成合作，用户可以将Nike+GPS上的跑步数据以及跑步路线同步到Path上，与好友分享。其实就在Path 2.0推出不久，Dave Morin就表示要推出记录健身运动数据的功能。然而没有人会想到Path会与Nike合作，并将产品的一项功能与一家巨头公司进行无缝合作，并且非常自然地在应用内植入广告，整合推出后的效果着实令人惊叹！可以说，这样的合作是绝对的双赢。
苹果的用户不难发现，iPhone内置了Nike+iPod的功能，这项功能可以实现iPhone同置于Nike+跑鞋中的传感器进行运动数据的同步。
Nike作为全球领先的体育用品品牌，吸金能力自然是毋庸置疑，能同Nike这样的公司合作可能是每家互联网公司都梦寐以求的。Path能在2.0版本推出仅三个月后便同Nike达成合作，可见前期工作准备之充分与用户体验设计能力之高超。
Nike作为行业领先者，同样非常重视产品设计与用户体验，能够认同并且与Path合作，本身也是肯定了Path这个平台的潜在商业价值。虽然二者合作为Path带来的收入数额不得而知，但可以肯定的是这个数字绝不会低，并且给Path带来的品牌价值的增值也非常可观。
Nike在今年1月推出了综合性计量单位——Nike Fuel，并在最近更新的Nike+GPS 4.0版本中加入了这个计量单位的使用，相信很快这个单位也会出现在Path上，让Path用户能够与好友完成标准化的个人运动数据分享。
回顾了Path现有的盈利模式，我们可以发现现有的两条路子虽然不能带来巨额现金流，但至少十分稳定。要想比较客观地分析Path潜在的盈利模式与能力，我们首先要明确Path的理念。正如其他伟大的公司一样，Path将用户体验放在首位，而盈利退居其次。Dave Morin在Path 2.0发布的时候提出，“Path的第二个阶段是要让人们在人生道路上可以抓住所有体验”。这句话饱含深意。一方面，Path的愿景是伴随用户一生，记录这一过程中精彩的点点滴滴；另一方面，Path重视用户的实际体验，并希望以独特的方式将实际与虚拟的体验完美地结合起来，让Path成为呈现用户精彩生活的完美的平台。
在今年的WWDC上，苹果公司发布了自家应用Passbook，我们可以简单地概括其功能为电子票据收纳应用，很多媒体和苹果粉丝将之奉为苹果杀入电子支付领域的又一重磅武器。在称赞Passbook的同时，我们也可以从这个应用上窥探出许多细节，这些细节同样可以被应用于Path上，并有潜力成为Path未来盈利模式的一部分。
Geo-Fence。我们知道在iOS里Geo-Fence的应用不在少数，如苹果自家的Reminder或者大家熟知的大众点评等，而在iOS6中，苹果更是精雕细琢，让Geo-Fence大放光彩，从电话到Passbook都有Geo-Fence的应用。而Path里，我们印象深刻的是，每当用户在不同城市间转换时，Path会自动记录到达某城市。不妨设想一下未来，我们前往一家星巴克，点好咖啡坐下来时，打开手机打开Path，已经自动发布了一条“我在星巴克XX店，猜猜我今天点的是什么？”类似的，当我们在乘坐某次航班的时候，Path会自动发布“我正乘坐XXXX航班前往XX城市”，完成这项功能，也就需要Path也有二维码录入的功能。通过Geo-Fence的帮助，Path实现了Passbook所不具备的社交功能。
数值自动输入服务。这项服务是Path 2.0发布之初，Dave Morin便提出的，他强调，Path上会有更多的数值自动输入服务，以便用户将更多的个人数据带到Path上。于是，这个所谓的“数值自动输入服务”便很有文章可作。Nike+GPS已经是一例典范，将个人运动数据带入了Path，接下来还会有什么呢，我们平时还有什么习惯累积的数值或者数据呢？商场或者咖啡馆的积分，还是某家米其林餐厅的消费金额？Passbook上拥有显示会员卡等卡片账户余额的功能，而Path作为社交工具，自然不会提供暴露个人隐私的功能，如何提供有价值的数值自动输入服务，在未来同样令人期待。
我们在分析Path究竟会加入怎样的功能时，更应考虑用户需要什么样的功能，他们愿意与挚友们分享些什么？现在已有的功能里，照片分享、和谁在一起、位置签到、正在听的音乐、信息和睡眠状态都有一定的活跃度，那么现存功能有哪些不足呢？
在现存功能中，睡眠状态随着Path消息记录的增加变得不再像最初那么酷那么吸引人，逐渐被老用户所遗弃。睡眠状态这项功能如果鸡肋了，Path肯定会舍弃这项促进其名声大振的功能；如果要增强这项功能的话，无非是加入睡眠质量的分析，自动绘制出睡眠深浅程度的图标（就如Dream：On提供的功能一样），这就需要调用更多的手机传感器。而正在听的音乐这项功能，需要用户录下一段音乐，仍旧不够便捷，如果能提供同Spotify或者Pandora结合起来，自动同步听歌列表到Path中，相信也会是一项很酷的功能，同时也能更具现实意义地与好友分享音乐。
Path上都是用户最好的一部分朋友，用户肯定不愿意发布一些信息使这些朋友觉得反感（如炫耀性质的或者着实无聊的内容），因此Path上的信息质量就显得很重要。Path的盈利方向就要侧重提高用户发布信息的质量上来，所有的功能都是为了使用户能够向好友更好地展示自己生活精彩的一部分，如果通过某些功能能够使用户更自信、更亲切地展示自己，用户一定会非常愿意为这样的功能付费的。
Path不是facebook那样的公共社交网站，无法通过硬性的广告来获取收入，如果能够巧妙地植入广告（或者有价值的合作或活动设计），相信Path这样一个优秀的平台能够得到更多的忠诚用户的青睐，而这部分的用户又很大程度上具有较强的消费能力，因此这个平台的广告价值是非常可观的，唯一的问题，是如何以“具有亲和力”和“像朋友互动”一样的方式展示广告。
Path也不是像腾讯这样的公司，没有QQ这样的平台来通过增值服务获取收入。Path需要会员或者各种钻类服务来彰显自己在虚拟的网络生活中独特的地位吗？显然不需要，在Path中，相互关注的用户之间的关系亲密，是一种平等交流、健康互动的状态，提供类似的增值服务只会破坏这种生态平衡，使Path背离原有的价值观。
Path是一家优秀的初创公司，在私密社交网络上比其他竞争者都要走的更远。而回归到一个每家互联网公司都无法逃避的问题——盈利问题时，我们希望这家优秀的公司也能够有独特的、创新的解决方案，在保持并提高用户体验的前提下，我们乐意见到这家公司另辟蹊径，打造不同于其他互联网公司的盈利模式，在瞬息万变的互联网竞争环境中，保持那份初创的精神和那股热情，继续作为业内独树一帜的领导者引领其他互联网公司为提升用户体验而努力。
By: 洪少锋
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